【正文】 Thomson Capacitor 7 7 6 Vishay Capacitor?圓桌會(huì)議?與類似產(chǎn)品比較?仔細(xì)分析當(dāng)采購項(xiàng)目是新的且無歷史記錄用來快速估算成本，組織內(nèi)可運(yùn)用過去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)組織有采購類似項(xiàng)目之經(jīng)驗(yàn)時(shí)當(dāng)組織有時(shí)間及資源來做深入之成本估算時(shí)，有助于議價(jià)談判之力量可采用下列三種方法 :?召集工程、制造、采購、財(cái)務(wù)專業(yè)人員依 據(jù)專業(yè)知識(shí)及市場(chǎng)信息來估價(jià)，這是較主 觀的作法?數(shù)學(xué)模型 (如 :多元回歸分析 )之建立以估算 成本，重點(diǎn)在于可比較性?深入探討物料、組件、制程、需要用到許 多知識(shí)、需求規(guī)格、 BOM、 材料價(jià)格、圖 面、品質(zhì)及時(shí)間要求價(jià)格分析的技巧153造勢(shì)的技巧n 制 定談判策略 1. 研擬策略，招式 2. 角色分派及合作方式n 創(chuàng)造有利 的 環(huán)境 1. 情報(bào)虛實(shí) (制造事件 ) 2. 事前施壓及要求 3. 尋求乙方內(nèi)部支持及合作n 做好會(huì)談準(zhǔn)備 1. 主題，議程，談判范圍 2. 工具，資料，設(shè)備154談判策略規(guī)劃1. 雙方優(yōu)劣勢(shì)分析（ SWOT）2. 確定己方立場(chǎng)及目標(biāo)3. 收集信息與運(yùn)用專業(yè)4. 決定談判議題要素5. 談判團(tuán)隊(duì)角色任務(wù)6. 準(zhǔn)備多元方案及退路7. 規(guī)劃談判戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用155工作表：談判前準(zhǔn)備 的 策略思考A1我方立場(chǎng)與利益（目標(biāo)、策略 …） B我方優(yōu)劣勢(shì)分析D我方團(tuán)隊(duì)及角色分工F準(zhǔn)備方案與退路A2預(yù)測(cè)對(duì)方立場(chǎng)與利益C須收集的情報(bào)E談判議題定義G談判戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用156談判中的運(yùn)作技巧n 創(chuàng)造談判 的 氣氛n 談判中 望聞問切n 談判中權(quán)力運(yùn)用n 談判戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用157創(chuàng)造談判 的 氣氛n 開場(chǎng)白n 組合搭配n 議題安排n 肢體語言n 建立互信158談判中 望聞問切n 談判桌上觀察技巧n 傾聽技巧n 發(fā)問技巧n 診斷對(duì)方心意 的 技巧159談判中權(quán)力運(yùn)用n 手頭籌碼n 專業(yè)知識(shí)n 正當(dāng)性權(quán)力n 鎖住立場(chǎng)160善用推力 拉力戰(zhàn)術(shù)A B推力 推力拉力拉力和解點(diǎn)161采購談判動(dòng)力 —— 拉力n 展示籌碼n 提供先例n 誠(chéng)意對(duì)待n 傾聽對(duì)方n 親和體諒n 善用人情思考：哪些作法可吸引對(duì)方接受我方提議? l 修改要求l 塑造遠(yuǎn)景l(fā) 擴(kuò)大優(yōu)點(diǎn)l 以量取勝l 給予小惠l 長(zhǎng)短互換162提議技巧 —— 推力n 貨比三家n 內(nèi)行專家n 成本分析n 找出缺點(diǎn)n 抓住時(shí)機(jī)n 堅(jiān)持決心思考：哪些作法可促使對(duì)方接受我方提議?l 威脅戰(zhàn)術(shù)l 動(dòng)用關(guān)系l 團(tuán)隊(duì)力量l 期限壓力l 授權(quán)不足l 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)163談判戰(zhàn)術(shù) 的 運(yùn)用n 三線五箭頭n 懷柔戰(zhàn)術(shù)n 報(bào)酬戰(zhàn)術(shù)n 威脅戰(zhàn)術(shù)n 高壓戰(zhàn)術(shù)n 軟姿態(tài)戰(zhàn)術(shù)n 硬姿態(tài)戰(zhàn)術(shù)n 辯論戰(zhàn)術(shù)164談判戰(zhàn)術(shù) 的 運(yùn)用 三線五箭頭滿意不滿意對(duì)方對(duì)結(jié)果 的 “期待 ”對(duì)方 的 談判 “所獲 ”對(duì)方選項(xiàng)165談判戰(zhàn)術(shù)分析1. 降低 “選項(xiàng) ”線167。注意他們的談判內(nèi)容和技巧，并寫出他們的好的地方。