【正文】 實(shí)用采購(gòu)管理與成本削減實(shí)用采購(gòu)管理與成本削減內(nèi)容大綱采購(gòu)管理基礎(chǔ)采購(gòu)物資定位與供應(yīng)商分類采購(gòu)技術(shù)與采購(gòu)流程優(yōu)化供應(yīng)商的持續(xù)開發(fā)與管理采購(gòu)成本降低采購(gòu)談判與議價(jià)技巧2一、采購(gòu)管理基礎(chǔ)一、采購(gòu)管理基礎(chǔ) 由于企業(yè)日益專業(yè)化和集成化的發(fā)展 ,企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從 “ 大而全、企業(yè)內(nèi)部 /集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包、外購(gòu)的方向 ” 發(fā)展。這在客觀上促進(jìn)了采購(gòu)組織的發(fā)展 ,同時(shí)對(duì)采購(gòu)技術(shù)及采購(gòu)人員提出了更高的要求。 企業(yè)之間也由相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系向著競(jìng)爭(zhēng) /合作共存的供應(yīng)鏈方向發(fā)展。 INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加普遍 ,企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速有效 ,供應(yīng)商資源 /戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件 .采購(gòu)管理基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理的時(shí)代已經(jīng)到來！4觀念突破：從采購(gòu)管理到供應(yīng)管理PURCHASING獲 得供應(yīng)能力采購(gòu)物品SUPPLY5?文件處理?簿記功能?被動(dòng)反應(yīng)?危機(jī)處理模式?報(bào)告層次極低?資料缺乏簿記階段(Clerical)?計(jì)算機(jī)處理文件?交易導(dǎo)向?現(xiàn)貨市場(chǎng)買賣為主?以價(jià)格降低為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?報(bào)告層次低?僅有少數(shù)資料機(jī)械作業(yè)階段(Mechanical)?專業(yè)人員?運(yùn)用長(zhǎng)期合約?開始計(jì)算采購(gòu)成本?視供應(yīng)商為資源?報(bào)告層次提升?主動(dòng)參與供應(yīng)商選擇?部分跨功能支持?有教育訓(xùn)練?強(qiáng)調(diào)成本、品質(zhì)、供貨的時(shí)效性?采購(gòu)部門有 采購(gòu)權(quán)?對(duì) 利潤(rùn)的貢獻(xiàn)?資料運(yùn)用于貨源搜尋以及訂價(jià)事先準(zhǔn)備階段(Proactive)?視 采購(gòu)為競(jìng)爭(zhēng)性的武器?供應(yīng)策略與策略事業(yè)單位 的策略結(jié)合?重視 研發(fā)與生產(chǎn)速度?以持續(xù)改善為衡量標(biāo)準(zhǔn)?具備全球視野?注意外界環(huán)境變化?強(qiáng)調(diào)采購(gòu)總成本最佳化?供應(yīng)策略的整合?采購(gòu)作業(yè)分 析?強(qiáng)調(diào) 采購(gòu)的附加價(jià)值?控制 供應(yīng)商的總數(shù)量?利用供應(yīng)商的技術(shù)資源?供應(yīng)商關(guān)系的管理?價(jià)值鏈 /供應(yīng)鏈管理?增加股東的股價(jià)?資料運(yùn)用于策略規(guī)劃策略供應(yīng)管理階段(StrategicSupplymanagement)采購(gòu) 功能 的演變6采購(gòu)功能的演變作 用 職 能 戰(zhàn) 略出定單 關(guān)注交易 流程，控制談判降價(jià) 商務(wù)型采購(gòu) 團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購(gòu)，成本管理總擁有成本 協(xié)調(diào)綜合采購(gòu) 供應(yīng)商及采購(gòu)的早期參與、采購(gòu)戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購(gòu) 集成采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理7采購(gòu)組織的地位與作用采購(gòu)部是公司對(duì)外對(duì)供應(yīng)商的唯一窗口 ,也是能對(duì)公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應(yīng)商的紐帶 .對(duì)外：選擇 /管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)；對(duì)內(nèi)：控制采購(gòu)流程，保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要。8 采購(gòu)部門的職責(zé)1. 供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià) 包括對(duì)供應(yīng)商的篩選、甄別、評(píng)價(jià)、認(rèn)證、培養(yǎng)、審核、考察、評(píng)審、資料備案等。