【文章內容簡介】 而過度僵化的晉升體制 ， 會形成大材小用的情況 ， 導致優(yōu)秀人才難以晉升到位 。 因此在 “ 客觀績效 ” 的證據(jù)下 ， 經過企業(yè)內部考評委員會（ 或類似組織 ） 的討論 ， 以 “ 程序控制 ” 方式 ， 按照例外管理的原則 ， 給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會 。 例如 ， IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外 ， 還設有 IDP(Individual Development Program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員 。 原則之三： 內升為主 ， 外聘為輔 在晉升的問題上 ， 忽視企業(yè)原有的人力資源 ， 一味追求外聘式的 “ 空降部隊 ” ， 不僅會嚴重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性 ， 而且也會給 “ 空降人員 ” 帶來人際之間的糾紛和困擾 ， “ 空降人員 ” 對組織的認同和承諾往往也是問題 。 因此為配合企業(yè)發(fā)展 ， 晉升與發(fā)展機會應以企業(yè)內部現(xiàn)有員工為主 ， 不過在特殊情況下 ， 必須認識到由外部聘任人員的必要性 （ 1） 中基層人員不足時 ， 需要外部甄聘； （ 2） 企業(yè)為開拓新業(yè)務 、 新產品 ， 內部缺乏人才；（ 3） 企業(yè)歷史悠久 ， 缺乏革新動力 。 由外部引進開創(chuàng)性人才 ， 可激發(fā)企業(yè)活力 。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應以內升制為最主要方式 。 原則之四： 多元渠道 ， 多種條件 金字塔式的組織結構由于層級與控制幅度的限制 ， 導致上層職位越來越少 ， 況且許多員工均以爭取 “ 行政職位 ”為主要目標 ， 在這種情況下 ， 企業(yè)如果忽略其他渠道 ， 必然造成晉升渠道堵塞 ， 運作失靈 。 如果采取多元渠道 （ 途徑 ） ， 行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧 ， 有利于拓展員工的發(fā)展空間 。 其次 ， 就晉升條件來看 ， 也需要多樣化 。 例如 ， 應對工作能力 、 人品操守 、 專業(yè)學識 、 人際關系 、 發(fā)展?jié)摿?、 教育訓練和服務年資等一并考慮 ， 才可能保證晉升的效度 。 同時 ， 晉升的決定方式不應僅以一次考試為準 ， 尤其對中高層管理人員的晉升應強調實際管理能力 ， 所以必須以其它方式為輔助 。 二 、 晉升發(fā)展的途徑 配合上述多元化晉升 ， 晉升途徑有下列數(shù)種方式： （ 1） 直接晉升制 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晉升制 （ 1） 直接晉升制 即每位員工按照其目前職位 （ 例如班組長 ） ， 可晉升其直屬主管的職位 （ 例如科長 ） ， 而且需要對其直轄的下屬職位 （ 例如辦事員 ） 給予工作指導 。 這種方式的員工晉升路徑明確 ， 發(fā)展空間卻相當有限 ， 可以培養(yǎng)專家 ， 但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 。 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) 即在員工晉升直屬主管職位以前 ， 必須在該 “ 系統(tǒng)內 ” （ IntraSystem)的各單位水平歷練后 ， 才能晉升 ，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選 、 考核科 、 訓練科等均任過職 （ 且要求任職年限 ） 后才有資格晉升 。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “ 跨系統(tǒng) ” （ inter— System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對人力運用亦較具彈性 ， 可突破 “ 一個蘿卜一個坑 ” 的保守觀念 。 為達此目的 ，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng) 。 （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng) ” 彈性選擇 ， 其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與“ 專業(yè)系統(tǒng) ” 交流 ， 以達到雙軌發(fā)展的目的 。 這樣可以避免造成一流專業(yè)技術人員被迫晉升為三流行政主管 ， 造成人力誤用的決策 。 （ 4） 多途晉升制 即員工在工作一段時間后 ， 可往三個方向發(fā)展 ， 一是行政路線 ， 二是專案管理路線 （ 兼有研究與管理工作 ） ， 三是純粹從事研究工作 。 這樣 ， 員工可按其性向能力發(fā)展 ， 企業(yè)也可以適度配置 ， 人力就難以堵塞 ， 呆人也難以產生 。 內部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔任總裁。 問題 ：為什么 A公司采取內部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內部晉升的優(yōu)點 張先生已在公司工作 10年，企業(yè)對張先生相當了解。提拔張先生比初來者更為保險。 張先生對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨和期短。特別在公司是一個獨特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應，提拔張先生的好處更為明顯。 張先生已經擁有良好的客戶關系，這是張先生擁有的不可轉移的人力資本。對公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務。若外聘新人，可能需要重新進行建立關系的投資。 