【正文】 怨損失等等。n 巡回點(diǎn)檢：保養(yǎng)部門的點(diǎn)檢 (約每月一次 )。102 成本削減 利潤(rùn)倍增4質(zhì)量保養(yǎng)活動(dòng)o 以 ISO 9000架構(gòu)基本的質(zhì)量系統(tǒng)，并深究4M與質(zhì)量的關(guān)聯(lián)，再透過(guò)設(shè)備與質(zhì)量的分析以有效生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。后勤支援各項(xiàng)的油品各項(xiàng)的零件相應(yīng)的培訓(xùn)有效率107 成本削減 利潤(rùn)倍增8安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理o 以 ISO 14000建構(gòu)基本的環(huán)境管理系統(tǒng)，并可參考 BS 8800(職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系 )的內(nèi)容，將職安衛(wèi)結(jié)為一體進(jìn)行，使 TPM追求的 4S得以達(dá)成。波特歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒(méi)有第三種選擇！122 成本削減 利潤(rùn)倍增藍(lán)海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù) (中國(guó) )企業(yè)的選擇藍(lán)海戰(zhàn)略 —— 超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略 —— 血腥廝殺，進(jìn)行近距離 “ 肉搏 ”216。 “五定五包 ”：對(duì)工人 —— 定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員 —— 包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用167。 將 “成本領(lǐng)先 ”作為企業(yè)決策的最高優(yōu)先級(jí)，體現(xiàn)在企業(yè)文化、管理體系、辦公環(huán)境、運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)、獎(jiǎng)懲引導(dǎo)、員工培訓(xùn)、工藝改進(jìn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等諸多環(huán)節(jié) ……124 成本削減 利潤(rùn)倍增二、 走出理論應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū)微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代? 全面成本管理（ TOC） ? 價(jià)值工程 (VA)? 企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈法? ……質(zhì)量至上時(shí)代質(zhì)量至上時(shí)代? 全面質(zhì)量管理 (TQM)? 六西格碼? 精益生產(chǎn)（ JIT）? ABC成本管理法? 目標(biāo)成本法? ……產(chǎn)品短缺時(shí)代產(chǎn)品短缺時(shí)代? 泰勒的《科學(xué)管 理》? 工業(yè)工程技術(shù)(IE）? ……善于整合應(yīng)用不同階段 “新潮 ”的理論工具，不以新舊和流行做取舍125 成本削減 利潤(rùn)倍增實(shí)踐操作要正確操作，避免出現(xiàn)三種現(xiàn)象成本削減的效果不能測(cè)量 “ 按住葫蘆起來(lái)瓢 ” 5 － 1－ 1－ 1》 2成本削減活動(dòng)本身成為一項(xiàng)巨大的成本負(fù)擔(dān)126 成本削減 利潤(rùn)倍增正確的做法：o 一把手、一支筆：一把手、一支筆： 老板（企業(yè)家）示范、卡、壓、審o 設(shè)立專職部門：設(shè)立專職部門： 成本管理中心、 IE部門 …o 定額管理：定額管理： 設(shè)立成本定額、控制標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)件管理等o 績(jī)效引導(dǎo)：績(jī)效引導(dǎo)： 設(shè)計(jì)成本指標(biāo)，進(jìn)行即時(shí)獎(jiǎng)懲o 投資培訓(xùn)：投資培訓(xùn)： 觀念更新、人力資源素質(zhì)教育、技能訓(xùn)練等o 應(yīng)用先進(jìn)理念：應(yīng)用先進(jìn)理念： JIT、 TOC、 TQM、 ABC成本管理法等o 應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)：應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)： 成本管理軟件、 ERP、 SCM等o ……127 成本削減 利潤(rùn)倍增三、打破常識(shí)和慣例，實(shí)現(xiàn)觀念變革128 成本削減 利潤(rùn)倍增 舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本 ＝ 直接成本 ＋ 間接成本 /產(chǎn)量＋固定成本 /產(chǎn)量作用： 產(chǎn)量決策、 定價(jià)決策 、 取舍決策價(jià)值： 向前比較，支持大業(yè)務(wù)決策?129 成本削減 利潤(rùn)倍增252。