【正文】 細(xì)節(jié) 根據(jù)需求量調(diào)整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)31 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 拉式補(bǔ)充制度 — 看板管理o 零庫(kù)存是一種理想狀態(tài)o 由于汽車行業(yè)特殊性豐田公司采取了折中的辦法，使用拉式補(bǔ)充制度 — 看板管理。6 成本削減 利潤(rùn)倍增企業(yè)如何成功？o 一個(gè)企業(yè)要想成功就要學(xué)習(xí)成功的企業(yè)。短命企業(yè)的的誤區(qū)，是不進(jìn)行管理變革。32 成本削減 利潤(rùn)倍增（ Push）控制系統(tǒng)o 計(jì)劃部門根據(jù)市場(chǎng)需求，按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的需求量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)前置時(shí)間（ Leadtime） ,確定每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。43 成本削減 利潤(rùn)倍增五部故障排除法o 也叫 5個(gè) WHY制度o 連問 5個(gè)為什么、以便探尋故障原因，并排除故障o 案例、設(shè)備漏油44 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 奉行不悖的 “成本控制原則 ”o 多環(huán)節(jié)控制成本，包括：o 控制經(jīng)費(fèi)o 改進(jìn)生產(chǎn)工藝o 注重從細(xì)節(jié)上節(jié)約成本o 通過生產(chǎn)不同類型的汽車達(dá)到控制成本的目的45 成本削減 利潤(rùn)倍增還包括o 改進(jìn)操作和設(shè)備，實(shí)現(xiàn)少人化目標(biāo)o A；裁人o B：不減人，但是同樣人增加產(chǎn)量o 最終達(dá)到 80人生產(chǎn) 10000臺(tái)汽車o 加重老設(shè)備的維修保養(yǎng) — 老設(shè)備就象老人o 從設(shè)計(jì)著手控制成本46 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 時(shí)時(shí)處處，避免生產(chǎn)過程浪費(fèi)o 管理的浪費(fèi)包括：o 1，管理要素不能得到有效利用的閑置浪費(fèi)o 2，缺乏凝聚力的協(xié)調(diào)浪費(fèi)o 3，低效造成的浪費(fèi)o 4，按照個(gè)人意愿行事造成的浪費(fèi)o 5，缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神的浪費(fèi)47 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 根據(jù)需求量調(diào)整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)o 超產(chǎn)在豐田被認(rèn)為是最嚴(yán)重的浪費(fèi)o 以需求為基礎(chǔ)建立整個(gè)生產(chǎn)體系o 均衡化生產(chǎn)確保生產(chǎn)及時(shí)適應(yīng)需求變化 —混流生產(chǎn)48 成本削減 利潤(rùn)倍增第三章 質(zhì)量監(jiān)控的精細(xì)化管理o 細(xì)節(jié) 及時(shí)化生產(chǎn)與全面質(zhì)量管理的共生o 細(xì)節(jié) 在問題發(fā)生前暫停，并提前擬定對(duì)策o 細(xì)節(jié) 用簡(jiǎn)單至極的方式進(jìn)行品質(zhì)管理o 細(xì)節(jié) 按照： “標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)說明書 ”審核流程o 細(xì)節(jié) 實(shí)施視覺管理，讓問題無(wú)從隱形49 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 及時(shí)化生產(chǎn)與全面質(zhì)量管理的共生o 1，全面質(zhì)量管理是及時(shí)化生產(chǎn)的要求o 2，全面質(zhì)量管理為及時(shí)化生產(chǎn)提供了必要的質(zhì)量支撐o 3，全面質(zhì)量管理和及時(shí)化生產(chǎn)結(jié)合有助于杜絕浪費(fèi)。58 成本削減 利潤(rùn)倍增第四章：精益生產(chǎn)的基礎(chǔ) TPM一：設(shè)備現(xiàn)狀分析二：全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）概論三：全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）八大支柱四： TPM自主保全活動(dòng)59 成本削減 利潤(rùn)倍增一、全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）管理之設(shè)備現(xiàn)狀分析60 成本削減 利潤(rùn)倍增討論 :企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？ 