市場(chǎng)價(jià)格的專家 對(duì)市場(chǎng) (國(guó)際 /國(guó)內(nèi) )的行情有及時(shí)的了解 ,保證公司在采購(gòu)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。 在市場(chǎng)狀況發(fā)生明顯變化時(shí)能夠妥善利用供應(yīng)商的資源，采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。93. 制定并維護(hù)公司的采購(gòu)流程 制定符合公司規(guī)章制度同時(shí)滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采購(gòu)控制流程，確保公司的采購(gòu)活動(dòng)能夠滿足來自生產(chǎn)部門、市場(chǎng)部門、公司內(nèi)部的各種采購(gòu)要求；4. 降低采購(gòu)運(yùn)作成本 ,提高采購(gòu)效率 ,提高內(nèi)外部客戶滿意度。5. 通 過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購(gòu)的合同風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，杜絕來自公司內(nèi)外的對(duì)采購(gòu)流程的侵犯，提高采購(gòu)部門的純潔性。 采購(gòu)部門的職責(zé)10 21世紀(jì)采購(gòu)新觀點(diǎn)l 從采購(gòu)管理走向供應(yīng)管理l 利潤(rùn)才是關(guān)鍵 ,并非購(gòu)買價(jià)格l 發(fā)展與供應(yīng)商的策略性伙伴關(guān)系l 議價(jià) (Negotiation) 要從價(jià)值觀點(diǎn)出發(fā)l 愈來愈重視第一線的采購(gòu)專業(yè)能力11采購(gòu)部門 的戰(zhàn)略 使命新材料品 質(zhì)提供 R/D設(shè)計(jì)方向價(jià) 格產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力交 期長(zhǎng)期健全廠商關(guān)系長(zhǎng)期貨源庫存控制財(cái)務(wù)靈活新 信息在未來的材料資源戰(zhàn) 中 取得制 控 權(quán)12采購(gòu)的角色 ( Role )信息 收集者議價(jià)談判者績(jī)效創(chuàng)造者成本管理者溝通服務(wù)者13二、采購(gòu)戰(zhàn)略1. 全球性采購(gòu)組織 中國(guó)加入 WTO后，給所有企業(yè)打開了與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)與銷售的窗口。當(dāng)然外國(guó)公司的產(chǎn)品會(huì)由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。而采購(gòu)也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商。 國(guó)際化采購(gòu) (Global Sourcing)不僅是國(guó)際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。2. 采購(gòu)組織的中心化 采購(gòu)如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對(duì)跨國(guó)公司和大型采購(gòu)組織，選拔一流采購(gòu)人員，建立完善采購(gòu)流程和制度，利用最新 IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購(gòu)組織是完全必要的。143. 制造與外購(gòu)的選擇 Buy／ make decision:是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購(gòu)買可以節(jié)省開支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)（PPCA， GPCA）。 近年來，對(duì)設(shè)備的采購(gòu)有另一種趨勢(shì)，即以租代買，如辦公設(shè)備，IT設(shè)備等。4. 戰(zhàn)略分包與外包 (STRATEGIC SOURCING OUTSOURCING) 對(duì)于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。 對(duì)于自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。二、采購(gòu)戰(zhàn)略155. 供應(yīng)商的早期參與 (ESI) 針對(duì)公司和客戶的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。 二、采購(gòu)戰(zhàn)略16二、采購(gòu)物資定位與供應(yīng)商分類二、采購(gòu)物資定位與供應(yīng)商分類一、供應(yīng)管理過程1. 供應(yīng)管理過程的目標(biāo) 供應(yīng)管理的目標(biāo)是通過實(shí)施長(zhǎng)期、總成本降低的策略形成競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，為 客戶、公司和供應(yīng)商 創(chuàng)造價(jià)值。