【正文】 幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。 內(nèi)部晉升的缺點 內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。 工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確 定企業(yè)工作設(shè)定的重點。 進行 工作描述 （ Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。 優(yōu)點 ：方便 、 迅速 。 下圖表示三種不同的強度關(guān)系 ， 每個圖中的星號表示每一個預(yù)測指標和評估標準的分數(shù) 。 1效度系數(shù) 效度系數(shù)是預(yù)測指標和評估標準的相關(guān)系數(shù) 。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進 ， 通過有效的預(yù)測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿意的績效 。 堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關(guān)系。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內(nèi)容之一。 （ 4） 強制分配法： 根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。 絕對標準法 2: 行為定向評價表 在工作分析的基礎(chǔ)上 ， 測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同 ， 測量的對象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 工作標準法適合簡單或重復(fù)性高的工作 。不同的測量和評價方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對評價性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。 在實際中 ， 評價者不知道如何將評價的結(jié)果有效地讓員工知道 ， 因為員工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒 ， 以至不但達不到預(yù)期的目標 ， 反而影響兩者的關(guān)系 。 3解決問題法（ problem Solving Method） 4混合法（ Mixed Method） 3解決問題法： 即通過員工的參與討論 ， 讓員工發(fā)掘自己的問題 ， 從而與評價者一起尋求改善的方案 。 薪酬的形式和范圍 員工保障計劃 有薪假期 員工服務(wù)和優(yōu)惠 基本工資 績效增薪 獎金 生活指數(shù)津貼 間接 直接 薪酬 報 酬 、 獎 勵 系統(tǒng) 行政專 業(yè)薪金級別設(shè) 制 年 終 薪 金 調(diào) 整 固 定 落 實 到 部門 落 實 到 個人 浮 動 長期 報酬 短 期 長 期 住 房 公 司 股 票 養(yǎng)老金 報 酬 升 降 職 獎 勵 報 酬 、 獎勵 表 彰 不 同 地 區(qū) 薪 金 級 別 薪酬的公平原則 1對外公平 （ External Equity） ：指企業(yè)的工資水平是否與同類型企業(yè)的工資水平相稱 。 比較適合以平等為主的企業(yè)文化 ， 但這種結(jié)構(gòu)對于員工晉升的激勵或接受培訓(xùn)以獲得晉升的激勵較低 。 d 將標準工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中 。 e 根據(jù)標準工作的薪金水平，制訂薪金點與薪金換算表。 薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關(guān)系 薪金 薪金水平線 戊 丁 丙 E F 乙 D 甲 A B C甲 乙 丙 丁 戊 標準工作 A B C D E F 非標準工作 制訂薪金等級 薪金 頂薪點 中薪點 薪金水平線 低薪點 工作 甲 A B C 乙 丙 D 丁 E F 戊 薪金點 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 職群 一 二 三 四 五 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 e 建立薪金結(jié)構(gòu)表 （ 如下表 ） 。 該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是提供員工在晉升和培訓(xùn)方面較多的激勵 ， 降低離職率 。 3員工間的公平 （ Employee Equity） : 指企業(yè)內(nèi)從事同一工作的員工之間的工資是否公平 。 （ 此法一般需要特別的技巧與培訓(xùn) ） 績效評估信息的種類 企業(yè) 員工評價性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)2 對員工的獎勵3 對企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性信息 1 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源2 了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要3 了解個別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長短處2 了解自己需要改善之處 績效評估的內(nèi)在矛盾 收集真實資料 以做出任免、晉升 和獎勵的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭取獎勵和晉升 保持自己的形象 幫助員工發(fā)掘 個人潛質(zhì)和才能 幫助者角色 收集真實資料 以了解個人長短處 并加以改善 企業(yè) 員工 評價性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 第八講 企業(yè)薪酬制度 1企業(yè)角度 ：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分 ， 制造業(yè)的薪酬可達到生產(chǎn)成本的 40%， 服務(wù)業(yè)的薪酬達到 70%。 以下介紹四種常用的反饋方法 ， 以及可能的效果 。 誤差考慮： 每種方法在使用時產(chǎn)生的誤差不同（下面討論評價制度常見的誤差）。 直接指標法 直接指標法的評價標準是以諸如生產(chǎn)效率 、出勤率 、 顧客投訴率 、 次品率 、 銷售量等為根據(jù) ， 判斷員工在一定時期的工作表現(xiàn) 。 確定目標法 確定目標法包括目標管理法與工作標準法兩種 。 絕對標準法 絕對標準法是首先制定一個標準 ， 然后再比較員工是否達到這個標準 。 策略性準則 每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應(yīng)測量和評價與該方面有關(guān)的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。 招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。 一般來講 ， 當提高錄取標準時 ，招聘 、 甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高 ， 但培訓(xùn)成本和積極甄選錯誤的損失相對降低 。 2甄選比率 甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值 。 只要關(guān)系越密切 ， 預(yù)測的信度和效度就越高 。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應(yīng)試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提 高 品 質(zhì) 參與管理降 低 成 本 吸引員工招聘來源 內(nèi)外部市場 內(nèi)部市場 外部市場招 聘 所 需時間長 短 中等 甄選模式 工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個細目。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。若外聘新人，可能需要重新進行建立關(guān)系的投資。 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。 這種方式的員工晉升路徑明確 ， 發(fā)展空間卻相當有限 ， 可以培養(yǎng)專家 ， 但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 。 由外部引進開創(chuàng)性人才 ， 可激發(fā)企業(yè)活力 。 影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當一致 (工作性質(zhì) ,形態(tài)的類似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠 ,見面不易 . (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 ) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度 (部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 . 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46