【正文】 學(xué)習(xí)曲線，可以幫助企業(yè)精確估計(jì)對(duì)生產(chǎn)能力的需求，制定產(chǎn)品成本的降低計(jì)劃，分析未來成本目標(biāo)，等等。一般組裝 83% 大型飛機(jī)組裝 出重要性 .從附錄的數(shù)據(jù) ,可以看出有許多國(guó)際供應(yīng)商備選 .解決方案甲方 乙方134雙贏的談判方式1) 參加人是問題解決者2) 信任是另一回事3) 求得明智與有效結(jié)果 .建立關(guān)系4) 對(duì)人溫和 .對(duì)事強(qiáng)硬5) 人與關(guān)系是兩回事6) 著重利益而非立場(chǎng)7) 探求利益8) 避免有底線9) 尋求結(jié)果10) 屈服于原則而非壓力11) 定出各種方案再加以選擇12) 找出客觀標(biāo)準(zhǔn)及各種方案13) 堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)135增值 式談判 (ValueAdded)A’ B’A B136談判發(fā)生的三階段談判前 談判中 談判后準(zhǔn)備 運(yùn)作 跟催137談判前的四個(gè)準(zhǔn)備技巧n 知己技巧n 知彼技巧n 演練技巧n 造勢(shì)技巧138缺乏談判前準(zhǔn)備常犯的錯(cuò)誤n 未做好談判規(guī)劃n 沒有訂出明確的談判目標(biāo)n 未考慮對(duì)方的需要n 沒有準(zhǔn)備支持自己立場(chǎng)的論點(diǎn)139談判前準(zhǔn)備十步驟Step1. 訂出明確的談判目標(biāo)Step2. 建立有效的談判團(tuán)隊(duì)Step3. 收集相關(guān)的信息Step4. 分析雙方立場(chǎng)與強(qiáng)弱處Step5. 認(rèn)清供應(yīng)商的需求140談判前準(zhǔn)備十步驟Step6. 確認(rèn)談判情境 的 事實(shí)與討論議題Step7. 確定采購(gòu)組織對(duì)各議題 的 立場(chǎng)Step8. 規(guī)劃談判策略Step9. 研討 談判戰(zhàn)術(shù)141知己的技巧n 分析己方需求 1. 期望水準(zhǔn) (123) 2. 澄清想法及概念n 評(píng)估自身實(shí)力 1. SWOT分析 2. 可運(yùn)用 的 籌碼n 設(shè) 定談判目標(biāo) 1. 設(shè)定目標(biāo)及子目標(biāo) 2. 準(zhǔn)備 PROPOSAL142談判目標(biāo)制定表目標(biāo)項(xiàng)目 事前目標(biāo) 實(shí)際結(jié)果 檢討 /數(shù)量143知彼的技巧n 分析對(duì)手特性 1. 個(gè)性，背景，角色 2. 處境，立場(chǎng)，意圖 3. 小動(dòng)作n 評(píng)估對(duì)手實(shí)力 1. SWOT分析 2. 可用籌碼n 預(yù)估對(duì)方目標(biāo) 1. 目標(biāo) 的 可能上下限 2. 研判對(duì)手策略及技巧144買賣雙方強(qiáng)弱勢(shì) 的 條件n 供應(yīng)商爭(zhēng)取合約訂單 的 意愿n 供應(yīng)商取得合約訂單 的 確定程度n 議價(jià)談判時(shí)間 的 充裕程度n 采購(gòu)者價(jià)格分析 的 準(zhǔn)備程度n 采購(gòu)者有充分的選項(xiàng)與退路n 供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)地位n 采購(gòu)者的技能與權(quán)限n 雙方的財(cái)務(wù)狀況145研判對(duì)方的目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目 供應(yīng)商 采購(gòu)者 雙方差異 /數(shù)量146SWOT分析表買方 賣方Strength強(qiáng)處Weakness弱處Opportunity機(jī)會(huì)Threat風(fēng)險(xiǎn)147演練的技巧n 攻防演練 1. 仿真對(duì)手及狀況 2. 發(fā)掘自己缺點(diǎn)或錯(cuò)誤n 創(chuàng)造思考 1. 思考創(chuàng)造對(duì)策 2. 評(píng)估方案之優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn) 3. NEXT STEP THINKINGn 不斷收集資料 1. 與談判主題相關(guān) 2. 請(qǐng)教專家 3. 現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)及訪察n 對(duì)談判主題深入研究148收集相關(guān)的信息n 界定需求信息項(xiàng)目及目的n 通 過各種 渠道 收集軟硬信息n 深入思考分析信息 的 意義及關(guān)連性n 發(fā)展信息收集分析檢核表n 善用信息分析工具149練習(xí) : 議價(jià)談判前的信息收集150信息收集分析檢核表檢核項(xiàng)目 √ 分析 的 結(jié)論 ?