【正文】 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 “三國(guó)演義 ”，三分天下， “隊(duì)伍建設(shè) ”有其一137 成本削減 利潤(rùn)倍增n可 能出現(xiàn)理論上的高標(biāo)準(zhǔn)，不具有操作性n 作為妥協(xié)的產(chǎn)物，可能僅僅記錄現(xiàn)狀水平n 相對(duì)靜態(tài)取值n確立高于現(xiàn)狀水平，可以實(shí)現(xiàn)的控制標(biāo)準(zhǔn)n以競(jìng)爭(zhēng)需要確立目標(biāo)成本值，作為 “ 遠(yuǎn)景”n相對(duì)動(dòng)態(tài)取值標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立 標(biāo)準(zhǔn)的取值標(biāo)準(zhǔn)的取值標(biāo)準(zhǔn)的形成標(biāo)準(zhǔn)的形成傳統(tǒng)做法實(shí)戰(zhàn)做法n源自各個(gè)工作環(huán)節(jié)的管理改進(jìn)實(shí)踐，對(duì)超越現(xiàn)狀水平的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，記錄整理，確立為成本控制標(biāo)準(zhǔn)n依賴職能管理部門、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)研究，確立各項(xiàng)成本控制標(biāo)準(zhǔn)n 更多是管理控制標(biāo)準(zhǔn) n 更多是事前控制標(biāo)準(zhǔn) n 更多是數(shù)量成本標(biāo)準(zhǔn) n 更多兼顧無形的成本 n 更重視間接成本控制n 更多是財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn) n 更多是事后統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) n 更多是金額成本標(biāo)準(zhǔn) n 多考慮有形成本控制n 多考慮直接成本控制138 成本削減 利潤(rùn)倍增n 績(jī)效考核的目的性迷失，更多著眼于獎(jiǎng)懲，出現(xiàn)考核 “ 恐懼 ” 癥，考核者和被考核者都聚焦于考核獎(jiǎng)懲上n 績(jī)效考核為成本管理服務(wù)，更多著眼于發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)需求，指導(dǎo)對(duì)員工的技能、素質(zhì)、心態(tài)和士氣培訓(xùn)活動(dòng)推動(dòng)執(zhí)行的方式推動(dòng)執(zhí)行的方式 績(jī)效管理的運(yùn)用績(jī)效管理的運(yùn)用投入和重視程度投入和重視程度常見現(xiàn)象正確做法n成本管理應(yīng)該 “ 持續(xù)化 ” ，著眼于細(xì)節(jié)，致力于長(zhǎng)時(shí)間改進(jìn)努力，成為一種企業(yè)的常規(guī)的、程序性的活動(dòng)n企業(yè)管理 “ 運(yùn)動(dòng)化” ，隨著企業(yè)高層的興趣和興奮點(diǎn)經(jīng)常轉(zhuǎn)移o 從下到上參與，推動(dòng)n 職能部門主要起支持、引導(dǎo)作用n 從下到上齊心協(xié)力n 從上到下號(hào)召，發(fā)動(dòng)n 更多依靠職能部門推動(dòng)、監(jiān)督n 從上到下逐級(jí)弱化139 成本削減 利潤(rùn)倍增成本削減：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng)o 進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以 “成本削減 ”取代 “成本管理 ”和 “成本控制 ”，發(fā)起務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)成本削減 VS 成本管理1. 目的性更明確：削減成本2. 管理只是成本削減的手段成本削減 VS 成本控制1. 不預(yù)設(shè)目標(biāo)，從現(xiàn)狀出發(fā)2. 追求相對(duì)改進(jìn)，操作性強(qiáng)3. 致力于持續(xù)改進(jìn)，無止境140 成本削減 利潤(rùn)倍增第七章：實(shí)戰(zhàn)框架第七章：實(shí)戰(zhàn)框架o 一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備o 二、成本診斷和分析o 三、成本削減和改進(jìn)o 四、差異監(jiān)控和鞏固o 五、繼續(xù)改進(jìn)和提高141 成本削減 利潤(rùn)倍增講在 “實(shí)戰(zhàn)框架 ”前面o 那些坐在會(huì)議室里、輕松地劃分市場(chǎng)份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國(guó)的。 工作技能 走出普遍的成本優(yōu)勢(shì)，建立獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)，走出先天的成本優(yōu)勢(shì)，建立后天的成本優(yōu)勢(shì)216。4. 