【正文】 與薪金有關(guān)的罷工 薪金結(jié)構(gòu)的形式 薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型 （ Flat Structure） 和高峭型 (Steep Structure)兩大類 。 b 選擇一些標(biāo)準工作 （ 如文書 、 建筑工人 、 工程師 ） 。如智力需求因素中的“ 1”值 50點，“ 2”值 100點，“ 3”值150點等；而體力需求因素中的“ 1”值 10點，“ 2”值 20點，“ 3”值 30點等。 2023/2/42023/2/42023/2/42/4/2023 7:09:53 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 因數(shù)比較法 因素價值智力需求 體力需求 經(jīng)驗 / 技能 監(jiān)管1 元 / 小時 建筑工人 文書 文書 文書、 建筑工人2 元 / 小時 工程師 / 人事主管 建筑工人3 元 / 小時 文書4 元 / 小時5 元 / 小時 人事主管 工程師6 元 / 小時 人事主管 建筑工人 工程師7 元 / 小時 工程師 人事主管8 元 / 小時9 元 / 小時 點數(shù)法 點數(shù)法考慮的三個方面： A 值得報酬的因素 B 每個值得報酬因素的重要程度（例如：“ 1”表示不重要，“ 5”表示非常重要） C 值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值） 點數(shù)法的特點： 與因素比較法不同，點數(shù)法是以每個工作獨立計算而不互相比較。 例如部門經(jīng)理與領(lǐng)班的差距應(yīng)多大 ？ 部門經(jīng)理與高級工程師的薪酬相比又如何 ？ 企業(yè)一般利用以人為本的薪金制 （ PersonBased Pay System） 或以工作為本的薪金制 （ JobBased Pay System） 來解決上述問題 。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。 因此 ， 薪酬從財務(wù)和 HRM的角度來看 ， 均是企業(yè)的一項重要決策 。 整個反饋過程由評價者控制 。例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。 全面評價法 評價者不僅局限于上級 、 而且推廣到同事 、 下級或顧客 。 確定目標(biāo)法 A: 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法適合對管理階層的評價 。 絕對標(biāo)準法 1: 特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。 績效評估的測量方法 相對標(biāo)準法 絕對標(biāo)準法 確定目標(biāo)法 直接指標(biāo)法 全面評價法 相對標(biāo)準法 （ 1）直接排列： 按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 績效評估的主要內(nèi)容和程序 測量 測量準則 測量方法 評價 評價標(biāo)準 評價的 資料來源 反饋 反饋的 形式和 方法 信息 過去的表現(xiàn) 與 現(xiàn)實的差距 需改善的 地方 績效評估的測量內(nèi)容 測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對工 作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。 錄取標(biāo)準與總成本的關(guān)系 高 成本變動曲線 總 成 本 低 高 人才甄選的策略模式 甄選制度 策略模式 投資創(chuàng)新 提高品質(zhì) 降低成本 甄選指標(biāo) 廣泛 確切 確切 效度檢驗方式 理性效度 經(jīng)驗效度 經(jīng)驗效度 信效度水平 中等 高 高 招聘的整體性失誤 經(jīng)驗陷阱 教育程度陷阱 聘請“同類”陷阱 內(nèi)部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應(yīng)聘人員未來在組織的工作。 當(dāng)比值為 0時 , 表示所有應(yīng)征者都未錄??；當(dāng)比值為 1時 ， 表示應(yīng)征者都被錄取 。 關(guān)系的強度（ 1） 評估 高 甲 r = 0 . 1 0 標(biāo)準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標(biāo)分數(shù) 關(guān)系的強度（ 2） 評估 高 乙 r = 0 . 3 0 標(biāo)準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標(biāo)分數(shù) 關(guān)系的強度（ 3） 評估 高 丙 r = 0 . 6 0 標(biāo)準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標(biāo)分數(shù) 預(yù)測指標(biāo)的有效性 一個預(yù)測指標(biāo)的有效性 ， 是指采用這個指標(biāo)所能提高員工效率的程度 。 同時效度測定 同時段現(xiàn)有員工 現(xiàn)有員工 測 定測試成績 工作績效評分 預(yù)測效度的特點 預(yù)測指標(biāo)的分數(shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。 有了工作衡量所產(chǎn)生的標(biāo)準和尺度，對各項工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標(biāo)的崗位，外部招聘的效果更好。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。 員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。 問題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 張先生已在公司工作 10年，企業(yè)對張先生相當(dāng)了解。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “ 跨系統(tǒng) ” （ inter— System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對人力運用亦較具彈性 ， 可突破 “ 一個蘿卜一個坑 ” 的保守觀念 。 原則之四： 多元渠道 ， 多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制 ， 導(dǎo)致上層職位越來越少 ， 況且許多員工均以爭取 “ 行政職位 ”為主要目標(biāo) ， 在這種情況下 ， 企業(yè)如果忽略其他渠道 ， 必然造成晉升渠道堵塞 ， 運作失靈 。 原則之二： 循序倫理 ， 例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 ， 員工的晉升應(yīng)按照 “ 公開 ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應(yīng)堅持循序晉升的倫理 。 