應(yīng)該有的生產(chǎn)成本為何？ ?此一供應(yīng)商 的 定位 ? 的 品質(zhì)過去記錄為何 ? ?合我們現(xiàn)在及未來的需求 ?151信息收集分析擬核表檢核項(xiàng)目 √ 分析 的 結(jié)論 ? ? ?他們的個(gè)性及談判風(fēng)格為何? ? ?最近有無問題發(fā)生 ? ?賣方或買方占上風(fēng) ?未來會(huì)如何演變? ?152分析方法 何時(shí)使用 如何使用 當(dāng)采購(gòu)項(xiàng)目之價(jià)格可公開取得時(shí) 采購(gòu)者可從各種信息來源如 :貿(mào)易月刊、雜志、型錄或網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)取得 當(dāng)供應(yīng)市場(chǎng)處于高度競(jìng)爭(zhēng)時(shí) 發(fā)出 RFQ報(bào)價(jià)要求書給幾家合格供應(yīng)商，并挑選最有競(jìng)爭(zhēng)力的廠商 當(dāng)采購(gòu)項(xiàng)目已有市場(chǎng)記錄且交易維持相當(dāng)時(shí)間的穩(wěn)定?追蹤過去價(jià)格并比較目前之價(jià)格?可采用回歸分析模式來估算現(xiàn)在及未來 價(jià)格。工程 鍍膜 :90% 合格率 FEET108供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目權(quán)重 （案例）Walker SC Johnson GTE Cummins ATT項(xiàng)目 權(quán)重 項(xiàng)目 權(quán)重 項(xiàng)目 權(quán)重 項(xiàng)目 權(quán)重 項(xiàng)目 權(quán)重品質(zhì) 35 ％ 品質(zhì) 35 ％ 交期 25% 品質(zhì) 25% 品質(zhì)／可靠度 15%交期 35 ％ 交期 35 ％ 價(jià)格 25% 交期 25% 交貨 25%價(jià)格 20 ％ 價(jià)格 20 ％ 客戶服務(wù) 25% 價(jià)格 25% 關(guān)鍵課題 15%支持度 10 ％ 支持度 10 ％ 產(chǎn)品品質(zhì) 25% 主觀評(píng) 分 25% 合格度 10%價(jià)格 15%供應(yīng)商合作 20%109對(duì)供 應(yīng) 商績(jī)效 的 追蹤反饋n 績(jī)效追蹤1. 每周及每月記錄報(bào)表2. 每月由供 應(yīng) 商主動(dòng)提出報(bào)表3. 采購(gòu)到供 應(yīng) 商處現(xiàn)場(chǎng)了解4. 由內(nèi)部各單位反映意見予采購(gòu)n 績(jī)效反饋1. 定期與供 應(yīng) 商舉行檢討改導(dǎo)會(huì)議2. 由客戶或營(yíng)銷部門反映意見110對(duì)供應(yīng)商 的 獎(jiǎng)勵(lì)1. 給予長(zhǎng)期訂單，訂單分配比率大2. 邀請(qǐng)參與新產(chǎn)品研發(fā)3. 進(jìn)貨免檢驗(yàn)4. 付款期限短，資金融通5. 公開表?yè)P(yáng)推行改善成果顯著 的 供應(yīng)商6. 提供技術(shù)支持，管理輔導(dǎo)7. 利潤(rùn)分享111供應(yīng)商績(jī)效分 級(jí)等級(jí) 得分1. 特優(yōu) ： 只需要 較少 的協(xié)助／繼續(xù)給予長(zhǎng)期、大量的訂單 1. 52. 優(yōu) ： 必要時(shí)給予協(xié)助／繼續(xù)給予長(zhǎng)期訂單 1. 43. 良 ： 仍需要協(xié)助和鼓勵(lì)／可長(zhǎng)期來往 1. 34. 尚 可 ： 符合基本需要／需要本公司相當(dāng)多協(xié)助并且要提出未來持續(xù)改善的計(jì)劃 1. 25. 差 ： 遠(yuǎn)低于一般接受的標(biāo)準(zhǔn)和期望，本身需要極大的努力和改善，以及本公司經(jīng)常性的協(xié)助 1. 1112對(duì)供 應(yīng) 商 的 懲罰1. 凡因供應(yīng)商責(zé)任，品質(zhì)不良或交期延誤所 造成的 損失，由供應(yīng)廠商負(fù)賠償責(zé)任。 供應(yīng)商是否被要求提供降低成本建議？78價(jià)值分析提案79運(yùn)用供應(yīng)商早期參與 (ESI)n 在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請(qǐng)?zhí)囟ǖ墓?yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組，其目的在于運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出合適 的 產(chǎn)品，有助于 以 后制造及采購(gòu)。 