從失敗到成功的例子5. IBM— 拋開電腦是戰(zhàn)略聚焦116 成本削減 利潤(rùn)倍增我們的口號(hào)是：o 成本必須削減 !!!o 利潤(rùn)可以倍增 !!!117 成本削減 利潤(rùn)倍增成本與利潤(rùn)售價(jià) 利潤(rùn)總成本 直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本 制造費(fèi)用管理費(fèi)用 管理成本銷售費(fèi)用 營(yíng)銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用 資金成本118 成本削減 利潤(rùn)倍增成本、利潤(rùn)與成本削減售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)119 成本削減 利潤(rùn)倍增n 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模（高投資，高風(fēng)險(xiǎn)）n 提高價(jià)格（破壞市場(chǎng)，降低競(jìng)爭(zhēng)力）n 降低成本（無需投資，回報(bào)豐厚） 成本降低 10%，等于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大一倍如何增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)120 成本削減 利潤(rùn)倍增第六章：成本削減的觀念變革一、在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理和控制二、走出理論應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū)三、打破慣例和常識(shí)、實(shí)現(xiàn)觀念變革o 概念認(rèn)知o 操作思路o 關(guān)注重點(diǎn)o 標(biāo)準(zhǔn)管理o 管理執(zhí)行121 成本削減 利潤(rùn)倍增一、 在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理和控制問題差異化戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略——頂級(jí)戰(zhàn)略專家：邁克爾 n 更新修理：劣化回復(fù)的修理。 近兩年也有人提倡， TPM是全面 “ 預(yù)知管理體制 ” ，即所謂的 Total Predictive Management，進(jìn)一步將面的改善拓展為整體性的預(yù)知管理，這個(gè)觀念是一種超越現(xiàn)狀、邁向全面、整體的經(jīng)營(yíng)改革。n 事后保養(yǎng)。通常預(yù)防保養(yǎng)可為下列五項(xiàng)：84 成本削減 利潤(rùn)倍增通常預(yù)防保養(yǎng)可為下列五項(xiàng)：o 巡回點(diǎn)檢：日常保養(yǎng)：如給油、點(diǎn)檢、調(diào)整、清掃等。o 自經(jīng)營(yíng)者至第一線從業(yè)人員全體參加。 Total全員全員u整個(gè)企業(yè)（從管理到維修到生產(chǎn)操作人員）u團(tuán)隊(duì)合作u提高設(shè)備的效率和質(zhì)量u降低成本u預(yù)測(cè)，預(yù)防和糾正性維修u延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命u達(dá)到設(shè)備的可使用目標(biāo)Productive生產(chǎn)生產(chǎn)Maintenance維護(hù)維護(hù)73 成本削減 利潤(rùn)倍增全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）o 定義： 全體員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的維護(hù)、保養(yǎng)和維修過程，以使設(shè)備和機(jī)器的質(zhì)量與生產(chǎn)率最優(yōu)化。 腐蝕、變形、傷、裂紋 指導(dǎo)編制設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)操作單252。迷信設(shè)備 只看到高科技設(shè)備的威力，忽視人對(duì)設(shè)備能力發(fā)揮的決定作用。 4，用顏色表示出計(jì)量?jī)x器的正常異常范圍。 1他們基礎(chǔ)使用的手法有以下四項(xiàng)：o 1，親自到現(xiàn)場(chǎng)查看o 2，分析情況o 3，使用 “一個(gè)流 ”和 “安燈 ”使問題浮現(xiàn)o 4，問五次為什么？52 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 按照： “標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)說明書 ”審核流程o 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn) 和一個(gè)流的重要前提之一o 標(biāo)準(zhǔn)化主要包括： 1，標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間 2，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序o 3，標(biāo)準(zhǔn)在制品存量 — 盡量越小越好。