【正文】 務(wù)狀況 過去的表現(xiàn) 供 應(yīng) 商的主要客戶 供 應(yīng) 商擁有的技術(shù) 供 應(yīng) 商未來的展望 經(jīng)營者的理念 供 應(yīng) 商所處的地理位置 供 應(yīng) 商是否掌握主要原料 供 應(yīng) 商在市場上的口碑 利用初步評估過濾供 應(yīng) 商至最少家數(shù)！57評選供應(yīng)商考慮的項目1. 供 應(yīng) 商有多少年的歷史2. 誰是主要股東？上市公司可取得 其 年度財務(wù)報告3. 供 應(yīng) 商的主要客戶是誰？可否查詢？4. 供 應(yīng) 商過去五年的營業(yè)趨勢5. 技術(shù)的能力如何？研發(fā)經(jīng)費的比重？6. 采用何種質(zhì) 量 管 理 系統(tǒng)？可否通過質(zhì) 量 鑒定標準？7. 管理的能力8. 制造的能力9. 財務(wù)力量10. 過去數(shù)年價格變動的情形11. 交貨期的長短12. 員 工是否充足？ 員工 關(guān)系是否良好？13. 付款條件14. 匯率變動58供應(yīng)商評選標準評估類別 　 ％（例） 公司甲 　 公司乙 　 公司丙1. 產(chǎn)品 252. 總成本 153. 質(zhì) 量 管理 104. 生產(chǎn)制造 85. 后勤支持 66. 工廠所在地 67. 關(guān)鍵原料 88. 關(guān)鍵技術(shù) 89. 經(jīng)營團隊 510. 供應(yīng)管理 511. 創(chuàng)新能力 4 100o 由貴公司決定各項評估類別所占的比重o 由各相關(guān)部門決定各供應(yīng)商的分數(shù)59供應(yīng)商評選小組成員包括各主要 職 能部門1. 工程－設(shè)計、規(guī)格2. 品質(zhì)－檢驗標準、方法3. 制造－可制造性、作業(yè)程序4. 生管－交期、排程5. 采購－供應(yīng)商選擇、運輸方式、談判6. 財務(wù)－成本、付款條件60如何實地查訪供應(yīng)商n 組成供應(yīng)商訪查小組n 訂出訪查 的 評估項目及 其 權(quán)重n 實地訪查n 綜合評價討論并確定供應(yīng)商61供 應(yīng) 商的拜訪o 傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪：252。 與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計 劃252。n 高品質(zhì)的產(chǎn)品增強了供應(yīng)商的 競爭能力。切換時點不當(dāng)缺乏全公司性成本教育質(zhì)量水平未 求合理化VA 對設(shè)計中的『過度規(guī)格』予以消除n 變更 (Change)252。 該項目是否可以使用庫存中的相似品替代？167。 供應(yīng)商是否被要求提供降低成本建議？78價值分析提案79運用供應(yīng)商早期參與 (ESI)n 在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請?zhí)囟ǖ墓?yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計小組，其目的在于運用供應(yīng)商的專業(yè)知識經(jīng)驗，來共同設(shè)計開發(fā)出合適 的 產(chǎn)品，有助于 以 后制造及采購。n 持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。108供應(yīng)商績效評估項目權(quán)重 （案例）Walker SC Johnson GTE Cummins ATT項目 權(quán)重 項目 權(quán)重 項目 權(quán)重 項目 權(quán)重 項目 權(quán)重品質(zhì) 35 ％ 品質(zhì) 35 ％ 交期 25% 品質(zhì) 25% 品質(zhì)／可靠度 15%交期 35 ％ 交期 35 ％ 價格 25% 交期 25% 交貨 25%價格 20 ％ 價格 20 ％ 客戶服務(wù) 25% 價格 25% 關(guān)鍵課題 15%支持度 10 ％ 支持度 10 ％ 產(chǎn)品品質(zhì) 25% 主觀評 分 25% 合格度 10%價格 15%供應(yīng)商合作 20%109對供 應(yīng) 商績效 的 追蹤反饋n 績效追蹤1. 每周及每月記錄報表2. 每月由供 應(yīng) 商主動提出報表3. 采購到供 應(yīng) 商處現(xiàn)場了解4. 由內(nèi)部各單位反映意見予采購n 績效反饋1. 定期與供 應(yīng) 商舉行檢討改導(dǎo)會議2. 由客戶或營銷部門反映意見110對供應(yīng)商 的 獎勵1. 給予長期訂單，訂單分配比率大2. 邀請參與新產(chǎn)品研發(fā)3. 進貨免檢驗4. 付款期限短，資金融通5. 