通過(guò)管理意義上的成本概念，尋找成本陷阱131 成本削減 利潤(rùn)倍增設(shè)備存在的時(shí)間工人可以用來(lái)操作機(jī)器的時(shí)間設(shè)備可被工人操作的時(shí)間節(jié)假日維修損壞分析產(chǎn)能的遺失 為什么浪費(fèi)？設(shè)備真正被利用的時(shí)間 無(wú)任務(wù)設(shè)備真正生產(chǎn)時(shí)間 準(zhǔn)備時(shí)間合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時(shí)間 廢品生產(chǎn)合格產(chǎn)品需要的最少時(shí)間 低速制造成本損失產(chǎn)能隱藏產(chǎn)能132 成本削減 利潤(rùn)倍增133 成本削減 利潤(rùn)倍增216。 制度體系員工隊(duì)伍基本素質(zhì) 戰(zhàn)略 強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)？216?！?杰克 在今天的中國(guó)，有一些你可能聞所未聞的公司發(fā)展迅猛，會(huì)在未來(lái) 10年以巨無(wú)霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的基本生存 。 關(guān)心策略研究 ?216。 心態(tài)士氣發(fā)展規(guī)劃愿景 局部改進(jìn)中有系統(tǒng)思維，系統(tǒng)思維主導(dǎo)下的細(xì)節(jié)改進(jìn)135 成本削減 利潤(rùn)倍增方案、方法和體系設(shè)計(jì) VS 員工積極性和培訓(xùn)新思維：更關(guān)注員工的積極性和培訓(xùn)舊觀念：更關(guān)注方案、方法和體系1.“靈丹妙藥 ”的文化沉淀和 “捷徑 ”思維，急需健全，需要補(bǔ)課、心態(tài)，注重氛圍營(yíng)造：共產(chǎn)黨的思想政治工作136 成本削減 利潤(rùn)倍增管理服務(wù)也需要系統(tǒng)集成企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)模式管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 管理意義上的成本陷阱 管理意義上的成本概念5大隱性成本 隱性成本① 設(shè)計(jì)成本 ② 采購(gòu)成本 ③ 質(zhì)量成本 ④ 能源消耗⑤ 產(chǎn)量潛能 。 以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，拒競(jìng)爭(zhēng)于 “門”外216。 進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域123 成本削減 利潤(rùn)倍增堅(jiān)持 “成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略216。o H:某皮鞋廠取消 90%品管人員115 成本削減 利潤(rùn)倍增知名企業(yè)的典型例子o 成功的例子1. 美國(guó)西南航空公司 同型號(hào)飛機(jī)，便宜機(jī)場(chǎng)， 15分起飛，不排位置，不托運(yùn)行李2. 豐田汽車 — 成本最低，利潤(rùn)最高3. 格蘭仕微波爐 — 連續(xù) 3年 30% COST DOWN,3萬(wàn)人， 9億產(chǎn)值，班組必須完成公司規(guī)定指標(biāo)，完不成培訓(xùn)，再完不成，請(qǐng)你離開。MP=ＭＭ AINTANCE機(jī)械機(jī)械 PREVENTIVE預(yù)防預(yù)防104 成本削減 利潤(rùn)倍增?案例分析 某企業(yè)擬購(gòu)置一套大型設(shè)備，甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)系相同，設(shè)備性能也一樣，只是使用過(guò)程中需要的維修費(fèi)用不同，預(yù)計(jì)情況如下表：供應(yīng)商 甲 乙 丙設(shè)備每年維修費(fèi) （萬(wàn)元） 40 10 30 20 50 10發(fā)生的可能性 （ %） 40 60 40 60 30 70根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)應(yīng)該購(gòu)買哪個(gè)（些）供應(yīng)商的設(shè)備 ？為什么？105 成本削減 利潤(rùn)倍增6建構(gòu)教育訓(xùn)練體系o 著眼于全公司經(jīng)營(yíng)效率化為考慮，以階層別、機(jī)能別、能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃，進(jìn)行教育訓(xùn)練體系的建立，并建構(gòu)公司獨(dú)特之專業(yè)技能認(rèn)證制度，有效培育人才。