【正文】 對(duì)象。28競(jìng)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估價(jià)格比較成本 費(fèi)用明細(xì)供應(yīng)商的早期參與（ Early Involvement）客戶指定唯一來源…… 采購戰(zhàn)術(shù)概述29采購員王小姐正看著桌子上的 5家供應(yīng)商的關(guān)于 “Drychem2023”的 Quotation）， MM模具公司 gallon）。 Priceconsumption（ USD）AmlineChemical（ FC） 4,300,000Boston 第二步，王小姐取出過去四年的競(jìng)標(biāo)記錄，在各種場(chǎng)合下， FC公司總比其他供應(yīng)商低 1015美分。有些東西看起來沒有考慮到。 公司可以利用的資源 計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)） WeightXAverage(WXM) 1商家 2商家 3商家供應(yīng)商管理層的承諾 商業(yè)道德 對(duì)防范問題的反應(yīng) 合作 /服務(wù)（權(quán)重 %）供應(yīng)商選擇評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估35質(zhì)量保證程序 TQSR JIT 反應(yīng)速度（權(quán)重 %）供應(yīng)商選擇評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估37降低成本計(jì)劃 質(zhì)量（ %） 總結(jié)果（權(quán)重 %）供應(yīng)商選擇評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估391. 采購流程的職責(zé)劃分① 申請(qǐng)人，采購人，付款人，收貨人四分開；② 任何部門或個(gè)人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能；③ 特殊情況須請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受的范圍。No PO ， No Work， No Payment； 對(duì)供應(yīng)商管理，無 PO， 無付款； 對(duì)犯規(guī)者及其經(jīng)理進(jìn)行批評(píng)教育。 Quality252。 Responsiveness252。 健全 的 企業(yè)體質(zhì)252。 供應(yīng)商主動(dòng)邀請(qǐng)252。 針對(duì)特定問題需要解決252。 對(duì)供應(yīng)商組織內(nèi)的不同部門有更進(jìn)一步的了解252。 分享新技術(shù)并討論運(yùn)用在目前產(chǎn)品的可能性62評(píng)選供應(yīng)商能力的 6 個(gè)領(lǐng)域n 執(zhí)行合約能力n 財(cái)務(wù)狀況n 成本管理系統(tǒng)n 品質(zhì)管理系統(tǒng)n 組織與管理n 員 工狀況63某制造業(yè)供應(yīng)商調(diào)查項(xiàng)目n 設(shè)備規(guī)模、技術(shù)及供應(yīng)能力 (20%)1. 主要設(shè)備名稱、規(guī)格、廠牌、使用年限、生產(chǎn)能量 (5%)2. 曾經(jīng)供應(yīng)其它公司相同的零件，目前尚繼續(xù)在供應(yīng)者 (5%)3. 供應(yīng)其它公司時(shí)，能否按時(shí)交貨 (5%)4. 協(xié)力廠作業(yè)環(huán)境及操作標(biāo)準(zhǔn) (5%)n 供應(yīng) 廠商地理?xiàng)l件 (10%)1. 交通十分便捷 (5%)2. 距離中心工廠 的 遠(yuǎn)近 (5%)n 原料來源 (15%)1. 該 供應(yīng) 廠所用原料及其來源 (5%)2. 目前或?qū)碓撛蟻碓词欠癜l(fā)生困難 (5%)3. 該協(xié)力廠對(duì)原料來源發(fā)生困難時(shí)，有否應(yīng)變能力 (5%)64某制造業(yè)供應(yīng)商調(diào)查項(xiàng)目n 質(zhì) 量 管 理 實(shí)施情 況 (30%) 的 精密度及其使用狀況 (5%) 管 理 組織、編制及 質(zhì)量 管 理 人員素 質(zhì) (5%) 的 嚴(yán)格程度 (5%) (5%) (5%) 量 異 常 追查 程序 (5%)n 組織及財(cái)務(wù)信用狀況 (25%) (5%) (5%) (5%) (5%) (5%)65五、如何管理供應(yīng)商五、如何管理供應(yīng)商供 應(yīng) 商管理 中常 見 哪些 問題？1. 供應(yīng)商無法如期交貨2. 供應(yīng)商交貨的品質(zhì)不佳3. 供應(yīng)商的成本無法降低4. 供應(yīng)商的配合不佳5. 獨(dú)家供應(yīng)的交期過長(zhǎng)6. 如何選擇好的供應(yīng)商7. 如何與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系8. 如何做好供應(yīng)商的成本分析9. 如何要求供應(yīng)商 準(zhǔn) 備安全庫存10. 如何 制 訂供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法11. 如何作供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估12. 如何輔導(dǎo)、協(xié)助供應(yīng)商建立品檢制度小組討論67如何管理供 應(yīng) 商1. 從 策 略面看供 應(yīng) 商管理2. QCDS 管理3. 供 應(yīng) 商關(guān)系管理4. 