39 成本削減 利潤(rùn)倍增現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物對(duì)干部的要求o 豐田干部的報(bào)告：要根據(jù)證實(shí)，證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與敘述o 1，親臨實(shí)地以確認(rèn)事實(shí)o 2，你必須對(duì)你向他人報(bào)告的信息負(fù)責(zé)任o 為了 2點(diǎn)，豐田中層干部盡可能在現(xiàn)場(chǎng)附近辦公。33 成本削減 利潤(rùn)倍增（ Pull）控制系統(tǒng)o 從市場(chǎng)需求出發(fā)，有市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品組裝，再由產(chǎn)品組裝拉動(dòng)式零件加工。24 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 一個(gè)流，確保創(chuàng)建無間斷運(yùn)行o 一個(gè)流的真正含義是一個(gè)訂單流o 機(jī)器 U型布置，機(jī)器設(shè)備按照材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的流程來布置o 減少人員移動(dòng)，減少材料輸送，減少溝通25 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 生產(chǎn)合理化，徹底杜絕浪費(fèi)o A：不增加價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)o B：盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，但所用的資源超過了 “絕對(duì) ”最少的界限，也是浪費(fèi)o 什么叫絕對(duì)最少：最少的物料，機(jī)器，人力資源，場(chǎng)地，時(shí)間以及各種資源的部分26 成本削減 利潤(rùn)倍增制造過程增值 (5%)非增值必要非增值 （約 60% ）非必要非增值（浪費(fèi)） （約 35% ）認(rèn)識(shí)增值和非增值o 豐田公司對(duì)企業(yè)增值與非增值活動(dòng)的界定：討論：模具切換過程是增值還是非增值活動(dòng)？27 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 持續(xù)改善，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)o 1，豐田訂單方式生產(chǎn)，走出石油危機(jī)o 2，看板管理，強(qiáng)制性揭露問題，暴漏隱患，不滿足一時(shí)的正常和平穩(wěn)。這些活動(dòng)包括： 1，從概念到設(shè)計(jì)和工程再到投產(chǎn)的技術(shù)過程 2，從定單處理到計(jì)劃再到送貨的信息過程 3，從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程 4，產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程17 成本削減 利潤(rùn)倍增 Flown 要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)（步驟）流動(dòng)起來 n 部門分工，大批量生產(chǎn) ，阻斷了本應(yīng)動(dòng)起來的價(jià)價(jià)值流，將所有的停滯作為企業(yè)的浪費(fèi) ， 予以消減 。這種增長(zhǎng)使美國(guó)財(cái)富每隔 30年便翻一番。4 成本削減 利潤(rùn)倍增行業(yè)涵蓋 地域涵蓋 專長(zhǎng)涵蓋：o 行業(yè)涵蓋 ： 機(jī)械，電子，化工，電力，航空，通訊，食品，藥品，礦業(yè) ……等o 地域涵蓋： 上海，江蘇，安徽，浙江，福建，廣東，廣西，四川，重慶，湖北，山東，北京，遼寧遠(yuǎn)到烏魯木齊，伊犁 ……等省市。14 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 精益是豐田生產(chǎn)方式的精髓原則o 精益思想 5個(gè)基本原則o o 2. 價(jià)值流分析 (Value Stream mapping) o 3. 流動(dòng) (Flow) o 4. 拉動(dòng) (Pull) 式作業(yè) o 5. 盡善盡美改善 (Perfection15 成本削減 利潤(rùn)倍增n 以客戶為中心的價(jià)值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程、服務(wù) , 就會(huì)發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi)，包括不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗消除以上浪費(fèi) n 同時(shí)，以客戶的觀點(diǎn)來確定價(jià)值，還要求企業(yè)必需將生產(chǎn)的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花消轉(zhuǎn)嫁給客戶，實(shí)際上，是將企業(yè)與客戶的利益統(tǒng)一起來。