n 預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。99 成本削減 利潤(rùn)倍增個(gè)別改善的步驟o 第一步：全員改善提案活動(dòng)第二步：班組主題改善活動(dòng)第三步：部門課題改善活動(dòng)第四步：設(shè)立 TPM揭示場(chǎng)展示企業(yè)改善文化第五步：優(yōu)秀個(gè)別改善案例展示100 成本削減 利潤(rùn)倍增2自主保養(yǎng)活動(dòng)o 保養(yǎng)活動(dòng)要有效果，不能光靠某一個(gè)部門，尤其不能完全依賴外部廠商，因此，設(shè)備操作人員必須接受基本加油、五感點(diǎn)檢、小修理的相關(guān)訓(xùn)練，以提升設(shè)備操作人員的工作廣度及操作技能。90 成本削減 利潤(rùn)倍增預(yù)防保養(yǎng)日常保養(yǎng)巡回點(diǎn)檢定期整備預(yù)防修理更新修理過(guò)多$$$$分析振動(dòng)發(fā)動(dòng)異常壓力劣化防銹防蝕決定合適頻率 節(jié)省成本預(yù)知保養(yǎng)示意圖91 成本削減 利潤(rùn)倍增全面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng) (Total Productive Management System, 1990年后 )o 近年由于企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境益趨嚴(yán)荷，因此， TPM已由傳統(tǒng)只注重生產(chǎn)單位的 Total Productive Maintenance，慢慢地轉(zhuǎn)變?yōu)槊娴幕顒?dòng)方式，使得 TPM不僅是追求設(shè)備的極限效率， 而且要經(jīng)由此培養(yǎng)出企業(yè)抵抗惡劣經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體質(zhì)。89 成本削減 利潤(rùn)倍增預(yù)知保養(yǎng)o 設(shè)備保養(yǎng)的想法已經(jīng)從事后保養(yǎng)、預(yù)防保養(yǎng)，演進(jìn)到預(yù)知保養(yǎng)，亦即從點(diǎn)演進(jìn)到線，再由線演變?yōu)槿嫘?、連續(xù)、監(jiān)控。針對(duì)設(shè)備本體改良，以提高信賴度及易維護(hù)性。o 預(yù)防修理：異常發(fā)現(xiàn)之修理。若以實(shí)際作業(yè)來(lái)區(qū)分，則可分為定期和預(yù)知保養(yǎng)二類。實(shí)施方式分為突發(fā)修理和事后修理。 TPM原以生產(chǎn)部門為對(duì)象，現(xiàn)已推展到全公司各個(gè)部門，藉由工廠技術(shù)部門、管理部門、開發(fā)部門與營(yíng)業(yè)部門等，以支持生產(chǎn)部門的效率化； 換言之，就是非生產(chǎn)部門也應(yīng)該實(shí)施 TPM活動(dòng)。以往 TPM的目標(biāo)，系強(qiáng)調(diào) “ 藉由改善人與設(shè)備的體質(zhì)，進(jìn)而改善企業(yè)的體質(zhì) ” ，但是現(xiàn)在則當(dāng)做“ 建立企業(yè)體質(zhì) ” 來(lái)表現(xiàn)，而所要建立的企業(yè)體質(zhì)就是 “ 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限 ” ，產(chǎn)生最大的產(chǎn)出，徹底追求零損失。 濕度等TPM追求故障為零的對(duì)策71 成本削減 利潤(rùn)倍增Total全員全員Productive生產(chǎn)生產(chǎn)Maintenance維維護(hù)護(hù)TPM是什么？TPM全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM）72 成本削減 利潤(rùn)倍增全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM） 牢固☆ 點(diǎn)檢 磨損、松動(dòng) 泄漏 組織大的修理 /改造252。 ……維修車間 /班組長(zhǎng)252。 檢查員工的設(shè)備點(diǎn)檢工作216。沒(méi)有 “救火 ”觀念 故障出現(xiàn)后，使用的人著急而修理的人員不急，最后是誰(shuí)都不急。 5，設(shè)備是否按要求的性能，速度在運(yùn)轉(zhuǎn)。要點(diǎn) 3，能在早期發(fā)現(xiàn)異常上下工夫o 目視管理的設(shè)備管理：要點(diǎn) 1，清楚的標(biāo)示出應(yīng)該進(jìn)行維修保養(yǎng)的部位 要點(diǎn)。