【正文】 部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應(yīng)聘人員未來在組織的工作。 一般來講 ， 當(dāng)提高錄取標準時 ，招聘 、 甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高 ， 但培訓(xùn)成本和積極甄選錯誤的損失相對降低 。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進 ， 通過有效的預(yù)測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿意的績效 。 3基本比率 基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率 ， 其比值也是從 0到 1。 當(dāng)比值為 0時 , 表示所有應(yīng)征者都未錄??；當(dāng)比值為 1時 ， 表示應(yīng)征者都被錄取 。 2甄選比率 甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值 。 1效度系數(shù) 效度系數(shù)是預(yù)測指標和評估標準的相關(guān)系數(shù) 。 此外企業(yè)需要考慮的是使用該項指標所增加的成本 ， 即必須衡量效益和成本 。 關(guān)系的強度（ 1） 評估 高 甲 r = 0 . 1 0 標準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標分數(shù) 關(guān)系的強度（ 2） 評估 高 乙 r = 0 . 3 0 標準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標分數(shù) 關(guān)系的強度（ 3） 評估 高 丙 r = 0 . 6 0 標準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標分數(shù) 預(yù)測指標的有效性 一個預(yù)測指標的有效性 ， 是指采用這個指標所能提高員工效率的程度 。 只要關(guān)系越密切 ， 預(yù)測的信度和效度就越高 。 下圖表示三種不同的強度關(guān)系 ， 每個圖中的星號表示每一個預(yù)測指標和評估標準的分數(shù) 。 預(yù)測效度測定 第一階段 錄用 第二階段 （其它標準）應(yīng)征者 現(xiàn)有員工預(yù)測指標 績效標準 預(yù)測 預(yù)測指標和績效標準的關(guān)系 有了預(yù)測指標和績效標準的分數(shù)后 ， 接下來就是測定兩者之間的關(guān)系 。 同時效度測定 同時段現(xiàn)有員工 現(xiàn)有員工 測 定測試成績 工作績效評分 預(yù)測效度的特點 預(yù)測指標的分數(shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 優(yōu)點 ：方便 、 迅速 。 根據(jù)資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。 有了工作衡量所產(chǎn)生的標準和尺度，對各項工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應(yīng)試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提 高 品 質(zhì) 參與管理降 低 成 本 吸引員工招聘來源 內(nèi)外部市場 內(nèi)部市場 外部市場招 聘 所 需時間長 短 中等 甄選模式 工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個細目。 進行 工作描述 （ Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確 定企業(yè)工作設(shè)定的重點。 第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。 在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。 內(nèi)部晉升的缺點 內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經(jīng)理。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。對于那些對權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。 內(nèi)部提拔可以降低對權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵成本。 員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。若外聘新人，可能需要重新進行建立關(guān)系的投資。 張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。 張先生對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨和期短。 問題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 張先生已在公司工作 10年，企業(yè)對張先生相當(dāng)了解。 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。 （ 4） 多途晉升制 即員工在工作一段時間后 ， 可往三個方向發(fā)展 ， 一是行政路線 ， 二是專案管理路線 （ 兼有研究與管理工作 ） ， 三是純粹從事研究工作 。 （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng) ” 彈性選擇 ， 其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與“ 專業(yè)系統(tǒng) ” 交流 ， 以達到雙軌發(fā)展的目的 。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “ 跨系統(tǒng) ” （ inter— System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對人力運用亦較具彈性 ， 可突破 “ 一個蘿卜一個坑 ” 的保守觀念 。 這種方式的員工晉升路徑明確 ， 發(fā)展空間卻相當(dāng)有限 ， 可以培養(yǎng)專家 ， 但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 。 同時 ， 晉升的決定方式不應(yīng)僅以一次考試為準 ， 尤其對中高層管理人員的晉升應(yīng)強調(diào)實際管理能力 ， 所以必須以其它方式為輔助 。 其次 ， 就晉升條件來看 ， 也需要多樣化 。 原則之四： 多元渠道 ， 多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制 ， 導(dǎo)致上層職位越來越少 ， 況且許多員工均以爭取 “ 行政職位 ”為主要目標 ， 在這種情況下 ， 企業(yè)如果忽略其他渠道 ， 必然造成晉升渠道堵塞 ， 運作失靈 。 由外部引進開創(chuàng)性人才 ， 可激發(fā)企業(yè)活力 。 原則之三： 內(nèi)升為主 ， 外聘為輔 在晉升的問題上 ， 忽視企業(yè)原有的人力資源 ， 一味追求外聘式的 “ 空降部隊 ” ， 不僅會嚴重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性 ， 而且也會給 “ 空降人員 ” 帶來人際之間的糾紛和困擾 ， “ 空降人員 ” 對組織的認同和承諾往往也是問題 。 因此在 “ 客觀績效 ” 的證據(jù)下 ， 經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會（ 或類似組織 ） 的討論 ， 以 “ 程序控制 ” 方式 ， 按照例外管理的原則 ， 給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會 。 原則之二： 循序倫理 ， 例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 ， 員工的晉升應(yīng)按照 “ 公開 ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應(yīng)堅持循序晉升的倫理 。 影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì) ,形態(tài)的類似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠 ,見面不易 . (1)單純且重復(fù) (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 ) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復(fù)雜 (1)極不需要控制 度 (部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 . 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略 一 、 晉升發(fā)展的原則 企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度 ， 應(yīng)能獎優(yōu)汰劣 、 兼顧情理及內(nèi)外并重 ，