【正文】 企業(yè)經(jīng)營的 “三國演義 ”，三分天下， “隊伍建設 ”有其一137 成本削減 利潤倍增n可 能出現(xiàn)理論上的高標準，不具有操作性n 作為妥協(xié)的產(chǎn)物，可能僅僅記錄現(xiàn)狀水平n 相對靜態(tài)取值n確立高于現(xiàn)狀水平，可以實現(xiàn)的控制標準n以競爭需要確立目標成本值，作為 “ 遠景”n相對動態(tài)取值標準的設立標準的設立 標準的取值標準的取值標準的形成標準的形成傳統(tǒng)做法實戰(zhàn)做法n源自各個工作環(huán)節(jié)的管理改進實踐，對超越現(xiàn)狀水平的標準項目，記錄整理，確立為成本控制標準n依賴職能管理部門、專業(yè)研究機構(gòu)進行系統(tǒng)研究，確立各項成本控制標準n 更多是管理控制標準 n 更多是事前控制標準 n 更多是數(shù)量成本標準 n 更多兼顧無形的成本 n 更重視間接成本控制n 更多是財務核算標準 n 更多是事后統(tǒng)計標準 n 更多是金額成本標準 n 多考慮有形成本控制n 多考慮直接成本控制138 成本削減 利潤倍增n 績效考核的目的性迷失，更多著眼于獎懲，出現(xiàn)考核 “ 恐懼 ” 癥，考核者和被考核者都聚焦于考核獎懲上n 績效考核為成本管理服務，更多著眼于發(fā)現(xiàn)差距和培訓需求，指導對員工的技能、素質(zhì)、心態(tài)和士氣培訓活動推動執(zhí)行的方式推動執(zhí)行的方式 績效管理的運用績效管理的運用投入和重視程度投入和重視程度常見現(xiàn)象正確做法n成本管理應該 “ 持續(xù)化 ” ，著眼于細節(jié)，致力于長時間改進努力，成為一種企業(yè)的常規(guī)的、程序性的活動n企業(yè)管理 “ 運動化” ，隨著企業(yè)高層的興趣和興奮點經(jīng)常轉(zhuǎn)移o 從下到上參與，推動n 職能部門主要起支持、引導作用n 從下到上齊心協(xié)力n 從上到下號召，發(fā)動n 更多依靠職能部門推動、監(jiān)督n 從上到下逐級弱化139 成本削減 利潤倍增成本削減：一種務實的管理改進活動o 進行觀念變革和思維創(chuàng)新，以 “成本削減 ”取代 “成本管理 ”和 “成本控制 ”，發(fā)起務實的管理改進成本削減 VS 成本管理1. 目的性更明確：削減成本2. 管理只是成本削減的手段成本削減 VS 成本控制1. 不預設目標，從現(xiàn)狀出發(fā)2. 追求相對改進，操作性強3. 致力于持續(xù)改進，無止境140 成本削減 利潤倍增第七章：實戰(zhàn)框架第七章：實戰(zhàn)框架o 一、動員和組織準備o 二、成本診斷和分析o 三、成本削減和改進o 四、差異監(jiān)控和鞏固o 五、繼續(xù)改進和提高141 成本削減 利潤倍增講在 “實戰(zhàn)框架 ”前面o 那些坐在會議室里、輕松地劃分市場份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國的。 工作技能 走出普遍的成本優(yōu)勢，建立獨特的成本優(yōu)勢，走出先天的成本優(yōu)勢，建立后天的成本優(yōu)勢216。4. 從失敗到成功的例子5. IBM— 拋開電腦是戰(zhàn)略聚焦116 成本削減 利潤倍增我們的口號是：o 成本必須削減 !!!o 利潤可以倍增 !!!117 成本削減 利潤倍增成本與利潤售價 利潤總成本 直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本 制造費用管理費用 管理成本銷售費用 營銷成本財務費用 資金成本118 成本削減 利潤倍增成本、利潤與成本削減售價利潤直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務費用利潤直接材料直接人工制造費用管理費用銷售費用財務費用售價119 成本削減 利潤倍增n 擴大生產(chǎn)規(guī)模（高投資，高風險）n 提高價格（破壞市場，降低競爭力）n 降低成本（無需投資，回報豐厚） 成本降低 10%，等于經(jīng)營規(guī)模擴大一倍如何增加經(jīng)營利潤120 成本削減 利潤倍增第六章：成本削減的觀念變革一、在戰(zhàn)略高度認識成本管理和控制二、走出理論應用和實踐操作的誤區(qū)三、打破慣例和常識、實現(xiàn)觀念變革o 概念認知o 操作思路o 關注重點o 標準管理o 管理執(zhí)行121 成本削減 利潤倍增一、 在戰(zhàn)略高度認識成本管理和控制問題差異化戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略——頂級戰(zhàn)略專家：邁克爾 n 更新修理：劣化回復的修理。 近兩年也有人提倡， TPM是全面 “ 預知管理體制 ” ，即所謂的 Total Predictive Management，進一步將面的改善拓展為整體性的預知管理，這個觀念是一種超越現(xiàn)狀、邁向全面、整體的經(jīng)營改革。