結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)情況沒有明確的機(jī)制和責(zé)任！我們企業(yè)的設(shè)備管理現(xiàn)狀 :現(xiàn)場(chǎng)員工對(duì)設(shè)備臟、亂、差等問題無(wú)動(dòng)于衷！管理人員和員工之間采取貓捉老鼠的游戲！現(xiàn)場(chǎng)通過管理人員的推動(dòng)推一下動(dòng)一下，改善成果不能穩(wěn)固，不斷反彈！61 成本削減 利潤(rùn)倍增我們應(yīng)該改變傳統(tǒng)的思維模式！l經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、歷史、習(xí)慣、理論 ……l我們對(duì)設(shè)備管理的習(xí)慣：l損壞 —— 維修 —— 再損壞 —— 再維修……62 成本削減 利潤(rùn)倍增企業(yè)設(shè)備管理的誤區(qū)：只有搶修沒有維護(hù) 搶修： “頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 ”。 制訂預(yù)維修計(jì)劃252。o 目的： 獲得最大的、始終如一的設(shè)備 /機(jī)器的可用性，使安全、質(zhì)量和工作滿意度處于更高水平。o 保養(yǎng)部門的點(diǎn)檢 (約每月一次 )。92 成本削減 利潤(rùn)倍增TPM的演進(jìn)TPM字義的演進(jìn) 注重 著眼點(diǎn)Total Productive Maintenance 點(diǎn)的改善 保養(yǎng)Total Productive Management 過程面的改善體質(zhì)強(qiáng)化Total Predictive Maintenance 整體性的改革經(jīng)營(yíng)改革93 成本削減 利潤(rùn)倍增三、全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）的 8大支柱94 成本削減 利潤(rùn)倍增TPM活動(dòng)的八大支柱o TPM所要做的，是為了能快速達(dá)成甚至適當(dāng)?shù)某筋櫩偷男枨笏M(jìn)行的改善活動(dòng)，而不是一種閉門造車，關(guān)在公司內(nèi)部進(jìn)行一連串與顧客需求無(wú)關(guān)的改善，因此這八大支柱所要進(jìn)行的內(nèi)容，基本上就是要回歸基本面去思考：n 有沒有更加快速響應(yīng)顧客的需求n 有沒有從改善的過程中創(chuàng)造出更多的價(jià)值n 有沒有消除很多無(wú)價(jià)值的流程，讓公司有限的資源做更有效的運(yùn)用95 成本削減 利潤(rùn)倍增八大支柱o 效率化的個(gè)別改善活動(dòng)o 自主保養(yǎng)活動(dòng)o 建立計(jì)劃保養(yǎng)體制 即專業(yè)保全以上為了達(dá)成生產(chǎn)浪費(fèi)為零o 質(zhì)量保養(yǎng)活動(dòng)o MP設(shè)計(jì)及初期管理活動(dòng)以上為了給客戶提供值得信賴的產(chǎn)品o 建構(gòu)教育訓(xùn)練體系o 管理間接部門的效率o 安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理以上為了形成象極限挑戰(zhàn)的風(fēng)氣96 成本削減 利潤(rùn)倍增1效率化的個(gè)別改善活動(dòng)o 阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的損失要素很多，在此舉一些例子來說明n 阻礙設(shè)備效率化的八大損失o 故障損失o 工程變換、調(diào)整損失o 刀具損失o 暖機(jī)損失o 小停止損失o 速度低下?lián)p失o 不良、修整損失o 停工損失97 成本削減 利潤(rùn)倍增損失包括o 阻礙事務(wù)效率化的五大損失n 采購(gòu)損失n 外包損失n 流程損失n 物流損失n 庫(kù)存損失o 阻礙人效率化的五大損失n 管理?yè)p失n 動(dòng)作損失n 編成損失n 自動(dòng)化置換損失n 測(cè)定損失98 成本削減 利潤(rùn)倍增損失還包括o 阻礙單位利用效率化的三大損失n 成品率損失n 能源損失n 附屬材料損失o 其它損失n 其它損失尚包括納入檢檢不當(dāng)之損失、設(shè)備閑置損失、市場(chǎng)抱怨損失等等。波特歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！122 成本削減 利潤(rùn)倍增藍(lán)海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù) (中國(guó) )企業(yè)的選擇藍(lán)海戰(zhàn)略 —— 超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略 —— 血腥廝殺，進(jìn)行近距離 “ 肉搏 ”216。 