23 成本削減 利潤(rùn)倍增智能自動(dòng)化的優(yōu)點(diǎn)與配合o 1，質(zhì)量保證：生產(chǎn)線一旦出現(xiàn)不良自動(dòng)停機(jī)，迫使現(xiàn)場(chǎng)人員及干部不得不迅速查找原因并技術(shù)采取改善措施。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。實(shí)行拉動(dòng)式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。50 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 在問題發(fā)生前暫停，并提前擬定對(duì)策o 在品質(zhì)管理工作方面，豐田公司常用的謀略之一是提前制定各種計(jì)劃，盡可能早地預(yù)測(cè)發(fā)生的問題，并在問題發(fā)生之前擬定對(duì)策。要點(diǎn) 3，能在早期發(fā)現(xiàn)異常上下工夫o 目視管理的設(shè)備管理：要點(diǎn) 1，清楚的標(biāo)示出應(yīng)該進(jìn)行維修保養(yǎng)的部位 要點(diǎn)。沒有 “救火 ”觀念 故障出現(xiàn)后，使用的人著急而修理的人員不急，最后是誰都不急。 檢查員工的設(shè)備點(diǎn)檢工作216。 組織大的修理 /改造252。 牢固☆ 點(diǎn)檢 以往 TPM的目標(biāo)，系強(qiáng)調(diào) “ 藉由改善人與設(shè)備的體質(zhì)，進(jìn)而改善企業(yè)的體質(zhì) ” ，但是現(xiàn)在則當(dāng)做“ 建立企業(yè)體質(zhì) ” 來表現(xiàn)，而所要建立的企業(yè)體質(zhì)就是 “ 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限 ” ，產(chǎn)生最大的產(chǎn)出，徹底追求零損失。實(shí)施方式分為突發(fā)修理和事后修理。o 預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。89 成本削減 利潤(rùn)倍增預(yù)知保養(yǎng)o 設(shè)備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng)、預(yù)防保養(yǎng)，演進(jìn)到預(yù)知保養(yǎng)，亦即從點(diǎn)演進(jìn)到線，再由線演變?yōu)槿嫘?、連續(xù)、監(jiān)控。99 成本削減 利潤(rùn)倍增個(gè)別改善的步驟o 第一步：全員改善提案活動(dòng)第二步：班組主題改善活動(dòng)第三步：部門課題改善活動(dòng)第四步：設(shè)立 TPM揭示場(chǎng)展示企業(yè)改善文化第五步：優(yōu)秀個(gè)別改善案例展示100 成本削減 利潤(rùn)倍增2自主保養(yǎng)活動(dòng)o 保養(yǎng)活動(dòng)要有效果，不能光靠某一個(gè)部門，尤其不能完全依賴外部廠商，因此，設(shè)備操作人員必須接受基本加油、五感點(diǎn)檢、小修理的相關(guān)訓(xùn)練，以提升設(shè)備操作人員的工作廣度及操作技能。MP=ＭＭ AINTANCE機(jī)械機(jī)械 PREVENTIVE預(yù)防預(yù)防104 成本削減 利潤(rùn)倍增?案例分析 某企業(yè)擬購置一套大型設(shè)備，甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)系相同，設(shè)備性能也一樣，只是使用過程中需要的維修費(fèi)用不同，預(yù)計(jì)情況如下表：供應(yīng)商 甲 乙 丙設(shè)備每年維修費(fèi) （萬元） 40 10 30 20 50 10發(fā)生的可能性 （ %） 40 60 40 60 30 70根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)應(yīng)該購買哪個(gè)（些）供應(yīng)商的設(shè)備 ？為什么？105 成本削減 利潤(rùn)倍增6建構(gòu)教育訓(xùn)練體系o 著眼于全公司經(jīng)營(yíng)效率化為考慮，以階層別、機(jī)能別、能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃，進(jìn)行教育訓(xùn)練體系的建立，并建構(gòu)公司獨(dú)特之專業(yè)技能認(rèn)證制度，有效培育人才。 進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域123 成本削減 利潤(rùn)倍增堅(jiān)持 “成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略216。管理意義上的成本陷阱 管理意義上的成本概念5大隱性成本 隱性成本① 設(shè)計(jì)成本 ② 采購成本 ③ 質(zhì)量成本 ④ 能源消耗⑤ 產(chǎn)量潛能 。 心態(tài)士氣發(fā)展規(guī)劃愿景 在今