n 事后保養(yǎng)。通常預防保養(yǎng)可為下列五項：84 成本削減 利潤倍增通常預防保養(yǎng)可為下列五項：o 巡回點檢：日常保養(yǎng)：如給油、點檢、調(diào)整、清掃等。o 自經(jīng)營者至第一線從業(yè)人員全體參加。 Total全員全員u整個企業(yè)（從管理到維修到生產(chǎn)操作人員）u團隊合作u提高設備的效率和質(zhì)量u降低成本u預測，預防和糾正性維修u延長設備使用壽命u達到設備的可使用目標Productive生產(chǎn)生產(chǎn)Maintenance維護維護73 成本削減 利潤倍增全員生產(chǎn)維護（ TPM）o 定義： 全體員工執(zhí)行標準化的維護、保養(yǎng)和維修過程，以使設備和機器的質(zhì)量與生產(chǎn)率最優(yōu)化。 腐蝕、變形、傷、裂紋 指導編制設備點檢標準操作單252。迷信設備 只看到高科技設備的威力，忽視人對設備能力發(fā)揮的決定作用。 4，用顏色表示出計量儀器的正常異常范圍。 1他們基礎使用的手法有以下四項：o 1，親自到現(xiàn)場查看o 2，分析情況o 3，使用 “一個流 ”和 “安燈 ”使問題浮現(xiàn)o 4，問五次為什么？52 成本削減 利潤倍增細節(jié) 按照： “標準化作業(yè)說明書 ”審核流程o 標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn) 和一個流的重要前提之一o 標準化主要包括： 1，標準周期時間 2，標準作業(yè)順序o 3，標準在制品存量 — 盡量越小越好。39 成本削減 利潤倍增現(xiàn)場現(xiàn)物對干部的要求o 豐田干部的報告：要根據(jù)證實，證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與敘述o 1，親臨實地以確認事實o 2，你必須對你向他人報告的信息負責任o 為了 2點，豐田中層干部盡可能在現(xiàn)場附近辦公。33 成本削減 利潤倍增（ Pull）控制系統(tǒng)o 從市場需求出發(fā)，有市場需求信息決定產(chǎn)品組裝，再由產(chǎn)品組裝拉動式零件加工。24 成本削減 利潤倍增細節(jié) 一個流，確保創(chuàng)建無間斷運行o 一個流的真正含義是一個訂單流o 機器 U型布置，機器設備按照材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的流程來布置o 減少人員移動，減少材料輸送，減少溝通25 成本削減 利潤倍增細節(jié) 生產(chǎn)合理化，徹底杜絕浪費o A：不增加價值的活動都是浪費o B：盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了 “絕對 ”最少的界限，也是浪費o 什么叫絕對最少：最少的物料，機器，人力資源，場地，時間以及各種資源的部分26 成本削減 利潤倍增制造過程增值 (5%)非增值必要非增值 （約 60% ）非必要非增值（浪費） （約 35% ）認識增值和非增值o 豐田公司對企業(yè)增值與非增值活動的界定：討論：模具切換過程是增值還是非增值活動？27 成本削減 利潤倍增細節(jié) 持續(xù)改善，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢o 1，豐田訂單方式生產(chǎn)，走出石油危機o 2，看板管理，強制性揭露問題，暴漏隱患，不滿足一時的正常和平穩(wěn)。這些活動包括： 1，從概念到設計和工程再到投產(chǎn)的技術(shù)過程 2，從定單處理到計劃再到送貨的信息過程 3，從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程 4，產(chǎn)品全生命周期的支持和服務過程17 成本削減 利潤倍增 Flown 要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來 n 部門分工，大批量生產(chǎn) ，阻斷了本應動起來的價價值流，將所有的停滯作為企業(yè)的浪費 ， 予以消減 。這種增長使美國財富每隔 30年便翻一番。4 成本削減 利潤倍增行業(yè)涵蓋 地域涵蓋 專長涵蓋：o 行業(yè)涵蓋 ： 機械，電子，化工，電力，航空，通訊，食品，藥品，礦業(yè) ……等o 地域涵蓋： 上海，江蘇，安徽，浙江，福建，廣東，廣西，四川，重慶，湖北，山東，北京，遼寧遠到烏魯木齊，伊犁 ……等省市。14 成本削減 利潤倍增細節(jié) 精益是豐田生產(chǎn)方式的精髓原則o 精益思想 5個基本原則o o 2. 價值流分析 (Value Stream mapping) o 3. 流動 (Flow) o 4. 