如何管理單一供 應(yīng) 商68采購與供 應(yīng) 商關(guān)系 的 轉(zhuǎn)變以往 現(xiàn)在 未來 穩(wěn) 定供應(yīng)商 的 變化69傳統(tǒng)與現(xiàn)代供 應(yīng) 商管理 的 比較比較內(nèi)容 傳統(tǒng)的供 應(yīng) 商管理 現(xiàn)代供 應(yīng) 商管理供 應(yīng) 商數(shù)目 多數(shù) 少數(shù)供 應(yīng) 商關(guān)系 短期的買賣 關(guān)系 長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供 應(yīng) 商的溝通 僅限于采購部與銷售部之間 雙方多個(gè)部門溝通信息交流 僅限于訂貨、收貨信息 共享眾多信息價(jià)格談判 盡可能低的價(jià)格 適宜的價(jià)格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn)供 應(yīng) 商選擇 憑采購員經(jīng)驗(yàn) 完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供 應(yīng) 商對(duì)企業(yè)的支持 無 有企業(yè)對(duì)供 應(yīng) 商的支持 無 有70開始思考雙贏關(guān)系的效益供 應(yīng) 商視角 采購的視角n 增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享。n 增加對(duì)采購業(yè)務(wù)的控制能力n 通過長(zhǎng)期、有信任保證的訂貨合同確保采購的要求。分析力不足變換 Version過于忙碌信息 搜集不足成本分析不足未 制 定 成本降低 目標(biāo)急調(diào)料及調(diào)現(xiàn)貨共識(shí)不足， 競(jìng)爭(zhēng) 性價(jià)格PROTECTION規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)過高安全規(guī)格要求76VA/VE 的基本方法n 去 除 (Eliminate)252。 改變材質(zhì)或流程n 替代 (Substitute)252。 若該項(xiàng)目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用，或不適用？167。 制 定的公差要求是否超出實(shí)際所需要的？167。 能否以較便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？167。80ESI 適用 的 場(chǎng)合1. 新產(chǎn)品開發(fā)2. 供應(yīng)鏈參與3. 縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間4. 共同設(shè)計(jì) (Collaborative Engineering)81供應(yīng)商交期管理1. 分析構(gòu)成交期的基本要件2. 交期延遲原因分析3. 有效管理交期方法4. 如何確保供應(yīng)商如期交貨82分析構(gòu)成交期的基本要件n 行政作業(yè)的前置時(shí)間 (Administration Lead Time)n 采購原料的前置時(shí)間 (Raw Materials Requisition Lead Time)n 生產(chǎn)制造的前置時(shí)間 (Manufacturing Lead Time)n 運(yùn)送的前置時(shí)間 (Transportation Lead Time)n 驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間 (Receiving and Inspection Lead Time)n 其它零星的前置時(shí)間 (Other Contingency Lead Time)83影響交期的主要因素n 需求與產(chǎn)能的關(guān)系 (Demand and Capacity Relationship)n 需求的型態(tài) (Demand Pattern)n 產(chǎn)品的復(fù)雜性 (Product Characteristics)n 供應(yīng)商本身的策略 (Supplier Policies)n 運(yùn)送的距離 (Delivery Factors)84 交期延遲原因分析發(fā) 生 交 期 延 遲新材料規(guī)格未充 分 溝通圖 紙 、規(guī)格了解不一致單方面的指定交期運(yùn)輸過程出現(xiàn)意外 TeamToTeam溝通不良雙方?jīng)]有定期審核進(jìn)度對(duì)雙方 的 體制、作業(yè) 流程 不熟悉生產(chǎn)計(jì)劃變更緊急訂單前置時(shí)間不足設(shè)計(jì)變更 (ECN)付款條件不好付款記錄不佳 Approval時(shí)效延遲內(nèi)部各單位溝通不順暢未予協(xié)力廠有效輔導(dǎo)選擇供應(yīng)商不妥當(dāng)對(duì)產(chǎn)能技術(shù)調(diào)查不足訂單或要求事項(xiàng)不明確對(duì)品質(zhì) 的 要求不明確價(jià)格的決定很勉強(qiáng) 未經(jīng)常掌握進(jìn)度 采購經(jīng)驗(yàn)不足頻頻更換供應(yīng)商 買賣雙方 的 溝通 其它部門 的 責(zé)任 采購內(nèi)部 的 責(zé)任客 戶接單超過產(chǎn)能小批量，合起來才生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)跟不上不良率高，無法控制生產(chǎn)計(jì)劃不妥當(dāng)機(jī)器不足或精度差模治具不足 制程不完備或不落實(shí)上游材料來源不能掌握進(jìn)度管理不善質(zhì)量 制度作法不落實(shí)時(shí)問估計(jì)錯(cuò)誤上游材料品質(zhì)不良外包能力不足員工工作意愿低落業(yè)務(wù)員常換人或訓(xùn)練不足對(duì)交期 的 承諾度低聯(lián) 絡(luò)溝通力不足人手不足過于忙碌而疏忽經(jīng)營者策略轉(zhuǎn)向生 產(chǎn) 狀 況 生 產(chǎn) 管 理 人供 應(yīng) 商85有效管理交期方法n 降低供應(yīng)商接單的變異性n 降低整備時(shí)間 (SetUp Time)n 解決生產(chǎn)線上的瓶頸n 降低運(yùn)送的時(shí)間n 降低行政作業(yè)時(shí)間n 及時(shí)供貨采購 (JustInTime Purchase)n 讓供應(yīng)商管理庫存 (VMI, Vendor Managed Inventory)86讓供應(yīng)商管理庫存 VMIn 供應(yīng)商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員 (vendor onsite planner) ， 實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。