【文章內(nèi)容簡介】 任務(wù)并達到新的績效標(biāo)準(zhǔn)，需要對雇員進行何種培訓(xùn)？” ? 職位描述與任職資格 ? 職位描述的內(nèi)容： ? 核心內(nèi)容：標(biāo)示、概要、職責(zé)、聯(lián)系； ? 選擇性內(nèi)容：權(quán)限、程序、范圍、職責(zé)量化信息、工作條件、工作負(fù)荷、工作領(lǐng)域特點 ? 任職資格（ qualification）： ? 與工作績效相關(guān)的人員特征：知識、技能、能力以及個性特征。 ? 工作導(dǎo)向、人員導(dǎo)向、定量化、企業(yè)實證數(shù)據(jù)、公共數(shù)據(jù)資源等任職資格推倒法。 ? 顯性任職資格：教育、經(jīng)驗或培訓(xùn)、技能 ? 隱性任職資格：內(nèi)在能力、素質(zhì)及關(guān)系等。 ? 小結(jié)：職位分析過程模型 圖 通用職位分析過程模型 ?前期征兆 ?成立職位分析籌備小組 ?人力資源管理體系診斷 ?立項 ?編制修訂職位分析調(diào)查問卷 ?問卷調(diào)查 ?信息初步分析提煉（初稿） ?標(biāo)桿任職者訪談 ?SMEs會議 ?組織內(nèi)部溝通 ?職位分析結(jié)果的運用 ?確定參與人員 ?成立職位分析項目組 ?探索性問卷調(diào)查 ?文獻分析 ?編制職位說明書模板 ?人員培訓(xùn) ?組織內(nèi)部溝通 ?信息分析處理 ?編制職位分析問卷 ?定稿 ?職位說明書的修訂 立項階段 準(zhǔn)備階段 信息收集 信息處理 反饋驗證 定稿 運用階段 修訂階段 ? 職位類型描述 ? 職位類型 ? 交付型：我的主要職責(zé)是對確定性的工作進行重復(fù)性的交付。（例如：流水線裝訂工） ? 操作型：我的職責(zé)內(nèi)容是在一個確定目標(biāo)下和已圈定的范圍內(nèi)進行工作。（例如：前臺接待員） ? 技巧型：在我的工作中，技巧的使用會很大程度影響工作成果，由于技巧性較強，因此我可以簡單地調(diào)整范圍或指導(dǎo)他人。（例如：會計） ? 組織型：根據(jù)組織上的明確要求，該職務(wù)需要調(diào)整或制訂目標(biāo)、范圍以及短期工作計劃以便于其他人完成工作。（例如：軟件開發(fā)項目主管） ? 策略型：根據(jù)組織規(guī)劃，需要建立完善的機制和策略以確保整體目標(biāo)達成。（例如：部門經(jīng)理） ? 使命型：帶領(lǐng)或指導(dǎo)一系列規(guī)劃和策略的制訂，完成組織交給的使命。（例如：市場總監(jiān)） ? 超越型：領(lǐng)導(dǎo)整個組織的長遠發(fā)展以實現(xiàn)該組織長期的自身價值。（例如： CEO） ? 影響程度 ? 僅對個人產(chǎn)生影響，對團隊和業(yè)務(wù)單元的影響十分微弱。 ? 對團隊和業(yè)務(wù)單元的任務(wù)完成有間接影響作用。 ? 直接影響到團隊或業(yè)務(wù)單元的任務(wù)達成情況。 ? 對業(yè)務(wù)單元的發(fā)展有直接影響，具有較高的糾正成本。 ? 決定業(yè)務(wù)單元的短期規(guī)劃，或直接影響組織的財務(wù)狀況。 ? 影響組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，糾正成本巨大，并且非常耗費調(diào)整時間。 ? 直接決定組織的長期規(guī)劃，決定組織的發(fā)展與存亡。 ? 溝通的方式 ? 信息的簡單傳達。 ? 普通交流，說出自己的想法并聽取他人的建議。 能夠在工作中依照經(jīng)驗，通過表達，對他人的行動進行指導(dǎo)。 ? 說服他人，使他人能夠依照自己給出的意見作出行動，或間接對他人行動產(chǎn)生影響。 ? 能夠進行一定范圍內(nèi)的談判，對溝通結(jié)果進行控制，使雙方在重要立場上達成一致。 ? 在較長時期和較大范圍內(nèi)，運用各種溝通手段對整體戰(zhàn)略架構(gòu)產(chǎn)生深遠影響。 ? 溝通的性質(zhì) ? 內(nèi)部利益一致性，溝通范圍主要針對組織內(nèi)部，溝通雙方對問題解決有一致的愿望。例如，內(nèi)部維修人員，主要與內(nèi)部人員溝通，溝通雙方的主要目的在于故障的排除 ? 外部利益一致性，溝通范圍主要針對組織外部，溝通雙方對問題解決有一致的愿望。例如，客戶服務(wù)人員，主要與外部客戶溝通，溝通雙方的主要目的在于幫助客戶解決問題 ? 內(nèi)部利益分歧性，溝通范圍主要針對組織內(nèi)部，溝通雙方對于問題解決的目標(biāo)不一致。