公開表揚推行改善成果顯著 的 供應(yīng)商6. 提供技術(shù)支持，管理輔導(dǎo)7. 利潤分享111供應(yīng)商績效分 級等級 得分1. 特優(yōu) ： 只需要 較少 的協(xié)助／繼續(xù)給予長期、大量的訂單 1. 52. 優(yōu) ： 必要時給予協(xié)助／繼續(xù)給予長期訂單 1. 43. 良 ： 仍需要協(xié)助和鼓勵／可長期來往 1. 34. 尚 可 ： 符合基本需要／需要本公司相當(dāng)多協(xié)助并且要提出未來持續(xù)改善的計劃 1. 25. 差 ： 遠低于一般接受的標準和期望，本身需要極大的努力和改善，以及本公司經(jīng)常性的協(xié)助 1. 1112對供 應(yīng) 商 的 懲罰1. 凡因供應(yīng)商責(zé)任，品質(zhì)不良或交期延誤所 造成的 損失，由供應(yīng)廠商負賠償責(zé)任。1995年為 70% 1995 某公司外部采購 $12B。FEET法 .鍍膜 :90% 合格率 2工程 2. 指定兩個人作為采購代表和另外一組兩人作為供應(yīng)商代表進行簡短談判。解決方案甲方 乙方134雙贏的談判方式1) 參加人是問題解決者2) 信任是另一回事3) 求得明智與有效結(jié)果 .建立關(guān)系4) 對人溫和 .對事強硬5) 人與關(guān)系是兩回事6) 著重利益而非立場7) 探求利益8) 避免有底線9) 尋求結(jié)果10) 屈服于原則而非壓力11) 定出各種方案再加以選擇12) 找出客觀標準及各種方案13) 堅持客觀標準135增值 式談判 (ValueAdded)A’ B’A B136談判發(fā)生的三階段談判前 談判中 談判后準備 運作 跟催137談判前的四個準備技巧n 知己技巧n 知彼技巧n 演練技巧n 造勢技巧138缺乏談判前準備常犯的錯誤n 未做好談判規(guī)劃n 沒有訂出明確的談判目標n 未考慮對方的需要n 沒有準備支持自己立場的論點139談判前準備十步驟Step1. 訂出明確的談判目標Step2. 建立有效的談判團隊Step3. 收集相關(guān)的信息Step4. 分析雙方立場與強弱處Step5. 認清供應(yīng)商的需求140談判前準備十步驟Step6. 確認談判情境 的 事實與討論議題Step7. 確定采購組織對各議題 的 立場Step8. 規(guī)劃談判策略Step9. 研討 談判戰(zhàn)術(shù)141知己的技巧n 分析己方需求 1. 期望水準 (123) 2. 澄清想法及概念n 評估自身實力 1. SWOT分析 2. 可運用 的 籌碼n 設(shè) 定談判目標 1. 設(shè)定目標及子目標 2. 準備 PROPOSAL142談判目標制定表目標項目 事前目標 實際結(jié)果 檢討 /數(shù)量143知彼的技巧n 分析對手特性 1. 個性，背景，角色 2. 處境，立場，意圖 3. 小動作n 評估對手實力 1. SWOT分析 2. 可用籌碼n 預(yù)估對方目標 1. 目標 的 可能上下限 2. 研判對手策略及技巧144買賣雙方強弱勢 的 條件n 供應(yīng)商爭取合約訂單 的 意愿n 供應(yīng)商取得合約訂單 的 確定程度n 議價談判時間 的 充裕程度n 采購者價格分析 的 準備程度n 采購者有充分的選項與退路n 供應(yīng)商的競爭地位n 采購者的技能與權(quán)限n 雙方的財務(wù)狀況145研判對方的目標目標項目 供應(yīng)商 采購者 雙方差異 /數(shù)量146SWOT分析表買方 賣方Strength強處Weakness弱處Opportunity機會Threat風(fēng)險147演練的技巧n 攻防演練 1. 仿真對手及狀況 2. 發(fā)掘自己缺點或錯誤n 創(chuàng)造思考 1. 思考創(chuàng)造對策 2. 評估方案之優(yōu)點及弱點 3. NEXT STEP THINKINGn 不斷收集資料 1. 與談判主題相關(guān) 2. 請教專家 3. 現(xiàn)場走動及訪察n 對談判主題深入研究148收集相關(guān)的信息n 界定需求信息項目及目的n 通 過各種 渠道 收集軟硬信息n 深入思考分析信息 的 意義及關(guān)連性n 發(fā)展信息收集分析檢核表n 善用信息分析工具149練習(xí) : 議價談判前的信息收集150信息收集分析檢核表檢核項目 √ 分析 的 結(jié)論 ?應(yīng)該有的生產(chǎn)成本為何？ ?此一供應(yīng)商 的 定位 ? 的 品質(zhì)過去記錄為何 ? ?合我們現(xiàn)在及未來的需求 ?151信息收集分析擬核表檢核項目 √ 分析 的 結(jié)論 ? ? ?他們的個性及談判風(fēng)格為何? ? ?最近有無問題發(fā)生 ? ?賣方或買方占上風(fēng) ?