n 統(tǒng)計(jì)交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。88如何確保供應(yīng)商如期交貨 (1)n 與供應(yīng)商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系n 視供應(yīng)商為在外工廠的延伸n 訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時(shí)間n 運(yùn)用 「 Blanket Order 」n 鼓勵(lì)供應(yīng)商縮短前置時(shí)間 (Lead Time) 及周期時(shí)間 (Cycle Time) ， 并更有效的管理庫存n 加強(qiáng)采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場(chǎng)行銷等相關(guān)部門之間溝通n 對(duì)彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解n 鼓勵(lì)供應(yīng)商從「銷售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。GroupCWQI公司QCC活動(dòng)龍騰國際協(xié)力會(huì)某公司 月刊品質(zhì)宣導(dǎo)品質(zhì)教育訓(xùn)練“ 龍騰品管獎(jiǎng) ”活動(dòng)5S與顏色管理委員會(huì)JIT推動(dòng)委員會(huì) 提案改善委員會(huì)某公司中心衛(wèi)星工廠體系JIT 顏色管理快速換模換線協(xié)力廠QCC活動(dòng)免檢制度協(xié)力廠輔導(dǎo)計(jì)畫中衛(wèi)聯(lián)誼會(huì)99建立雙贏的合作關(guān)系企業(yè)文化 的 調(diào)適建立共識(shí)策略思考的 攜手合作的 的 關(guān)系問題的團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練 的 機(jī)會(huì)降低成本 的解決問題模式與供 應(yīng) 商建立雙贏合作關(guān)系（案例）100建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系 （ 1 ）n 減少供應(yīng)商的數(shù)量 (Reduce Supplier Base) —— 合理的供應(yīng)商數(shù)量有助于降低本，以及有效的管理供應(yīng)商n 建立互信的交易基礎(chǔ) (Mutual Trust) —— 公平、公正、合理 —— 尊敬、廉潔、言行一致n 營造無障礙的溝通環(huán)境 (Efficient Communication) —— 誠懇的雙向溝通 (分享數(shù)據(jù) ) —— 了解彼此文化差異 —— 從基層員工到高階主管 —— 從愿景到技術(shù)／產(chǎn)品的發(fā)展 —— 主動(dòng)積極的做法，一起解決問題， No Surprise!101建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系 （ 2 ）n 供應(yīng)商先期參與 (Early Supplier Involvement,ESI) —— 在規(guī)格開發(fā)過程的初期，邀請(qǐng)具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商 ， 參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組 (協(xié)同合作的工作 ) —— 運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)來共同設(shè)計(jì)開發(fā) —— 降低成本，加速產(chǎn)品上市時(shí)間 (到市場(chǎng)的時(shí)間 )n 準(zhǔn)時(shí)付款 (On Time Payment) —— 采購最基本應(yīng)遵循的 (以金錢與供應(yīng)商交換貨物與服務(wù) ) —— 從供應(yīng)商的角度，這時(shí)對(duì)合約履行的承諾 —— 有助于獲得供應(yīng)商最佳的配合102建立雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系 （ 3 ）n 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行教育訓(xùn)練 (Supplier Education and Training) —— 視供應(yīng)商為在外工廠的延伸 —— 與供應(yīng)商擁有共通的語言 —— 視為一種投資n 聯(lián)合進(jìn)行持續(xù)性的改善 (Joint Continuous Improvement) —— 對(duì)目標(biāo)的共識(shí) (mon goals) —— 衡量績(jī)效的最佳方法 —— 供應(yīng)商認(rèn)證程序的重要環(huán)節(jié)103如何有效進(jìn)行 供 應(yīng)商績(jī)效評(píng)估n 目的? 激勵(lì) 供應(yīng)商的持續(xù) 改善意愿? 提供經(jīng)營績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力n 作法? 定期評(píng)價(jià)? 每月評(píng)價(jià)? 每季評(píng)價(jià)? 每年評(píng)價(jià)? 不定期評(píng)價(jià)建立『雙贏精神』104供 應(yīng) 商績(jī)效 評(píng)估方法1. 品質(zhì)績(jī)效評(píng)分2. 交貨績(jī)效評(píng)分3. 成本績(jī)效評(píng)分4. 服務(wù)及配合度績(jī)效評(píng)分105某 公司供 應(yīng) 商績(jī)效評(píng)估報(bào)告 (期間： 2023年 7月 )廠商代號(hào) 訂單號(hào)碼 交貨日期 交貨時(shí)間 品質(zhì) 金額 總分(40%) (40%) (20%)T012 1246 071003 38 35 20 93T012 1340 071503 40 38 20 98T012 1378 072003 .35 35 18 88T012 1405 072603 38 38 20 96小計(jì) 151 146 78 375平