53 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 實(shí)施目視管理，讓問(wèn)題無(wú)從隱形o 目視管理的定義 ： 目視管理是利用形象直觀色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，來(lái)達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理方式：（例如交通紅綠燈，包裝箱上的箭頭，空調(diào)的小布條）以視覺(jué)信號(hào)為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能將管理者的意圖讓大家看得見(jiàn)，借以推動(dòng)自我管理與自我控制。50 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 在問(wèn)題發(fā)生前暫停，并提前擬定對(duì)策o 在品質(zhì)管理工作方面，豐田公司常用的謀略之一是提前制定各種計(jì)劃，盡可能早地預(yù)測(cè)發(fā)生的問(wèn)題，并在問(wèn)題發(fā)生之前擬定對(duì)策。40 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 故障自動(dòng)檢報(bào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題o 使用看板減少庫(kù)存時(shí)，豐田規(guī)定決不允許將次品和廢品給下道工序o 為了這一目標(biāo)，豐田確立了及時(shí)發(fā)現(xiàn)每道工序或者每件產(chǎn)品任何的機(jī)制 — 即完善的自動(dòng)檢測(cè)系統(tǒng)。實(shí)行拉動(dòng)式方法的生產(chǎn)系統(tǒng)稱為拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。每道工序、每個(gè)車間都按照當(dāng)時(shí)的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發(fā)出工作指令，上游工序、車間完全按這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。o 3，以流程為導(dǎo)向，不是以結(jié)果為導(dǎo)向。23 成本削減 利潤(rùn)倍增智能自動(dòng)化的優(yōu)點(diǎn)與配合o 1，質(zhì)量保證：生產(chǎn)線一旦出現(xiàn)不良自動(dòng)停機(jī)，迫使現(xiàn)場(chǎng)人員及干部不得不迅速查找原因并技術(shù)采取改善措施。n 可采用以下管理模式：全面質(zhì)量管理和6sigma，提倡 3D 5S，全員維修管理（ TPM），等18 成本削減 利潤(rùn)倍增 o 按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使用戶精確的在他們需要的時(shí)間得到需要的東西 o 拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對(duì)應(yīng)，消除了過(guò)早、過(guò)量的投入，而減少了大量的庫(kù)存和現(xiàn)場(chǎng)在制品，大量的壓縮了 Lead Time。14 成本削減 利潤(rùn)倍增細(xì)節(jié) 精益是豐田生產(chǎn)方式的精髓原則o 精益思想 5個(gè)基本原則o o 2. 價(jià)值流分析 (Value Stream mapping) o 3. 流動(dòng) (Flow) o 4. 拉動(dòng) (Pull) 式作業(yè) o 5. 盡善盡美改善 (Perfection15 成本削減 利潤(rùn)倍增n 以客戶為中心的價(jià)值觀來(lái)審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過(guò)程、服務(wù) , 就會(huì)發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi)，包括不滿足客戶需求到過(guò)分的功能和多余的非增值消耗消除以上浪費(fèi) n 同時(shí)，以客戶的觀點(diǎn)來(lái)確定價(jià)值，還要求企業(yè)必需將生產(chǎn)的全過(guò)程的多余消耗減至最少，不將額外的花消轉(zhuǎn)嫁給客戶，實(shí)際上，是將企業(yè)與客戶的利益統(tǒng)一起來(lái)。在這每年 %的增長(zhǎng)中，因勞動(dòng)力素質(zhì)的提高帶來(lái)的貢獻(xiàn)是 %，因大量投入資本帶來(lái)的貢獻(xiàn)是 %，而因管理的創(chuàng)新所到來(lái)的貢獻(xiàn)是 %，占整個(gè)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的64%！o 管理是一門技術(shù)，并且是國(guó)內(nèi)目前最缺的一門技術(shù)。4 成本削減 利潤(rùn)倍增行業(yè)涵蓋 地域涵蓋 專長(zhǎng)涵蓋：o 行業(yè)涵蓋 ： 機(jī)械，電子，化工，電力，航空，通訊，食品，藥品，礦業(yè) ……等o 地域涵蓋： 上海，江蘇，安徽，浙江，福建，廣東，廣西，四川，重慶，湖北，山東，北京，遼寧遠(yuǎn)到烏魯木齊，伊犁 ……等省市。3