生產(chǎn) 操作員 *$20(建議 $21) 原材料合計(jì) =2百萬英尺 ).利潤(rùn) ~$. (GP=) 如果采購成本降低 5%, 利潤(rùn)會(huì)上升 ? 采購成本 =, 利潤(rùn) =+= 毛利潤(rùn) GP= , 利潤(rùn)增長(zhǎng)率 :()/=46% 所以降低成本可起到舉足輕重的作用。2. 月考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月評(píng)定 C 級(jí)以下者，應(yīng)接受訂單減量 ,各項(xiàng)稽查及改善輔導(dǎo)措施。88如何確保供應(yīng)商如期交貨 (1)n 與供應(yīng)商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系n 視供應(yīng)商為在外工廠的延伸n 訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時(shí)間n 運(yùn)用 「 Blanket Order 」n 鼓勵(lì)供應(yīng)商縮短前置時(shí)間 (Lead Time) 及周期時(shí)間 (Cycle Time) ， 并更有效的管理庫存n 加強(qiáng)采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場(chǎng)行銷等相關(guān)部門之間溝通n 對(duì)彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解n 鼓勵(lì)供應(yīng)商從「銷售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。80ESI 適用 的 場(chǎng)合1. 新產(chǎn)品開發(fā)2. 供應(yīng)鏈參與3. 縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間4. 共同設(shè)計(jì) (Collaborative Engineering)81供應(yīng)商交期管理1. 分析構(gòu)成交期的基本要件2. 交期延遲原因分析3. 有效管理交期方法4. 如何確保供應(yīng)商如期交貨82分析構(gòu)成交期的基本要件n 行政作業(yè)的前置時(shí)間 (Administration Lead Time)n 采購原料的前置時(shí)間 (Raw Materials Requisition Lead Time)n 生產(chǎn)制造的前置時(shí)間 (Manufacturing Lead Time)n 運(yùn)送的前置時(shí)間 (Transportation Lead Time)n 驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間 (Receiving and Inspection Lead Time)n 其它零星的前置時(shí)間 (Other Contingency Lead Time)83影響交期的主要因素n 需求與產(chǎn)能的關(guān)系 (Demand and Capacity Relationship)n 需求的型態(tài) (Demand Pattern)n 產(chǎn)品的復(fù)雜性 (Product Characteristics)n 供應(yīng)商本身的策略 (Supplier Policies)n 運(yùn)送的距離 (Delivery Factors)84 交期延遲原因分析發(fā) 生 交 期 延 遲新材料規(guī)格未充 分 溝通圖 紙 、規(guī)格了解不一致單方面的指定交期運(yùn)輸過程出現(xiàn)意外 TeamToTeam溝通不良雙方?jīng)]有定期審核進(jìn)度對(duì)雙方 的 體制、作業(yè) 流程 不熟悉生產(chǎn)計(jì)劃變更緊急訂單前置時(shí)間不足設(shè)計(jì)變更 (ECN)付款條件不好付款記錄不佳 Approval時(shí)效延遲內(nèi)部各單位溝通不順暢未予協(xié)力廠有效輔導(dǎo)選擇供應(yīng)商不妥當(dāng)對(duì)產(chǎn)能技術(shù)調(diào)查不足訂單或要求事項(xiàng)不明確對(duì)品質(zhì) 的 要求不明確價(jià)格的決定很勉強(qiáng) 未經(jīng)常掌握進(jìn)度 采購經(jīng)驗(yàn)不足頻頻更換供應(yīng)商 買賣雙方 的 溝通 其它部門 的 責(zé)任 采購內(nèi)部 的 責(zé)任客 戶接單超過產(chǎn)能小批量，合起來才生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)跟不上不良率高，無法控制生產(chǎn)計(jì)劃不妥當(dāng)機(jī)器不足或精度差模治具不足 