2. 供應(yīng)管理的方針① 只篩選達(dá)到技術(shù)和滿足產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)需要的供應(yīng)商。② 減少供應(yīng)商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和數(shù)量來優(yōu)化總成本。③ 請(qǐng)我們優(yōu)選的供應(yīng)商參與和集成到，在產(chǎn)品的開發(fā)階段以降低成本、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進(jìn)的技術(shù)和減少提前期。18④ 改變采購(gòu)的短期思路，向長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略的供應(yīng)管理思路發(fā)展。⑤ 全球化，考慮大量和關(guān)鍵項(xiàng)目、物品，提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，與選定的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。⑥ 提升供應(yīng)商的服務(wù)品質(zhì)，使供應(yīng)商預(yù)先做好一些預(yù)裝和測(cè)試工作，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量等負(fù)全責(zé)。⑦ 跨部門、跨地區(qū)的加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競(jìng)爭(zhēng)性。⑧ 戰(zhàn)略外包和分包。做好 MAKE/BUY 的決策。 一、供應(yīng)管理過程19 二、采購(gòu)物資的分類與定位數(shù)量采購(gòu)金額 （單價(jià) 數(shù)量）量大價(jià)低項(xiàng)目 戰(zhàn)略性物資低值 需求小 重要關(guān)鍵項(xiàng)目20n 對(duì)策一：量大物資： “ 匯總 /整合 ” 竟標(biāo)采購(gòu) 探尋最低價(jià) 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)n 對(duì)策二：戰(zhàn)略性物資： “ 結(jié)盟 /伙伴 ” 穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存 互利互惠的合作關(guān)系n 對(duì)策三：重要（ bottleneck）： “ 重新定位 ” 風(fēng)險(xiǎn)分析 供應(yīng)保障 盡可能標(biāo)準(zhǔn)化 尋找替代品n 對(duì)策四：低值量?。簻p少行政 /后勤成本上升，集成采購(gòu)重點(diǎn)應(yīng)該覆蓋采購(gòu)總金額的 70% 80% 以上。 二、采購(gòu)物資的分類與定位21三、從客戶角度為整個(gè)供應(yīng)定位1. 定義客戶 /市場(chǎng)要求對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響因素1. 如質(zhì)量、服務(wù)、成本、交貨期、實(shí)力等方面；2. 評(píng)估該因素對(duì)公司的影響并分析、打分；3. 分析供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性并評(píng)估打分；4. 為公司的供應(yīng)定位。22 四、供應(yīng)材料戰(zhàn)略分析供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性 —— 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析1. 對(duì)供應(yīng)商的資本要求；2. 轉(zhuǎn)移到另一供應(yīng)商的難易程度；3. 后向一體化的難度4. 供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)5. 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度6. 對(duì)采購(gòu)者生意的重要性7. 結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略23戰(zhàn)略項(xiàng)目（ A類）：價(jià)值 6070%，數(shù)量 25% 結(jié)盟、伙伴量大項(xiàng)目（ B類）：價(jià)值 20%，數(shù)量 70% 匯總非關(guān)鍵項(xiàng)目（ C類）：價(jià)值 10%，數(shù)量 510% 簡(jiǎn)化訂單流程瓶頸項(xiàng)目（ D類）：量少，技術(shù)復(fù)雜市場(chǎng)需求難度供應(yīng)商市場(chǎng)的復(fù)雜性量大項(xiàng)目 B類 戰(zhàn)略性項(xiàng)目 A類非關(guān)鍵項(xiàng)目 C類 瓶頸項(xiàng)目 D類 四、供應(yīng)材料戰(zhàn)略分析24 五、供應(yīng)商的分類分析幾個(gè)關(guān)鍵問題：n 誰是我們供應(yīng)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者？n 我們打交道的是合適的？