對(duì)設(shè)計(jì)中的『過度規(guī)格』予以消除n 變更 (Change)252。切換時(shí)點(diǎn)不當(dāng)缺乏全公司性成本教育質(zhì)量水平未 求合理化VA 與高層會(huì)面洽談彼此共同的目標(biāo)與合作計(jì) 劃252。 Service252。 對(duì)問題反應(yīng) 實(shí)力分析 （權(quán)重 %）34 五家的報(bào)價(jià)總結(jié)如下：For跨國(guó)公司中有很多專業(yè)分工的采購(gòu)員去做供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。B類 行業(yè)帶頭人 22 四、供應(yīng)材料戰(zhàn)略分析供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性 —— 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析1. 對(duì)供應(yīng)商的資本要求；2. 轉(zhuǎn)移到另一供應(yīng)商的難易程度；3. 后向一體化的難度4. 供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)5. 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度6. 對(duì)采購(gòu)者生意的重要性7. 結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略23戰(zhàn)略項(xiàng)目（ A類）：價(jià)值 6070%，數(shù)量 25% 結(jié)盟、伙伴量大項(xiàng)目（ B類）：價(jià)值 20%，數(shù)量 70% 匯總非關(guān)鍵項(xiàng)目（ C類）：價(jià)值 10%，數(shù)量 510% 簡(jiǎn)化訂單流程瓶頸項(xiàng)目（ D類）：量少，技術(shù)復(fù)雜市場(chǎng)需求難度 穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存 數(shù)量）量大價(jià)低項(xiàng)目 戰(zhàn)略性物資低值 ⑦ 跨部門、跨地區(qū)的加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競(jìng)爭(zhēng)性。 國(guó)際化采購(gòu) (Global Sourcing)不僅是國(guó)際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。用 職 2. 采購(gòu)組織的中心化 采購(gòu)如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。⑧ 戰(zhàn)略外包和分包。Quotation）， Price 計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)） 1商家 2商家 3商家供應(yīng)商管理層的承諾 反應(yīng)速度（權(quán)重 %）供應(yīng)商選擇評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估37 總結(jié)果（權(quán)重 %）供應(yīng)商選擇評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估391. 采購(gòu)流程的職責(zé)劃分① 申請(qǐng)人，采購(gòu)人，付款人，收貨人四分開；② 任何部門或個(gè)人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能；③ 特殊情況須請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受的范圍。 Responsiveness252。 對(duì)供應(yīng)商組織內(nèi)的不同部門有更進(jìn)一步的了解252。分析力不足變換 Version 改變材質(zhì)或流程n 替代 (Substitute)252。80ESI 適用 的 場(chǎng)合1. 新產(chǎn)品開發(fā)2. 供應(yīng)鏈參與3. 縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間4. 共同設(shè)計(jì) (Collaborative Engineering)81供應(yīng)商交期管理1. 分析構(gòu)成交期的基本要件2. 交期延遲原因分析3. 有效管理交期方法4. 