未來會如何演變? ?152分析方法 何時使用 如何使用 當(dāng)采購項目之價格可公開取得時 采購者可從各種信息來源如 :貿(mào)易月刊、雜志、型錄或網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)取得 當(dāng)供應(yīng)市場處于高度競爭時 發(fā)出 RFQ報價要求書給幾家合格供應(yīng)商，并挑選最有競爭力的廠商 當(dāng)采購項目已有市場記錄且交易維持相當(dāng)時間的穩(wěn)定?追蹤過去價格并比較目前之價格?可采用回歸分析模式來估算現(xiàn)在及未來 價格。 創(chuàng)造價值166采購談判的戰(zhàn)術(shù)1. 四種黑臉戰(zhàn)術(shù)2. 報酬戰(zhàn)術(shù)3. 懷柔戰(zhàn)術(shù)4. 姿態(tài)戰(zhàn)術(shù)167四種黑臉戰(zhàn)術(shù) (硬戰(zhàn)術(shù) )脅迫 嚇阻 警告 高壓義把對方不想要的結(jié)果加在對方身上 防止對方得到想要結(jié)果? 強迫對方去做一件事 ? 禁止對方去做一件事? 告知對方如果做了，未來可能發(fā)生不幸? 用各種強硬手段阻撓對方法? 明白告知對方要去做、否則會出問題? 指責(zé)對方故意拖延? 明白告知對方不要做下去、否則要付出代價? 指責(zé)對方行為不當(dāng)并暗示要報復(fù)? 提示對方我方已逐漸失去耐心? 如果這批貨不先付款我們就不想談下去例? 如果你不答應(yīng)更換這批不良品，我們就停止一切未付貨款? 如果你繼續(xù)透露公司信息予對方，我們就開除你? IC大量缺貨量，不下長單未來可能會拿不到貨? 拒絕相信對方的話? 談判前設(shè)定先決條件? 讓對方接受不合理之要求168報酬戰(zhàn)術(shù) (軟戰(zhàn)術(shù) )1. 實質(zhì)的讓步2. 有系統(tǒng)、可預(yù)測之讓步3. 讓對方有個下臺階4. 表示信賴對方5. 撤回給對方 的 強硬要求6. 給對方面子7. 安排第三者介入，由其提議讓步8. 感謝對方的行為169懷柔戰(zhàn)術(shù) (軟戰(zhàn)術(shù) )1. 邀請對方前來查證2. 找出雙方共同面對的問題3. 道歉4. 攻擊共同的敵人5. 表現(xiàn)出同樣的好惡6. 透露我方談判目標7. 讓自己受制于人8. 與對方說同樣的語言、強調(diào)雙方共同點170姿態(tài)戰(zhàn)術(shù) (硬式 )1. 不順從2. 制造僵局3. 將期限加在對方身上4. 拒絕讓步5. 突然改變態(tài)度，使對方驚愕6. 聽不進對方意見171姿態(tài)戰(zhàn)術(shù) (軟式 )1. 順從對方要求2. 遵守期限3. 表示友善、謙虛4. 不在過程中制造任何 “驚奇 ”5. 表現(xiàn)出準備不充分 的 樣子6. 在自己宣稱重要的問題上，作快速讓步7. 暗示自己并不是很堅持8. 故意顯露出自己的缺點172出重要性 .從附錄的數(shù)據(jù) ,可以看出有許多國際供應(yīng)商備選 .一般組裝 83% 大型飛機組裝 應(yīng)用：運用學(xué)習(xí)曲線，可以幫助企業(yè)精確估計對生產(chǎn)能力的需求，制定產(chǎn)品成本的降低計劃，分析未來成本目標，等等。生產(chǎn)飛機的制造商發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機所需的直接勞動時間隨著累積數(shù)量的增加有規(guī)律地減少。80%附一：學(xué)習(xí)曲線 （ LEARNING CURSES）17490%機加工 數(shù)值意味著每當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量加倍時，平均單位勞動需求（物料、時間、損耗）降低的百分比。 防止對方得到想要的結(jié)果3. 上推對方所獲線 → 軟性戰(zhàn)術(shù)167。防攻日常開支總計 加工成本合計 鍍膜成本明細 :案例（二）124成本明細 目前 建議 你的建議和原因原材料 %.122總成本 =供應(yīng)商選擇 Supplier Selection + 過程提高 Process ImprovementSupplier Selcetion =parison（ 比價） +evaluation（ 評估）+negotitation（ 談判）Process Improvement=process cost（ 了解過程費用的來源）+nonvalued added activities（ 消除無價值的額外勞動） 在供應(yīng)商提供的報價中，是否充分體現(xiàn)了以下幾個要點：1. 材料成本 : 供應(yīng)商是否使用了最經(jīng)濟的材料 ? 如何消除報廢 ?2. 人工 : 人員工資增長是否隨生產(chǎn)率的提高而增長 ? 是否考慮了學(xué)習(xí)曲線 ?3. 管理費 : 是否在精確財務(wù)成本基礎(chǔ)上合理分配到不同產(chǎn)品中 ?4. 總務(wù)與行政 :隨客戶的成熟 ,成本是否降低 ?采購成本管理123 的 原因，并建