例如，質(zhì)量經(jīng)理或財務(wù)人員，溝通目的是為了制約他人的行為或結(jié)果，溝通目標(biāo)通常會有分歧 ? 外部利益分歧性，溝通范圍主要針對組織外部，溝通雙方對于問題解決的目標(biāo)不一致。典型的范例是營銷人員，溝通雙方的目標(biāo)都是本方利益最大化，因此沖突最為顯著 ? 創(chuàng)新能力 ? 依照程序做重復(fù)工作。 ? 驗證現(xiàn)有程序并提出相應(yīng)問題。 ? 發(fā)現(xiàn)固有程序中的問題并加以調(diào)整。 ? 通過分析改造或優(yōu)化現(xiàn)有技術(shù)或方法。 ? 形成全新的概念或方法并加以實施。 ? 提出突破性的理念，并引發(fā)由此帶來的技術(shù)變革或管理模式的轉(zhuǎn)變。 ? 解決問題的復(fù)雜程度 ? 面對簡單的情況，做出判斷，并按照明確的流程解決問題。 ? 根據(jù)對不完全信息的分析，做出判斷，并選擇合適的方案。 ? 運用多種信息來源，對復(fù)雜的形勢進行評估并提出有廣泛基礎(chǔ)的解決方案。 ? 在復(fù)雜的、全新形勢下，進行概念性思考，并給出全面的解決方案。 ? 2 職位評價 ? 文秘類職務(wù)分級標(biāo)準(zhǔn) 等級 職務(wù)說明 1級 從事打字、文件保管等常規(guī)性的辦事員類工作，做一些簡單而重復(fù)性的計算，在嚴(yán)守明確的規(guī)定及嚴(yán)格的檢查與指導(dǎo)下進行工作 2級 從事秘書性及高級文書性的工作，工作中需要一定的主動性，并需做一些獨立判斷與處理 3級 主管三名或更多從事 1級或 2級工作的人員，需對會計等一定專業(yè)領(lǐng)域具備堅實的業(yè)務(wù)知識基礎(chǔ)，需進行復(fù)雜的運算 ? 職位評價及沿革 ? ：建立企業(yè)職位價值序列和設(shè)計企業(yè)薪酬體系 ? 職位的價值：職位有沒有固定的價值？以職位內(nèi)容為基礎(chǔ)還是以職位貢獻為基礎(chǔ)？相對價值還是絕對評價？客觀評價還是主觀評價？如何評價？與外部市場聯(lián)系確定職位價值？通過博弈產(chǎn)生職位價值？ ? 職位評價：為組織制定職位結(jié)構(gòu)而確定每個職位相對價值的過程，并以工作內(nèi)容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)。 —— 米爾科維奇 ? ? 起源： ? 1938年美國國會通過對政府雇員進行職位評價方案，基于不同職責(zé)和任職條件確定其報酬，使具有相似工作特點的職位有相同的報酬水平。 ? 19091910年，格里芬哈根創(chuàng)立了一套較為完整的職位分類程序，評價芝加哥公共部門的職位； ? 1912年，美國一家私營公司建立起對其 5000雇員適用的職位評價方法； ? 19091926年，陸續(xù)開發(fā)出四種職位評價方案：分類法（ 1909）；排序法（ 1920年早期）；要素計點法（ 1924）；因素比較法（ 1926）。 ? 職位評價的戰(zhàn)略意義 ? （ 1）戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能力決定職位評價方案的核心內(nèi)容； ? （ 2）通過職位評價強化成員對權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識 ? （ 3）職位評價的導(dǎo)向作用，提高流程運行效率 ? （ 4）職位評價方案及實施引導(dǎo)員工行為，提高員工對薪酬的滿意度，實現(xiàn)薪酬體系的內(nèi)部一致性。 ? （ 5）有限目標(biāo)，有限責(zé)任 ? ? ，從什么角度看待每個具體職位，研發(fā)、銷售、物流 ? ：通用要素（所有職位）、共用要素（一類職位）、專業(yè)要素（部分職位） ? ? 圖 某公司分層分類能力要素體系示例 特殊 要素 共用 要素 通用 要素 各職位特有的要素 營銷類 分析判斷力 心理承受力 公關(guān)能力 思維靈活性 自律能力 適應(yīng)性 業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、 溝通能力、進取心、責(zé)任心、團隊合作 技術(shù)類 分析判斷力 心理承受力 主動性 信息檢索力 職能管理類 主動性 服從性 直線管理類 分析判斷力 心理承受力 計劃能力 培養(yǎng)指導(dǎo)下屬 監(jiān)督控制 決策能力 組織能力 ? 職位評價方法 ? ：按相對貢獻價值進行排序，包括配對比較排序法和交替排序法。 ? ：在職位等級的數(shù)目和說明準(zhǔn)備好后，把所有職位劃入適當(dāng)?shù)牡燃?。包括自主工作時間變