其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素 ， 計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質(zhì)性 、 施行程序詳見下列圖表 。 （ 四 ） 效率導(dǎo)向原則： 1． 閑置人員的存在 ， 是主管的責(zé)任 ， 各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場 ， 發(fā)揮管理效能 ， 妥善運用人力 。 （ 2） 由企劃部門與人事部門協(xié)同解決 。 其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)幕僚和直線的關(guān)系 ， 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 ， 通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略 ， 以充分地利用人力資源 。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 經(jīng)營策略小組財務(wù)經(jīng)理 行銷經(jīng)理品管小組生產(chǎn)課 生管課 廠務(wù)課生產(chǎn)經(jīng)理人力資源課人力資源經(jīng)理 39。 控制性支援 ： 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。例如提供晉升候選人名單。 控制性功能的人事部門 總經(jīng)理 行 生 人 銷 產(chǎn) 事 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 理 理 理 生 廠 生 人 管 務(wù) 產(chǎn) 事 課 課 課 課 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性 ， 基于人力資源管理的服務(wù)性 、 咨詢性和控制性功能 ，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（ Strategic Business Partner） ， 直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果 ， 屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源 ， 而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門 。 這種職位只有在較大的企業(yè)中設(shè)立 。 原則上可考慮下列幾種方式： （ 1） 由人事部門負責(zé)辦理 ， 各單位與其配合 。 方案二 : 歸并工作性質(zhì)相同或類似部室 ， 以免形成人力重復(fù)的浪費 。 二 、 實際規(guī)劃之程序 為期能實際配合環(huán)境及組織目標(biāo) ， 分別運用各種統(tǒng)計方法 ， 先設(shè)定總?cè)藬?shù) 、 各部室 （ 一級單位人數(shù) ） 、 各組人數(shù) （ 二級單位人數(shù) ） 。 在晉升過程中要重視 “ 客觀職缺 ” 及 “ 主觀意愿 ” 兩項重要因素 ， 否則會出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo) ， 在無職缺的情況下 ， 創(chuàng)造不必要的虛職及副主管 ， 造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足 ， 則員工無法適才適所 ， 失去晉升的意義 。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式 。 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) 即在員工晉升直屬主管職位以前 ， 必須在該 “ 系統(tǒng)內(nèi) ” （ IntraSystem)的各單位水平歷練后 ， 才能晉升 ，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選 、 考核科 、 訓(xùn)練科等均任過職 （ 且要求任職年限 ） 后才有資格晉升 。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔(dān)任總裁。 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 對張先生而言，他當(dāng)初可能認為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。 內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。 收集背景資料。 工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標(biāo)準。 而應(yīng)征者差異較大 。 。 該數(shù)字可從 0到 1。 所以確定一個錄取標(biāo)準應(yīng)以實際成本和潛在成本的總值最小為目標(biāo) 。 第七講： 績效評估 績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 法律性準則 由于每個國家有關(guān) HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。 與相對標(biāo)準法不同的是 ， 它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響 。 它們都是針對工作結(jié)果 ， 而不是針對工作行為 。 強調(diào)的是有關(guān)工作結(jié)果的標(biāo)準 ， 而不是工作過程的標(biāo)準 （ 如所需時間 ） 。 人際關(guān)系考慮： 每種方法對評價者與被評價者的關(guān)系有不同影響。 1告訴與銷售法（ Tell and Sell Method） 讓員工知道評估的結(jié)果 ， 并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析 ， 從而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所定的計劃加以改進 。 此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關(guān)系 。 薪酬制度的模式 概念 方法與政策 薪酬目標(biāo)對外公平 勞動市場的界定、調(diào)查工資水平和政策對內(nèi)公平 工作分析、工作描述工作評價、工資結(jié)構(gòu)員工公平 年資加薪、績效增薪加薪政策、獎勵制度制度管理 控制、預(yù)算、傳遞、參與增進工作效率 , 降低勞動成本 , 遵守法律規(guī)定 薪金水平線的確定 企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和分析。 薪金結(jié)構(gòu)舉例 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 領(lǐng)班 總工程師 高級工程師 工程師