【正文】 法 )① 實力（ 15%）：技術(shù)、技能、容量、競爭力② 合作 /服務(wù)意識（ 10%）：響應速度③ 質(zhì)量（ 15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計、 MTBF、 AQL ④ 時間 (10%）：交貨周期、準時到貨⑤ 成本 /價格（ 50%）：設(shè)計費、制造費、維護費33供應商選擇評估 競爭性評估 1商家 2商家 3商家研究和開發(fā) 新產(chǎn)品研制 公司可以利用的資源 多處工廠 成本控制 下包管理 計劃靈活性（緊急狀態(tài)） 后勤工作集成度 創(chuàng)新性 (產(chǎn)品 ,過程 ) 平均 (M) WeightXAverage(WXM) 實力分析 （權(quán)重 %）34 1商家 2商家 3商家供應商管理層的承諾 質(zhì)量反應速度 銷售服務(wù) 行政服務(wù) 商業(yè)道德 對問題反應 組織結(jié)構(gòu) 對改進工作的興趣 對防范問題的反應 對訊問的反應 平均 (M) %*平均 (WXM) 合作 /服務(wù)（權(quán)重 %）供應商選擇評估 競爭性評估35 1商家 2商家 3商家拒收 質(zhì)量保證程序 下包商管理 ISO9000 ISO14000 TQSR 平均 (M) %*平均 (WXM) 質(zhì)量分析（權(quán)重 %）供應商選擇評估 競爭性評估36 1商家 2商家 3商家按時到貨 供貨周期 JIT 推向市場的時間 平均 (M) %*平均（ WXM) 反應速度（權(quán)重 %）供應商選擇評估 競爭性評估37 1商家 2商家 3商家最小總成本 降低成本計劃 平均 (M) %*平均 (WXM) 總成本（權(quán)重 %）供應商選擇評估 競爭性評估38 1商家 2商家 3商家實力（ %） 服務(wù)（ %） 質(zhì)量（ %） 反應（ %） 總成本（ %） 總結(jié)果 總結(jié)果（權(quán)重 %）供應商選擇評估 競爭性評估391. 采購流程的職責劃分① 申請人，采購人，付款人，收貨人四分開；② 任何部門或個人均不得兼管上述兩項職能；③ 特殊情況須請財務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準并且定期檢查風險是否在可接受的范圍。 采購流程管理2. 無授權(quán)采購（ Bypass）① 定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負責人的授權(quán)批準的對供應商的許諾。② 危險與損害：造成直接經(jīng)濟損失，破壞與供應商的關(guān)系，損害公司的形 象，有潛在道德的問題。③ 防范措施： No PO ， No Work， No Payment； 對供應商管理，無 PO， 無付款； 對犯規(guī)者及其經(jīng)理進行批評教育。 403. 總結(jié)：① 采購部是采購流程的 OWNER；② 采購流程要體現(xiàn)采購活動的增值性；③ 采購流程要在控制范圍內(nèi)盡可能提高效率和快速反應能力。降低 TURN AROUND TIME， 提高內(nèi)部客戶滿意度；④ 采購流程對供應商要透明。 采購流程管理41供應鏈環(huán)境下采購流程的優(yōu)化 原料客戶零售配銷運輸成品加工 除非最終的客戶付錢，否則在這系統(tǒng)里的每一家公司沒有人真正賺到錢。 局部最佳（ Local Optima） 不等于整體最佳（ Global Optima）。 42供應鏈環(huán)境下采購管理 在供應鏈的環(huán)境里，采購作業(yè)強調(diào)：1. 持續(xù)縮短交期2. 提高彈性，包括數(shù)量、規(guī)格、時間、產(chǎn)能3. 降低存貨4. 降低成本5. 確保供應來源不斷6. 供應商排程 Supplier Scheduling7. 減少供應商家數(shù)8. 采購作業(yè)流程改造 (reengineering)9. 策略聯(lián)盟10. 績效評估 43討 論 1. 采購流程從確定需求到驗收完成為止，共需要多少時間？2. 采購流程中內(nèi)部作業(yè)需要時間最長的是什么？3. 采購流程中最復雜、困難，最需要改善的是什么？4. 采購作業(yè)中最易發(fā)生錯誤的是什么？5. 采購流程可否再造（ Reengineering）？