如何確保供應(yīng)商如期交貨82分析構(gòu)成交期的基本要件n 行政作業(yè)的前置時(shí)間 (Administration Lead Time)n 采購(gòu)原料的前置時(shí)間 (Raw Materials Requisition Lead Time)n 生產(chǎn)制造的前置時(shí)間 (Manufacturing Lead Time)n 運(yùn)送的前置時(shí)間 (Transportation Lead Time)n 驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間 (Receiving and Inspection Lead Time)n 其它零星的前置時(shí)間 (Other Contingency Lead Time)83影響交期的主要因素n 需求與產(chǎn)能的關(guān)系 (Demand and Capacity Relationship)n 需求的型態(tài) (Demand Pattern)n 產(chǎn)品的復(fù)雜性 (Product Characteristics)n 供應(yīng)商本身的策略 (Supplier Policies)n 運(yùn)送的距離 (Delivery Factors)84 交期延遲原因分析發(fā) 生 交 期 延 遲新材料規(guī)格未充 分 溝通圖 紙 、規(guī)格了解不一致單方面的指定交期運(yùn)輸過程出現(xiàn)意外 TeamToTeam溝通不良雙方?jīng)]有定期審核進(jìn)度對(duì)雙方 的 體制、作業(yè) 流程 不熟悉生產(chǎn)計(jì)劃變更緊急訂單前置時(shí)間不足設(shè)計(jì)變更 (ECN)付款條件不好付款記錄不佳 Approval時(shí)效延遲內(nèi)部各單位溝通不順暢未予協(xié)力廠有效輔導(dǎo)選擇供應(yīng)商不妥當(dāng)對(duì)產(chǎn)能技術(shù)調(diào)查不足訂單或要求事項(xiàng)不明確對(duì)品質(zhì) 的 要求不明確價(jià)格的決定很勉強(qiáng) 未經(jīng)常掌握進(jìn)度 采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足頻頻更換供應(yīng)商 買賣雙方 的 溝通 其它部門 的 責(zé)任 采購(gòu)內(nèi)部 的 責(zé)任客 戶接單超過產(chǎn)能小批量，合起來才生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)跟不上不良率高，無法控制生產(chǎn)計(jì)劃不妥當(dāng)機(jī)器不足或精度差模治具不足 制程不完備或不落實(shí)上游材料來源不能掌握進(jìn)度管理不善質(zhì)量 制度作法不落實(shí)時(shí)問估計(jì)錯(cuò)誤上游材料品質(zhì)不良外包能力不足員工工作意愿低落業(yè)務(wù)員常換人或訓(xùn)練不足對(duì)交期 的 承諾度低聯(lián) 絡(luò)溝通力不足人手不足過于忙碌而疏忽經(jīng)營(yíng)者策略轉(zhuǎn)向生 產(chǎn) 狀 況 生 產(chǎn) 管 理 人供 應(yīng) 商85有效管理交期方法n 降低供應(yīng)商接單的變異性n 降低整備時(shí)間 (SetUp Time)n 解決生產(chǎn)線上的瓶頸n 降低運(yùn)送的時(shí)間n 降低行政作業(yè)時(shí)間n 及時(shí)供貨采購(gòu) (JustInTime Purchase)n 讓供應(yīng)商管理庫(kù)存 (VMI, Vendor Managed Inventory)86讓供應(yīng)商管理庫(kù)存 VMIn 供應(yīng)商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員 (vendor onsite planner) ， 實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。2. 月考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月評(píng)定 C 級(jí)以下者，應(yīng)接受訂單減量 ,各項(xiàng)稽查及改善輔導(dǎo)措施。=2百萬英尺 ).原材料合計(jì) 生產(chǎn) ?圓桌會(huì)議?與類似產(chǎn)品比較?仔細(xì)分析當(dāng)采購(gòu)項(xiàng)目是新的且無歷史記錄用來快速估算成本，組織內(nèi)可運(yùn)用過去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)組織有采購(gòu)類似項(xiàng)目之經(jīng)驗(yàn)時(shí)當(dāng)組織有時(shí)間及資源來做深入之成本估算時(shí)，有助于議價(jià)談判之力量可采用下列三種方法 :?召集工程、制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)專業(yè)人員依 據(jù)專業(yè)知識(shí)及市場(chǎng)信息來估價(jià)，這是較主 觀的作法?數(shù)學(xué)模型