供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理(編輯修改稿)
2025-02-06 15:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 33 二、曲棍球（ Hockeystick）現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因 ? Hockeystick現(xiàn)象實(shí)例 050000100000150000202300250000300000128 225 325 422 520 617 715 812 99 107 114 122 12302023 2023圖 32 202 2023年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢(shì)圖 34 Hockeystick產(chǎn)生的原因 ? 公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象 ? 總量折扣 (Volume discounts) 的價(jià)格政策 35 Hockeystick現(xiàn)象對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響 ? 使公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多 ? 公司增加更多的加班和物流費(fèi)用 ? 工作人員的差錯(cuò)率增加 ? 公司的服務(wù)水平顯著降低 ? 增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 對(duì)公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)不利 36 三、雙重邊際效應(yīng) ? 現(xiàn)象 ? “雙重邊際效應(yīng)（ Double marginalization）”是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本。 ? 產(chǎn)生原因 ? 企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致 37 四、物料齊套比率差的現(xiàn)象 ? 分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式 ? 分散運(yùn)作、投資巨大而且后期運(yùn)營(yíng)管理成本非常高，不利于供應(yīng)鏈整體績(jī)效的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。 ? 容易出現(xiàn)一個(gè)供應(yīng)商的零件到達(dá)了制造商處，而另一個(gè)供應(yīng)商的零件延誤，這時(shí)會(huì)給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至?xí)舆t訂單交付。 38 緩解“ Hockeystick”現(xiàn)象的方法 ? 采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式 ? 對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對(duì)沖 ? 延長(zhǎng)考核周期可以減少 Hockeystick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率 ? 縮短考核周期可以減小出庫波動(dòng)的幅度 ? 與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法 ，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高 39 緩解物料齊套比率差的方法 ? 變分散運(yùn)作管理為整合管理 ? 設(shè)置集配中心 40 供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制 ? 一、供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出 ? 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題 制造商 零售商 消費(fèi)者 批 發(fā) 價(jià) 圖 53 由一個(gè)制造商和一個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈 41 需求量（件） 需求概率密度 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 表 31 市場(chǎng)需求概率分布 42 ? 制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按 135元 /件批發(fā)給零售商； ? 該產(chǎn)品的市場(chǎng)零售價(jià)格為 200元 /件； ? 如果零售商訂貨過多，每一個(gè)沒有賣出去的產(chǎn)品只能按 10元 /件殘值價(jià)格處理掉； ? 制造商的生產(chǎn)成本為 50元 /件。 43 ? 這種批發(fā)交易機(jī)制只能保證供應(yīng)鏈上游企業(yè)的利益，風(fēng)險(xiǎn)都集中到了零售環(huán)節(jié)； ? 零售商為了保證自己的利益，在向制造商訂貨時(shí)，按照最有利于自己的訂貨策略發(fā)出訂單。 ? 如果零售商多訂一件產(chǎn)品并賣出去的話其收益是 65元，而多訂一件產(chǎn)品賣不出去的話損失是125元，期望風(fēng)險(xiǎn)大于期望收益。零售商會(huì)把訂貨的數(shù)量向減少一件的方向移動(dòng)。 44 ? 本例中平均需求量是 809件，而使期望利潤(rùn)最大時(shí)的最優(yōu)訂貨量是 749件 ? 期望利潤(rùn)最大時(shí)的訂貨量不一定等于平均需求 ? 最優(yōu)訂貨量（生產(chǎn)量）和平均需求之間的存在什么關(guān)系？ ? 這 取決于再多訂一件產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)和邊際成本的比較 。如果多訂一件產(chǎn)品，沒有銷售出去的成本大于銷售出去所得的利潤(rùn)，那么最優(yōu)訂貨（生產(chǎn)）量一般小于平均需求。如果情況相反，那么最優(yōu)生產(chǎn)量通常大于平均需求。 ? 本例中邊際成本 125邊際利潤(rùn) 65 45 傳統(tǒng)批發(fā)價(jià)契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找媸疽鈭D 零售商 制造商 供應(yīng)鏈 ￥ 50,000 ￥ 30,000 ￥ 10,000 ￥ 10,000 ￥ 30,000 ￥ 50,000 ￥ 70,000 ￥ 90,000 ￥ 110,000 ￥ 130,000 ￥ 150,000 400 600 800 1000 1200 1400 1600 訂貨量 期望利潤(rùn) 46 ? 在前面的例子中，零售商要承擔(dān)當(dāng)庫存量超過銷售量的所有風(fēng)險(xiǎn)，而制造商則不需要承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。 ? 由于制造商不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，制造商寧愿零售商盡可能多訂貨，而零售商因?yàn)榫薮蟮呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)控制訂單數(shù)量。當(dāng)然，因?yàn)榱闶凵炭刂朴唵螖?shù)量，所以缺貨發(fā)生概率將會(huì)明顯增加。 ? 如果制造商愿意并能夠同零售商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于零售商來說訂購(gòu)更多產(chǎn)品可能是有利可圖的，因此減少缺貨概率并增加了制造商和零售商雙方的利潤(rùn)。 ? 這導(dǎo)致了允許風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的各種供應(yīng)合同。 47 二、供應(yīng)契約 ? 供應(yīng)契約（ Supply Contracts） ? 是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。 48 ? 仍以上面的例子為討論對(duì)象。假如制造商向零售商提出了一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以 80元 /件的價(jià)格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。 ? 零售商多訂一件產(chǎn)品并銷售出去的話其收益為65元，多訂一件產(chǎn)品沒有銷售出去的話損失為55元，期望收益大于期望損失。零售商會(huì)把訂貨的決策向增加一件的方向傾斜。 ? 整個(gè)供應(yīng)鏈的收益增加。 三、基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式 49 三、基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式 圖 34 回購(gòu)契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找? 165。10,000 165。10,000 165。30,000 165。50,000 165。70,000 165。90,000 165。110,000 165。130,000 200 400 600 800 1000 1200 140
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