制程不完備或不落實(shí)上游材料來源不能掌握進(jìn)度管理不善質(zhì)量 制度作法不落實(shí)時(shí)問估計(jì)錯(cuò)誤上游材料品質(zhì)不良外包能力不足員工工作意愿低落業(yè)務(wù)員常換人或訓(xùn)練不足對(duì)交期 的 承諾度低聯(lián) 絡(luò)溝通力不足人手不足過于忙碌而疏忽經(jīng)營(yíng)者策略轉(zhuǎn)向生 產(chǎn) 狀 況 生 產(chǎn) 管 理 人供 應(yīng) 商85有效管理交期方法n 降低供應(yīng)商接單的變異性n 降低整備時(shí)間 (SetUp Time)n 解決生產(chǎn)線上的瓶頸n 降低運(yùn)送的時(shí)間n 降低行政作業(yè)時(shí)間n 及時(shí)供貨采購 (JustInTime Purchase)n 讓供應(yīng)商管理庫存 (VMI, Vendor Managed Inventory)86讓供應(yīng)商管理庫存 VMIn 供應(yīng)商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員 (vendor onsite planner) ， 實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。 制 定的公差要求是否超出實(shí)際所需要的？167。 改變材質(zhì)或流程n 替代 (Substitute)252。分析力不足變換 Versionn 增加對(duì)采購業(yè)務(wù)的控制能力n 通過長(zhǎng)期、有信任保證的訂貨合同確保采購的要求。 對(duì)供應(yīng)商組織內(nèi)的不同部門有更進(jìn)一步的了解252。 供應(yīng)商主動(dòng)邀請(qǐng)252。 Responsiveness252?？偨Y(jié)果（權(quán)重 %）供應(yīng)商選擇評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估391. 采購流程的職責(zé)劃分① 申請(qǐng)人，采購人，付款人，收貨人四分開；② 任何部門或個(gè)人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能；③ 特殊情況須請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受的范圍。 反應(yīng)速度（權(quán)重 %）供應(yīng)商選擇評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估37 質(zhì)量保證程序 對(duì)防范問題的反應(yīng) 1商家 2商家 3商家供應(yīng)商管理層的承諾 計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)） 第二步，王小姐取出過去四年的競(jìng)標(biāo)記錄，在各種場(chǎng)合下， FC公司總比其他供應(yīng)商低 1015美分。Chemical（ FC） 4,300,000Boston PriceMM模具公司 Quotation）， 28競(jìng)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估價(jià)格比較成本 費(fèi)用明細(xì)供應(yīng)商的早期參與（ Early Involvement）客戶指定唯一來源…… 采購戰(zhàn)術(shù)概述29⑧ 戰(zhàn)略外包和分包。 二、采購戰(zhàn)略16二、采購物資定位與供應(yīng)商分類二、采購物資定位與供應(yīng)商分類一、供應(yīng)管理過程1. 供應(yīng)管理過程的目標(biāo) 供應(yīng)管理的目標(biāo)是通過實(shí)施長(zhǎng)期、總成本降低的策略形成競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)，為 客戶、公司和供應(yīng)商 創(chuàng)造價(jià)值。2. 采購組織的中心化 采購如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。市場(chǎng)價(jià)格的專家 對(duì)市場(chǎng) (國(guó)際 /國(guó)內(nèi) )的行情有及時(shí)的了解 ,保證公司在采購價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。