44采購作業(yè)流程改造 要回答幾個問題：1. 有哪些流程對于提高客戶滿意或服務(wù)是沒有價值的？2. 可否加速流程的速度？3. 減少重復的作業(yè)，包括重復輸入，重復檢查4. 減少主管不必要的簽核5. 減少與供應商之間的流程6. 減少等待7. 減少不必要的庫存 45四、如何評選供應商四、如何評選供應商如何尋找供 應 商1. 尋找供 應 商 的 途徑2. 與供 應 商相關(guān) 的信息 來源3. 尋找供 應 商常見的問題47尋找供 應 商 的 途徑你的公司是如何尋找供應商的？小組討論1. 進行供應市場調(diào)查2. 主動刊登信息公告征求供應商3. 通過 同業(yè)或客戶介紹4. 通 過專業(yè)采購協(xié)會或社團5. 建立采購部內(nèi)部的供應商信息資料庫48進行供應市場調(diào)查 的 目的1. 了解 目前所采購原物料 的 供需 變化 趨勢2. 關(guān)注目前所采購原物料或服務(wù) 的 替代品3. 尋找更有競爭力的供應來源4. 適 應變局并改善目前供 應 商結(jié)構(gòu)49供應市場調(diào)查方法1. 收集相關(guān)媒體、雜志、書刊 的 信息2. 利用網(wǎng)站尋找信息3. 訪談專家顧問及上下游市場業(yè)者4. 與可能供應商訪談5. 參加展覽會或研討會50與供應商相關(guān) 的信息 來源1. 國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)網(wǎng)站2. 參加原材料或設(shè)備展覽會3. 閱讀相關(guān)專業(yè)雜志4. 同業(yè)及上下游市場業(yè)者51國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)網(wǎng)站52參加原材料或設(shè)備展覽會n 深圳高交會展覽中心n 東莞國際會議展覽中心n 中國（廣州）對外貿(mào)易中心53開發(fā)供 應 商常見問題與對策問 題 點 對 策1. 缺乏有系統(tǒng)、有計劃 的 制度運作 p 宜先建立一套開發(fā)供 應 商 的 標準作業(yè)辦法、流程及計劃2. 開發(fā)供 應 商時間過長 p 建立或落實開發(fā)供應商 的 制度或規(guī)范3. 缺乏有組 織地 開發(fā)供應商 p 宜設(shè)立專責推動組織，并由主辦部門，召集相關(guān)部門共同協(xié)辦與參與4. 多頭馬車或缺乏客觀 的 開發(fā)供應商 p 制定 供應商 的 評選標準辦法5. 缺乏正確開發(fā)供應商 的 觀念 p 宜規(guī)劃教育訓練進行全員共識建立6. 開發(fā)供應商 的 人員專業(yè)性不足 p 加強專業(yè)教育訓練7. 供應商 的 情報不足 p 建立供 應 商 信息 收集及管理系統(tǒng)，并定期檢討及更新8. 采購人員不會自動開發(fā)供應商，只求工作輕松，抱持 ” 多做多錯，少做少錯，不做不錯 “ 的心態(tài)p 多做不錯，不做大錯9. 供 應 商開發(fā)后，覺得其不適用，此時會讓廠商有始亂棄 終 之感，需學習說『不』 的 藝術(shù) p 建立公開、公平、公正的獎懲辦法54建立評選供 應 商 的 長、短期要件o 基本要件：252。 Quality252。 Cost252。 Delivery252。 Service252。 Responsiveness252。 Commitmento 長期要件：252。 長期穩(wěn)定的供應252。 產(chǎn)能 的 相對擴展252。 健全 的 企業(yè)體質(zhì)252。 正確且相近 的 經(jīng)營理念252。 產(chǎn)品未來方向符合需要252。 長期合作意愿55 評選供 應 商前置作業(yè)1. 供 應 商 的 分類2. 擬定供 應 商選擇 的 決策3. 訂出供 應 商評選標準4. 成立供 應 商評選小組56評選供 應 商考慮的項目 供 應 商銷售的意愿 廠房和設(shè)備的情況 供 應 商的財務(wù)狀況 過去的表現(xiàn) 供 應 商的主要客戶 供 應 商擁有的技術(shù) 供 應 商未來的展望 經(jīng)營者的理念 供 應 商所處的地理位置 供 應 商是否掌握主要原料 供 應 商在市場上的口碑 利用初步評估過濾供 應 商至最少家數(shù)！57評選供應商考慮的項目1. 供 應 商有多少年的歷史2. 誰是主要股東？