制度體系員工隊(duì)伍基本素質(zhì) 在今天的中國(guó)，有一些你可能聞所未聞的公司發(fā)展迅猛，會(huì)在未來 10年以巨無(wú)霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的基本生存 。管理意義上的成本陷阱 管理意義上的成本概念5大隱性成本 隱性成本① 設(shè)計(jì)成本 ② 采購(gòu)成本 ③ 質(zhì)量成本 ④ 能源消耗⑤ 產(chǎn)量潛能 。MP=ＭＭ AINTANCE機(jī)械機(jī)械 PREVENTIVE預(yù)防預(yù)防104 成本削減 利潤(rùn)倍增?案例分析 某企業(yè)擬購(gòu)置一套大型設(shè)備，甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)系相同，設(shè)備性能也一樣，只是使用過程中需要的維修費(fèi)用不同，預(yù)計(jì)情況如下表：供應(yīng)商 甲 乙 丙設(shè)備每年維修費(fèi) （萬(wàn)元） 40 10 30 20 50 10發(fā)生的可能性 （ %） 40 60 40 60 30 70根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)應(yīng)該購(gòu)買哪個(gè)（些）供應(yīng)商的設(shè)備 ？為什么？105 成本削減 利潤(rùn)倍增6建構(gòu)教育訓(xùn)練體系o 著眼于全公司經(jīng)營(yíng)效率化為考慮，以階層別、機(jī)能別、能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃，進(jìn)行教育訓(xùn)練體系的建立，并建構(gòu)公司獨(dú)特之專業(yè)技能認(rèn)證制度，有效培育人才。89 成本削減 利潤(rùn)倍增預(yù)知保養(yǎng)o 設(shè)備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng)、預(yù)防保養(yǎng)，演進(jìn)到預(yù)知保養(yǎng)，亦即從點(diǎn)演進(jìn)到線，再由線演變?yōu)槿嫘浴⑦B續(xù)、監(jiān)控。實(shí)施方式分為突發(fā)修理和事后修理。 牢固☆ 點(diǎn)檢 檢查員工的設(shè)備點(diǎn)檢工作216。要點(diǎn) 3，能在早期發(fā)現(xiàn)異常上下工夫o 目視管理的設(shè)備管理：要點(diǎn) 1，清楚的標(biāo)示出應(yīng)該進(jìn)行維修保養(yǎng)的部位 要點(diǎn)。實(shí)行拉動(dòng)式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。23 成本削減 利潤(rùn)倍增智能自動(dòng)化的優(yōu)點(diǎn)與配合o 1，質(zhì)量保證：生產(chǎn)線一旦出現(xiàn)不良自動(dòng)停機(jī)，迫使現(xiàn)場(chǎng)人員及干部不得不迅速查找原因并技術(shù)采取改善措施。4 成本削減 利潤(rùn)倍增行業(yè)涵蓋 地域涵蓋 專長(zhǎng)涵蓋：o 行業(yè)涵蓋 ： 機(jī)械，電子，化工，電力，航空，通訊，食品，藥品，礦業(yè) ……等o 地域涵蓋： 上海，江蘇，安徽，浙江，福建，廣東，廣西，四川，重慶，湖北，山東，北京，遼寧遠(yuǎn)到烏魯木齊，伊犁 ……等省市。這些活動(dòng)包括： 1，從概念到設(shè)計(jì)和工程再到投產(chǎn)的技術(shù)過程 2，從定單處理到計(jì)劃再到送貨的信息過程 3，從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程 4，產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程17 成本削減 利潤(rùn)倍增 Flown 要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)（步驟）流動(dòng)起來 n 部門分工，大批量生產(chǎn) ，阻斷了本應(yīng)動(dòng)起來的價(jià)價(jià)值流，將所有的停滯作為企業(yè)的浪費(fèi) ， 予以消減 。33 成本削減 利潤(rùn)倍增（ Pull）控制系統(tǒng)o 從市場(chǎng)需求出發(fā)，有市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品組裝，再由產(chǎn)品組裝拉動(dòng)式零件加工。 1他們基礎(chǔ)使用的手法有以下四項(xiàng)：o 1，親自到現(xiàn)場(chǎng)查看o 2，分析情況o 3，使用 “一個(gè)流 ”和 “安燈 ”使問題浮現(xiàn)o 4，問五次為什么？52 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 按照： “標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)說明書 ”審核流程o 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn) 和一個(gè)流的重要前提之一o 標(biāo)準(zhǔn)化主要包括： 1，標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間 2，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序o 3，標(biāo)準(zhǔn)在制品存量 — 盡量越小越好。