n 他們的競(jìng)爭(zhēng)性如何？n 公司會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)？25B類 專家級(jí)：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟竟?fàn)帍V大市場(chǎng)C類 低量無規(guī)模：靈活但增長(zhǎng)潛力有限，本地市場(chǎng)A類 行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財(cái)務(wù)狀況好競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng)D類 量小品種多：財(cái)務(wù)不利但可培養(yǎng)，被兼并的對(duì)象。銷售額多樣化（產(chǎn)品 +地區(qū)）專家級(jí) B類 行業(yè)帶頭人 A類小企業(yè) C類 脆弱型 D類供應(yīng)商的分類：按銷售額和多樣化來衡量 . 五、供應(yīng)商的分類26三、采購(gòu)技術(shù)與流程優(yōu)化三、采購(gòu)技術(shù)與流程優(yōu)化 采購(gòu)技術(shù)傳統(tǒng)采購(gòu)部門沒有所謂的技術(shù) ， 比較重視價(jià)格的相對(duì)低廉 ，如貨比三家。因此采購(gòu)經(jīng)理與采購(gòu)員們比較重視談判但效果甚微。跨國(guó)公司中有很多專業(yè)分工的采購(gòu)員去做供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。好的采購(gòu)技術(shù)是在了解市場(chǎng)和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。28競(jìng)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估價(jià)格比較成本 費(fèi)用明細(xì)供應(yīng)商的早期參與（ Early Involvement）客戶指定唯一來源…… 采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)概述29采購(gòu)員王小姐正看著桌子上的 5家供應(yīng)商的關(guān)于 “Drychem2023”的 投標(biāo)書。她是于五個(gè)星期前發(fā)了 RFQ（ RequestForQuotation）， 現(xiàn)在小王收到了這五家供應(yīng)商的回函。王小姐是 MM模具公司的一位新采購(gòu)員，負(fù)責(zé)采購(gòu)生產(chǎn)模壓塑料的材料?！癉rychem2023”是一種特殊組成的化學(xué)藥品用于生產(chǎn)鍍膜塑料。它專門用在 MM模具公司 的模具上。第一化工公司（簡(jiǎn)記為 FC） 是這家公司四年以來的供應(yīng)商。今年總年度 A需求量估計(jì)在 1， 000， 000加侖（ 1Mgallon）。五家的報(bào)價(jià)總結(jié)如下： Pricepergallon（ USD） Totalannualconsumption（ USD）AmlineChemical（ AC） 4,460,000NorthernStar（ NS） 5,130,000DrewChemical（ DC） 4,680,000FirstChemical（ FC） 4,300,000BostonCoating（ BC） 4,900,000案例討論30王小姐看完這些報(bào)價(jià)有些困惑。她剛和 AC公司的客戶經(jīng)理劉先生通完電話，稱他們的價(jià)格從未低到 。 生產(chǎn) “ Drychem2023” 需要一次性投入建設(shè)費(fèi) 150萬 USD。 這個(gè)費(fèi)用要在一年中分期攤銷以適應(yīng)將來不穩(wěn)定的定單。王小姐 馬上和其他供應(yīng)商聯(lián)系，他們確認(rèn)了劉先生的估計(jì)在 150萬 USD左右。第二步，王小姐取出過去四年的競(jìng)標(biāo)記錄，在各種場(chǎng)合下， FC公司總比其他供應(yīng)商低 1015美分。王小姐為了進(jìn)一步弄清事實(shí)，又打電話給安迪小姐， MM模具公司的材料工程師，安迪小姐告訴她生產(chǎn) “Drychem2023”的材料和人工符合 90%的學(xué)習(xí)曲線，這意味著有著四年生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的操作員可以有 20%的價(jià)格上優(yōu)勢(shì)。她估計(jì)今年應(yīng)有 2%的效率。王小姐不愿意看到她所看到的。有些東西看起來沒有考慮到。難道我們?cè)谶^去一直被多收錢了嗎？？？案例討論311. 以 AC公司的報(bào)價(jià)為基礎(chǔ)，考慮學(xué)習(xí)曲線和財(cái)務(wù)因素，今年的價(jià)格應(yīng)該降為多少？2. FC公司的行為有何不當(dāng)之處？你會(huì)斷絕與 FC公司的關(guān)系嗎？為什么？如果繼續(xù)與 FC公司的商務(wù)，又為什么？3. 為什么會(huì)在四年中錯(cuò)誤一直不能被發(fā)現(xiàn)？如何避免？到底問題出在什么地方？案例討論32競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估1. 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估 (多因素比較