上市公司可取得 其 年度財務(wù)報告3. 供 應 商的主要客戶是誰？可否查詢？4. 供 應 商過去五年的營業(yè)趨勢5. 技術(shù)的能力如何？研發(fā)經(jīng)費的比重？6. 采用何種質(zhì) 量 管 理 系統(tǒng)？可否通過質(zhì) 量 鑒定標準？7. 管理的能力8. 制造的能力9. 財務(wù)力量10. 過去數(shù)年價格變動的情形11. 交貨期的長短12. 員 工是否充足？ 員工 關(guān)系是否良好？13. 付款條件14. 匯率變動58供應商評選標準評估類別 　 ％（例） 公司甲 　 公司乙 　 公司丙1. 產(chǎn)品 252. 總成本 153. 質(zhì) 量 管理 104. 生產(chǎn)制造 85. 后勤支持 66. 工廠所在地 67. 關(guān)鍵原料 88. 關(guān)鍵技術(shù) 89. 經(jīng)營團隊 510. 供應管理 511. 創(chuàng)新能力 4 100o 由貴公司決定各項評估類別所占的比重o 由各相關(guān)部門決定各供應商的分數(shù)59供應商評選小組成員包括各主要 職 能部門1. 工程－設(shè)計、規(guī)格2. 品質(zhì)－檢驗標準、方法3. 制造－可制造性、作業(yè)程序4. 生管－交期、排程5. 采購－供應商選擇、運輸方式、談判6. 財務(wù)－成本、付款條件60如何實地查訪供應商n 組成供應商訪查小組n 訂出訪查 的 評估項目及 其 權(quán)重n 實地訪查n 綜合評價討論并確定供應商61供 應 商的拜訪o 傳統(tǒng)的供應商拜訪：252。 供應商主動邀請252。 新上任的采購人員252。 例行性的年度拜訪252。 需要對供應商進行認可252。 針對特定問題需要解決252。 了解供應商的各方面能力252。 審查供應商所建議替代性材料或服務(wù)o 高附加價值的供應商拜訪：252。 與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計 劃252。 對供應商組織內(nèi)的不同部門有更進一步的了解252。 參與增進供應商 /客戶關(guān)系的活動252。 一起參與流程的再造工程252。 討論新產(chǎn)品或服務(wù)的機會252。 分享新技術(shù)并討論運用在目前產(chǎn)品的可能性62評選供應商能力的 6 個領(lǐng)域n 執(zhí)行合約能力n 財務(wù)狀況n 成本管理系統(tǒng)n 品質(zhì)管理系統(tǒng)n 組織與管理n 員 工狀況63某制造業(yè)供應商調(diào)查項目n 設(shè)備規(guī)模、技術(shù)及供應能力 (20%)1. 主要設(shè)備名稱、規(guī)格、廠牌、使用年限、生產(chǎn)能量 (5%)2. 曾經(jīng)供應其它公司相同的零件，目前尚繼續(xù)在供應者 (5%)3. 供應其它公司時，能否按時交貨 (5%)4. 協(xié)力廠作業(yè)環(huán)境及操作標準 (5%)n 供應 廠商地理條件 (10%)1. 交通十分便捷 (5%)2. 距離中心工廠 的 遠近 (5%)n 原料來源 (15%)1. 該 供應 廠所用原料及其來源 (5%)2. 目前或?qū)碓撛蟻碓词欠癜l(fā)生困難 (5%)3. 該協(xié)力廠對原料來源發(fā)生困難時，有否應變能力 (5%)64某制造業(yè)供應商調(diào)查項目n 質(zhì) 量 管 理 實施情 況 (30%) 的 精密度及其使用狀況 (5%) 管 理 組織、編制及 質(zhì)量 管 理 人員素 質(zhì) (5%) 的 嚴格程度 (5%) (5%) (5%) 量 異 常 追查 程序 (5%)n 組織及財務(wù)信用狀況 (25%) (5%) (5%) (5%) (5%) (5%)65五、如何管理供應商五、如何管理供應商供 應 商管理 中常 見 哪些 問題？1. 供應商無法如期交貨2. 供應商交貨的品質(zhì)不佳3. 供應商的成本無法降低4. 供應商的配合不佳5. 獨家供應的交期過長6. 如何選擇好的供應商7. 如何與供應商建立良好的關(guān)系8. 如何做好供應商的成本分析9. 如何要求供應商 準 備安全庫存10. 如何 制 訂供應商的獎懲辦法11. 如何作供應商的績效評估12. 如何輔導、協(xié)助供應商建立品檢制度小組討論67如何管理供 應 商1. 從 策 略面看