【正文】 幣無(wú)法達(dá)到的激勵(lì)效果，而且可以相對(duì)降低激勵(lì)的貨幣成本。 內(nèi)部晉升的缺點(diǎn) 內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)。 工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確 定企業(yè)工作設(shè)定的重點(diǎn)。 進(jìn)行 工作描述 （ Job Description），即對(duì)選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事項(xiàng)和特性。 優(yōu)點(diǎn) ：方便 、 迅速 。 下圖表示三種不同的強(qiáng)度關(guān)系 ， 每個(gè)圖中的星號(hào)表示每一個(gè)預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù) 。 1效度系數(shù) 效度系數(shù)是預(yù)測(cè)指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)系數(shù) 。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進(jìn) ， 通過(guò)有效的預(yù)測(cè)指標(biāo)和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿(mǎn)意的績(jī)效 。 堅(jiān)持中立性原則，使招聘者與被招聘者無(wú)利害關(guān)系。例如，一個(gè)汽車(chē)裝配工人，每日是否準(zhǔn)時(shí)出勤，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤就成為測(cè)量?jī)?nèi)容之一。 （ 4） 強(qiáng)制分配法： 根據(jù)測(cè)量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 2: 行為定向評(píng)價(jià)表 在工作分析的基礎(chǔ)上 ， 測(cè)量的內(nèi)容因工作類(lèi)別不同而不同 ， 測(cè)量的對(duì)象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 工作標(biāo)準(zhǔn)法適合簡(jiǎn)單或重復(fù)性高的工作 。不同的測(cè)量和評(píng)價(jià)方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對(duì)評(píng)價(jià)性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。 在實(shí)際中 ， 評(píng)價(jià)者不知道如何將評(píng)價(jià)的結(jié)果有效地讓員工知道 ， 因?yàn)閱T工在反饋過(guò)程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒 ， 以至不但達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo) ， 反而影響兩者的關(guān)系 。 3解決問(wèn)題法（ problem Solving Method） 4混合法（ Mixed Method） 3解決問(wèn)題法： 即通過(guò)員工的參與討論 ， 讓員工發(fā)掘自己的問(wèn)題 ， 從而與評(píng)價(jià)者一起尋求改善的方案 。 薪酬的形式和范圍 員工保障計(jì)劃 有薪假期 員工服務(wù)和優(yōu)惠 基本工資 績(jī)效增薪 獎(jiǎng)金 生活指數(shù)津貼 間接 直接 薪酬 報(bào) 酬 、 獎(jiǎng) 勵(lì) 系統(tǒng) 行政專(zhuān) 業(yè)薪金級(jí)別設(shè) 制 年 終 薪 金 調(diào) 整 固 定 落 實(shí) 到 部門(mén) 落 實(shí) 到 個(gè)人 浮 動(dòng) 長(zhǎng)期 報(bào)酬 短 期 長(zhǎng) 期 住 房 公 司 股 票 養(yǎng)老金 報(bào) 酬 升 降 職 獎(jiǎng) 勵(lì) 報(bào) 酬 、 獎(jiǎng)勵(lì) 表 彰 不 同 地 區(qū) 薪 金 級(jí) 別 薪酬的公平原則 1對(duì)外公平 （ External Equity） ：指企業(yè)的工資水平是否與同類(lèi)型企業(yè)的工資水平相稱(chēng) 。 比較適合以平等為主的企業(yè)文化 ， 但這種結(jié)構(gòu)對(duì)于員工晉升的激勵(lì)或接受培訓(xùn)以獲得晉升的激勵(lì)較低 。 d 將標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金分配在每個(gè)值得報(bào)酬的因素中 。 e 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金水平，制訂薪金點(diǎn)與薪金換算表。 薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關(guān)系 薪金 薪金水平線(xiàn) 戊 丁 丙 E F 乙 D 甲 A B C甲 乙 丙 丁 戊 標(biāo)準(zhǔn)工作 A B C D E F 非標(biāo)準(zhǔn)工作 制訂薪金等級(jí) 薪金 頂薪點(diǎn) 中薪點(diǎn) 薪金水平線(xiàn) 低薪點(diǎn) 工作 甲 A B C 乙 丙 D 丁 E F 戊 薪金點(diǎn) 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 職群 一 二 三 四 五 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 e 建立薪金結(jié)構(gòu)表 （ 如下表 ） 。 該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是提供員工在晉升和培訓(xùn)方面較多的激勵(lì) ， 降低離職率 。 3員工間的公平 （ Employee Equity） : 指企業(yè)內(nèi)從事同一工作的員工之間的工資是否公平 。 （ 此法一般需要特別的技巧與培訓(xùn) ） 績(jī)效評(píng)估信息的種類(lèi) 企業(yè) 員工評(píng)價(jià)性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)2 對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)3 對(duì)企業(yè)政策的檢討了解自己過(guò)去的工作表現(xiàn)發(fā)展性信息 1 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源2 了解企業(yè)未來(lái)人力發(fā)展需要3 了解個(gè)別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長(zhǎng)短處2 了解自己需要改善之處 績(jī)效評(píng)估的內(nèi)在矛盾 收集真實(shí)資料 以做出任免、晉升 和獎(jiǎng)勵(lì)的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)和晉升 保持自己的形象 幫助員工發(fā)掘 個(gè)人潛質(zhì)和才能 幫助者角色 收集真實(shí)資料 以了解個(gè)人長(zhǎng)短處 并加以改善 企業(yè) 員工 評(píng)價(jià)性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 第八講 企業(yè)薪酬制度 1企業(yè)角度 ：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分 ， 制造業(yè)的薪酬可達(dá)到生產(chǎn)成本的 40%， 服務(wù)業(yè)的薪酬達(dá)到 70%。 以下介紹四種常用的反饋方法 ， 以及可能的效果 。 誤差考慮： 每種方法在使用時(shí)產(chǎn)生的誤差不同（下面討論評(píng)價(jià)制度常見(jiàn)的誤差）。 直接指標(biāo)法 直接指標(biāo)法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以諸如生產(chǎn)效率 、出勤率 、 顧客投訴率 、 次品率 、 銷(xiāo)售量等為根據(jù) ， 判斷員工在一定時(shí)期的工作表現(xiàn) 。 確定目標(biāo)法 確定目標(biāo)法包括目標(biāo)管理法與工作標(biāo)準(zhǔn)法兩種 。 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ， 然后再比較員工是否達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 。 策略性準(zhǔn)則 每個(gè)企業(yè)均有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略與企業(yè)文化，因此績(jī)效評(píng)估應(yīng)測(cè)量和評(píng)價(jià)與該方面有關(guān)的行為和特點(diǎn)；策略性準(zhǔn)則的重點(diǎn)是整個(gè)企業(yè)，而不是個(gè)別的工作。 招聘的競(jìng)爭(zhēng)性和透明度對(duì)于政府部門(mén)的招聘大有好處。 一般來(lái)講 ， 當(dāng)提高錄取標(biāo)準(zhǔn)時(shí) ，招聘 、 甄選和消極甄選錯(cuò)誤的成本也相對(duì)提高 ， 但培訓(xùn)成本和積極甄選錯(cuò)誤的損失相對(duì)降低 。 2甄選比率 甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值 。 只要關(guān)系越密切 ， 預(yù)測(cè)的信度和效度就越高 。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報(bào)名 250 名篩選合格 250 200 人前來(lái)應(yīng)試 20 人錄取報(bào)道 登報(bào) 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提 高 品 質(zhì) 參與管理降 低 成 本 吸引員工招聘來(lái)源 內(nèi)外部市場(chǎng) 內(nèi)部市場(chǎng) 外部市場(chǎng)招 聘 所 需時(shí)間長(zhǎng) 短 中等 甄選模式 工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個(gè)細(xì)目。其作用是對(duì)工作分析提出一個(gè)主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。如果一人得到提拔，其他人不動(dòng)，其他人預(yù)期自己沒(méi)有提拔的機(jī)會(huì)，可能就會(huì)放棄努力。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來(lái)到 A公司時(shí)，只是一個(gè)銷(xiāo)售員； 5年前晉升為所在銷(xiāo)售部門(mén)的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷(xiāo)售的副總裁；現(xiàn)在被董事會(huì)聘任為企業(yè)的總裁。 這種方式的員工晉升路徑明確 ， 發(fā)展空間卻相當(dāng)有限 ， 可以培養(yǎng)專(zhuān)家 ， 但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 。 由外部引進(jìn)開(kāi)創(chuàng)性人才 ， 可激發(fā)企業(yè)活力 。 影響控制幅度的因素 評(píng)估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì) ,形態(tài)的類(lèi)似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無(wú)一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時(shí)間在同處工作 (3)部分時(shí)間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠(yuǎn) ,見(jiàn)面不易 . (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 ) (4)工作富變化且較無(wú)固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度 (部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對(duì)照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 . 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46