迷信設(shè)備 只看到高科技設(shè)備的威力，忽視人對(duì)設(shè)備能力發(fā)揮的決定作用。 腐蝕、變形、傷、裂紋 o 自經(jīng)營(yíng)者至第一線從業(yè)人員全體參加。n 事后保養(yǎng)。n 更新修理：劣化回復(fù)的修理。 走出普遍的成本優(yōu)勢(shì)，建立獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)，走出先天的成本優(yōu)勢(shì)，建立后天的成本優(yōu)勢(shì)216。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 “三國(guó)演義 ”，三分天下， “隊(duì)伍建設(shè) ”有其一137 成本削減 利潤(rùn)倍增n可 能出現(xiàn)理論上的高標(biāo)準(zhǔn)，不具有操作性n 作為妥協(xié)的產(chǎn)物，可能僅僅記錄現(xiàn)狀水平n 相對(duì)靜態(tài)取值n確立高于現(xiàn)狀水平，可以實(shí)現(xiàn)的控制標(biāo)準(zhǔn)n以競(jìng)爭(zhēng)需要確立目標(biāo)成本值，作為 “ 遠(yuǎn)景”n相對(duì)動(dòng)態(tài)取值標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立 標(biāo)準(zhǔn)的取值標(biāo)準(zhǔn)的取值標(biāo)準(zhǔn)的形成標(biāo)準(zhǔn)的形成傳統(tǒng)做法實(shí)戰(zhàn)做法n源自各個(gè)工作環(huán)節(jié)的管理改進(jìn)實(shí)踐，對(duì)超越現(xiàn)狀水平的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，記錄整理，確立為成本控制標(biāo)準(zhǔn)n依賴職能管理部門、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)研究，確立各項(xiàng)成本控制標(biāo)準(zhǔn)n 更多是管理控制標(biāo)準(zhǔn) n 更多是事前控制標(biāo)準(zhǔn) n 更多是數(shù)量成本標(biāo)準(zhǔn) n 更多兼顧無(wú)形的成本 n 更重視間接成本控制n 更多是財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn) n 更多是事后統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) n 更多是金額成本標(biāo)準(zhǔn) n 多考慮有形成本控制n 多考慮直接成本控制138 成本削減 利潤(rùn)倍增n 績(jī)效考核的目的性迷失，更多著眼于獎(jiǎng)懲，出現(xiàn)考核 “ 恐懼 ” 癥，考核者和被考核者都聚焦于考核獎(jiǎng)懲上n 績(jī)效考核為成本管理服務(wù)，更多著眼于發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)需求，指導(dǎo)對(duì)員工的技能、素質(zhì)、心態(tài)和士氣培訓(xùn)活動(dòng)推動(dòng)執(zhí)行的方式推動(dòng)執(zhí)行的方式 績(jī)效管理的運(yùn)用績(jī)效管理的運(yùn)用投入和重視程度投入和重視程度常見現(xiàn)象正確做法n成本管理應(yīng)該 “ 持續(xù)化 ” ，著眼于細(xì)節(jié)，致力于長(zhǎng)時(shí)間改進(jìn)努力，成為一種企業(yè)的常規(guī)的、程序性的活動(dòng)n企業(yè)管理 “ 運(yùn)動(dòng)化” ，隨著企業(yè)高層的興趣和興奮點(diǎn)經(jīng)常轉(zhuǎn)移o 從下到上參與，推動(dòng)n 職能部門主要起支持、引導(dǎo)作用n 從下到上齊心協(xié)力n 從上到下號(hào)召，發(fā)動(dòng)n 更多依靠職能部門推動(dòng)、監(jiān)督n 從上到下逐級(jí)弱化139 成本削減 利潤(rùn)倍增成本削減：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng)o 進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以 “成本削減 ”取代 “成本管理 ”和 “成本控制 ”，發(fā)起務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)成本削減 VS 成本管理1. 目的性更明確：削減成本2. 管理只是成本削減的手段成本削減 VS 成本控制1. 不預(yù)設(shè)目標(biāo)，從現(xiàn)狀出發(fā)2