內部晉升的優(yōu)點 對張先生而言，他當初可能認為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。 員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內部提拔的優(yōu)越性越大。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。 內部提拔可以降低對權力有特殊偏好的員工的激勵成本。因為內部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權力。對于那些對權力比金錢更敏感的人而言，內部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。 內部晉升的缺點 內部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對業(yè)績，而是相對表現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。 內部提拔受工作性質的制約。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經理。所以，內部提拔只能在工作性質對員工能力要求類似的崗位之間進行。 內部晉升的缺點 內部提拔容易加劇企業(yè)內部的權力斗爭。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。 內部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應，使高能力的人有積極性跳槽。 在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學教授、會計師、工程師等。 第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎 員工招聘與甄選的主要內容 ?員工招聘 ?招聘過程 ?人才甄選 ?預測指標的有效性 ?雇傭標準的建立 ?人才甄選的策略模式 員工能力與 工作要求 交換 互動 工作報酬 與員工激勵 企業(yè)策略 和文化 企業(yè)的滿意（表現(xiàn)、企業(yè) 競爭能力） 員工工作滿足（成就感、 認同感） 工作與員工的互動關系 招聘過程 招聘 規(guī)劃 招聘 策略 篩選 評估 招聘規(guī)劃 組織中現(xiàn)有 那些人才？ 需要何種人才 來擔任工作？ 績效評估 組織資料庫 培訓 預測兩者是否 能夠合作和 有效配合 ？ 為保證“空降部隊”與現(xiàn)有人力 的合作，確定組織需要何種類型 的外來人才，如何甄選？如何改 變現(xiàn)有人力的心態(tài)？ 若不能有效 配合，可導 致人際沖突、 互相獨立、 “肥胖癥等 問題。 工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確 定企業(yè)工作設定的重點。 確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 收集背景資料。對企業(yè)所處產業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結構、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關系。 選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。 確定資料收集和分析方法，并收集相關資料。 進行 工作描述 （ Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。 進行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉換為工作規(guī)范，強調從事該項工作應具備的能力和技術。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提 高 品 質 參與管理降 低 成 本 吸引員工招聘來源 內外部市場 內部市場 外部市場招 聘 所 需時間長 短 中等 甄選模式 工作分析：深入了解工作內容的每一個細目。 工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準。 有了工作衡量所產生的標準和尺度，對各項工作內涵就有了較深刻的了解。 依據(jù)工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應的標準，員工應具備何種資格條件。 根據(jù)資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。 甄選模式圖解 工作分析 工作衡量 資格條件 工作內涵及指標 對個人的衡量能力 工作績效評估 經驗效度認定過程 工作分析 （確定工作標準和能力要求） 評估標準 （確定員工工作績效標準） 預測標準 （確定甄選技術與指標） 評估標準與預測指標的衡量 （效度種類選擇） 指標與標準之間的關系 （統(tǒng)計推定） 同時效度測定的特點 評估標準和預測指標均同時從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得 。 優(yōu)點 ：方便 、 迅速 。 缺點： 現(xiàn)有員工和應征者存在差異 ， 預測指標的衡量就可能 有偏差 。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 而應征者差異較大 。 同時效度測定 同時段現(xiàn)有員工 現(xiàn)有員工 測 定測試成績 工作績效評分 預測效度的特點 預測指標的分數(shù)是從應征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標準錄取應征者。 預測效度測定 第一階段 錄用 第二階段 （其它標準）應征者 現(xiàn)有員工預測指標 績效標準 預測 預測指標和績效標準的關系 有了預測指標和績效標準的分數(shù)后 ， 接下來就是測定兩者之間的關系 。 主要包括關系的強度 。 下圖表示三種不同的強度關系 ， 每個圖中的星號表示每一個預測指標和評估標準的分數(shù) 。 甲圖表示不存在關系；乙圖表示雖有關系 ， 但不密切；丙圖表示關系密切 、 顯著 。 只要關系越密切 ， 預測的信度和效度就越高 。 。