【正文】 以上表為例，點數(shù)法以下列方法評價人事主管的工作： a 確定值得報酬因素 b 分析值得報酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“ 4”，體力需求為“ 1”等） c 根據(jù)每個值得報酬因素的權數(shù)，建立一套薪金點折算表。因此在進行調(diào)查之前，企業(yè)首先要定義勞動市場的范圍。 （ 假設所做的評估是公平和正確的 ） 但由于員工沒有參與討論和澄清的機會 ， 反饋過程容易導致以下后果： 引起員工的自我防衛(wèi)； 導致溝通渠道不暢 ， 難以形成真誠的溝通； 影響評估者與員工的關系； 員工可能缺乏改進工作的主動性 。 由于這幾類人對員工的工作態(tài)度 、 行為和結果有不同的認識與覺察 ， 所以根據(jù)他們較全面的參與 ， 通?？蓪T工工作作出更全面和公平的評價 。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。 例如： 企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。 如果預測指標是有效的 ， 甄選比率越低 ， 該指標也就越能發(fā)揮甄選預測的作用 。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標準錄取應征者。 選擇具有代表性的工作進行分析。 內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。提拔張先生比初來者更為保險。 如果采取多元渠道 （ 途徑 ） ， 行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧 ， 有利于拓展員工的發(fā)展空間 。 施 行 程 序 運 算 方 法 全 公 司 計 劃 編 制 總 人 （ 1 ） 明 年 總 業(yè) 務 收 入 預 估 （ 上 下 限 ） 1 、 總 人 數(shù) 設 定 （ 1 ） 總 收 入 與 總 人 數(shù) 之 回 歸 （ 理 論 設 定 ） （ 2 ） 平 均 每 人 生 產(chǎn) 力 與 時 間 之 回 歸 c h e c k （ 3 ） 每 年 平 均 人 數(shù) 各 部 室 計 劃 編 制 人 數(shù) 合計 （ 上 下 限 ） （ 一 ） 直 線 部 門編 各 部 室 人 數(shù) 之 計 劃 編 2 、 各 部 室 之 人 數(shù) 設 （ 1 ） 總 收 入 與 部 室 人 數(shù) 之 回 歸 制 （ 上 下 限 ） 定 （ 理 論 設 定 ） （ 2 ） 每 人 生 產(chǎn) 力 與 部 室 人 數(shù) 之 回 歸 （ 3 ） 各 年 各 部 室 平 均 人 數(shù) （ 4 ） 部 室 人 數(shù) 與 時 間 之 回 歸 制 c h e c k （ 二 ） 幕 僚 部 門 （ 1 ） 部 室 每 年 平 均 人 數(shù) 各 單 位 人 數(shù) 可 （ 2 ） 部 室 人 數(shù) 與 時 間 之 回 歸 各 組 計 劃 編 制 人 數(shù) 合 調(diào)整因素 （ 3 ） （ 部 室 人 數(shù) / 人 數(shù) ） 比 例 之 平 均完 計 （ 上 下 限 ） 組 內(nèi) 人 數(shù) 之 計 劃 編 制 3 、 各 組 人 數(shù) 設 （ 1 ） 每 年 平 均 組 內(nèi) 人 數(shù) （ 上 下 限 ） 定 （ 理 論 設 定 ） （ 2 ） 組 人 數(shù) 與 時 間 之 回 歸 成 c h e c k 各 組 合 理 之 S O C 范圍 組 管 理 人 數(shù) 之 計 （ 設 定 組 內(nèi) 人 數(shù) 之 上 、 下 限 ） 4 、 各 組 管 理 人 數(shù) 設 算 除以 劃 編 制 （ 上 下 限 ） （ 各 組 合 理 之 S O C ） 數(shù) 之 上 下 限 現(xiàn) 有 管 理 者 人數(shù) 管 理 者 人 數(shù) 之 建 議 調(diào) 整圖 3 ： 人 力 概 估 之 施 行 程 序 圖 列舉影響 S O C 之因素 （ S O C 評量表） 以 S O C 量表評估，求出 各組適當之監(jiān)督指數(shù) 得出各組理論上之控制 幅 度 修 正 量 表 比較各組實際之 S O C 與 Y E S 理 論 上 之 S O C N O 是否 Y E S 量表評各組合理之 S O C 設定 有重大 分之問 差異？ 題？ N O1 、 解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的 管理者？）2 、 建議調(diào)整實際之 S O C（例：增設管理者人 數(shù)） 控制幅度量表之使用流程圖 1 ． 所謂 控 制 幅 度 （ S p a n O f C o n t r o l ； SOC ） ， 是 指 每 一 位 管 理 者 直接 管 理 的 部屬 人 數(shù) 。 （ 3） 由各單位組成任務小組負責解決 。總經(jīng)理 2 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng) 人力資源管理的內(nèi)容通常由于企業(yè)的大小 、 專業(yè)分工的深淺 、 高層主管的認識和企業(yè)經(jīng)營策略的不同而有所差異 。 咨詢性支援 ： 基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。 ?人力資源副總經(jīng)理： 這是人力資源管理人員在其專業(yè)系統(tǒng)中所能晉升的最高職位 。 （ 三 ） 彈性運用原則： 避免部分科室由于工作分工過細 ， 導致人力重疊現(xiàn)象 ， 解決方案有二： 方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制 ， 以專業(yè)技術人才為基礎 ， 成立跨部室的機動組 ， 以統(tǒng)籌調(diào)派人力 ， 相互支援 ， 減少高峰時期人力不足問題 。 影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當一致 (工作性質(zhì) ,形態(tài)的類似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠 ,見面不易 . (1)單純且重復 (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 ) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復雜 (1)極不需要控制 度 (部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導與控制 (5)需固定嚴密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務 (承辦業(yè)務需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務甚為廣泛且深入 六項影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 . 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略 一 、 晉升發(fā)展的原則 企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度 ， 應能獎優(yōu)汰劣 、 兼顧情理及內(nèi)外并重 ， 因此在實務上操作時 ， 應掌握下列原則： （ 1）以績效為導向，意愿相配合 （ 2） 循序倫理 ， 例外管理 （ 3） 內(nèi)升為主 ， 外聘為輔 （ 4） 多元渠道 ， 多種條件