用 職 實(shí)用采購管理與成本削減實(shí)用采購管理與成本削減內(nèi)容大綱采購管理基礎(chǔ)采購物資定位與供應(yīng)商分類采購技術(shù)與采購流程優(yōu)化供應(yīng)商的持續(xù)開發(fā)與管理采購成本降低采購談判與議價(jià)技巧2一、采購管理基礎(chǔ)一、采購管理基礎(chǔ) 由于企業(yè)日益專業(yè)化和集成化的發(fā)展 ,企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略也從 “ 大而全、企業(yè)內(nèi)部 /集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包、外購的方向 ” 發(fā)展。8 采購部門的職責(zé)1. 供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià) 包括對(duì)供應(yīng)商的篩選、甄別、評(píng)價(jià)、認(rèn)證、培養(yǎng)、審核、考察、評(píng)審、資料備案等。 國(guó)際化采購 (Global Sourcing)不僅是國(guó)際貿(mào)易的一環(huán)，同時(shí)對(duì)我們整合供應(yīng)鏈也是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。二、采購戰(zhàn)略155. 供應(yīng)商的早期參與 (ESI) 針對(duì)公司和客戶的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。⑦ 跨部門、跨地區(qū)的加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競(jìng)爭(zhēng)性。數(shù)量）量大價(jià)低項(xiàng)目 戰(zhàn)略性物資低值 穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存 供應(yīng)保障 22 四、供應(yīng)材料戰(zhàn)略分析供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性 —— 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析1. 對(duì)供應(yīng)商的資本要求；2. 轉(zhuǎn)移到另一供應(yīng)商的難易程度；3. 后向一體化的難度4. 供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)5. 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度6. 對(duì)采購者生意的重要性7. 結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略23戰(zhàn)略項(xiàng)目（ A類）：價(jià)值 6070%，數(shù)量 25% 結(jié)盟、伙伴量大項(xiàng)目（ B類）：價(jià)值 20%，數(shù)量 70% 匯總非關(guān)鍵項(xiàng)目（ C類）：價(jià)值 10%，數(shù)量 510% 簡(jiǎn)化訂單流程瓶頸項(xiàng)目（ D類）：量少，技術(shù)復(fù)雜市場(chǎng)需求難度A類非關(guān)鍵項(xiàng)目 B類 行業(yè)帶頭人 跨國(guó)公司中有很多專業(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評(píng)估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。好的采購技術(shù)是在了解市場(chǎng)和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。For它專門用在 五家的報(bào)價(jià)總結(jié)如下：Chemical（ DC） 4,680,000First馬上和其他供應(yīng)商聯(lián)系，他們確認(rèn)了劉先生的估計(jì)在 150萬 USD左右。 多處工廠 實(shí)力分析 （權(quán)重 %）34 對(duì)問題反應(yīng) 平均 (M) 推向市場(chǎng)的時(shí)間 平均 (M) 反應(yīng)（ %） 采購流程管理41供應(yīng)鏈環(huán)境下采購流程的優(yōu)化 原料客戶零售配銷運(yùn)輸成品加工 除非最終的客戶付錢，否則在這系統(tǒng)里的每一家公司沒有人真正賺到錢。 Service252。 長(zhǎng)期合作意愿55 評(píng)選供 應(yīng) 商前置作業(yè)1. 供 應(yīng) 商 的 分類2. 擬定供 應(yīng) 商選擇 的 決策3. 訂出供 應(yīng) 商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)4. 成立供 應(yīng) 商評(píng)選小組56評(píng)選供 應(yīng) 商考慮的項(xiàng)目 供 應(yīng) 商銷售的意愿 廠房和設(shè)備的情況 供 應(yīng) 商的財(cái)