拉動 (Pull) 式作業(yè) o 5. 盡善盡美改善 (Perfection15 成本削減 利潤倍增n 以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設計、制造過程、服務 , 就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費，包括不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗消除以上浪費 n 同時，以客戶的觀點來確定價值，還要求企業(yè)必需將生產(chǎn)的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花消轉(zhuǎn)嫁給客戶，實際上，是將企業(yè)與客戶的利益統(tǒng)一起來。23 成本削減 利潤倍增智能自動化的優(yōu)點與配合o 1，質(zhì)量保證：生產(chǎn)線一旦出現(xiàn)不良自動停機，迫使現(xiàn)場人員及干部不得不迅速查找原因并技術(shù)采取改善措施。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。實行拉動式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。50 成本削減 利潤倍增細節(jié) 在問題發(fā)生前暫停，并提前擬定對策o 在品質(zhì)管理工作方面，豐田公司常用的謀略之一是提前制定各種計劃，盡可能早地預測發(fā)生的問題，并在問題發(fā)生之前擬定對策。要點 3，能在早期發(fā)現(xiàn)異常上下工夫o 目視管理的設備管理：要點 1，清楚的標示出應該進行維修保養(yǎng)的部位 要點。沒有 “救火 ”觀念 故障出現(xiàn)后，使用的人著急而修理的人員不急，最后是誰都不急。 檢查員工的設備點檢工作216。 組織大的修理 /改造252。 牢固☆ 點檢 以往 TPM的目標，系強調(diào) “ 藉由改善人與設備的體質(zhì)，進而改善企業(yè)的體質(zhì) ” ，但是現(xiàn)在則當做“ 建立企業(yè)體質(zhì) ” 來表現(xiàn)，而所要建立的企業(yè)體質(zhì)就是 “ 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限 ” ，產(chǎn)生最大的產(chǎn)出，徹底追求零損失。實施方式分為突發(fā)修理和事后修理。o 預防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。89 成本削減 利潤倍增預知保養(yǎng)o 設備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng)、預防保養(yǎng)，演進到預知保養(yǎng)，亦即從點演進到線，再由線演變?yōu)槿嫘?、連續(xù)、監(jiān)控。99 成本削減 利潤倍增個別改善的步驟o 第一步：全員改善提案活動第二步：班組主題改善活動第三步：部門課題改善活動第四步：設立 TPM揭示場展示企業(yè)改善文化第五步：優(yōu)秀個別改善案例展示100 成本削減 利潤倍增2自主保養(yǎng)活動o 保養(yǎng)活動要有效果，不能光靠某一個部門，尤其不能完全依賴外部廠商，因此，設備操作人員必須接受基本加油、五感點檢、小修理的相關訓練，以提升設備操作人員的工作廣度及操作技能。MP=ＭＭ AINTANCE機械機械 PREVENTIVE預防預防104 成本削減 利潤倍增?案例分析 某企業(yè)擬購置一套大型設備，甲、乙、丙三個供應商的報價系相同，設備性能也一樣，只是使用過程中需要的維修費用不同，預計情況如下表：供應商 甲 乙 丙設備每年維修費 （萬元） 40 10 30 20 50 10發(fā)生的可能性 （ %） 40 60 40 60 30 70根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)應該購買哪個（些）供應商的設備 ？為什么？105 成本削減 利潤倍增6建構(gòu)教育訓練體系o 著眼于全公司經(jīng)營效率化為考慮，以階層別、機能別、能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃，進行教育訓練體系的建立，并建構(gòu)公司獨特之專業(yè)技能認證制度，有效培育人才。 進行自主創(chuàng)新，攻堅高端技術(shù)領域進行自主創(chuàng)新，攻堅高端技術(shù)領域123 成本削減 利潤倍增堅持 “成本領先 ”戰(zhàn)略216。管理意義上的成本陷阱 管理意義上的成本概念5大隱性成本 隱性成本① 設計成本 ② 采購成本 ③ 質(zhì)量成本 ④ 能源消耗⑤ 產(chǎn)量潛能 。 心態(tài)士氣發(fā)展規(guī)劃愿景 在今