【文章內(nèi)容簡介】 FG銷售人員懼怕與 KA店和 A類店接觸q 相關(guān)部門承擔(dān)支持銷售的責(zé)任與義務(wù)q 對經(jīng)銷商實行 “影子管理 ”q 建立資深的 KA銷售隊伍q 通過良好的客戶服務(wù)提升品牌形象，為公司建立商譽132示例分銷與渠道－ 對有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點（續(xù)）1潛在收益改進建議相關(guān)最佳實踐業(yè)務(wù)現(xiàn)狀q 給予合理的費用預(yù)算支持q 調(diào)整銷售人員的薪資政策與結(jié)構(gòu)，使之具有積極的激勵作用q 完善銷售計劃、銷售預(yù)測、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的相關(guān)流程q 分析造成以上現(xiàn)象的主要原因，包括：— 公司缺乏由市場處和銷售處指導(dǎo)和管理的進店品種規(guī)劃，各區(qū)域各自為政，而并不是所有的區(qū)域經(jīng)理都有能力承擔(dān)進店品種規(guī)劃的責(zé)任— 投入渠道建設(shè)、客情維護的費用預(yù)算不足— 區(qū)域投入的銷售人員與銷售支持人員數(shù)量不足，質(zhì)量也存在差距— 不合理的薪資政策使銷售人員失去銷售的積極性— 過于頻繁的渠道政策變更和經(jīng)銷商變更— 經(jīng)銷商斷貨現(xiàn)象和廠商斷貨現(xiàn)象— 事業(yè)部相關(guān)部門的部門本位主義導(dǎo)向和成本導(dǎo)向湮沒了顧客服務(wù)導(dǎo)向q 有效的組織架構(gòu)與人員規(guī)模q 合理的費用預(yù)算支持q 相對穩(wěn)定的渠道政策和經(jīng)銷商體系q 有積極激勵作用的薪資政策q 準(zhǔn)確的銷售計劃與預(yù)測，良好的后勤保障與產(chǎn)銷協(xié)調(diào)q 提升市場份額33示例分銷與渠道－ 零售終端的陳列水準(zhǔn)應(yīng)進一步提高業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 改進建議 潛在收益q 由市場處和銷售處制定統(tǒng)一的指導(dǎo)性陳列規(guī)范或商品陳列手冊，區(qū)域應(yīng)據(jù)此制定區(qū)域的具體陳列標(biāo)準(zhǔn)q 投入合理的陳列費用預(yù)算q 改進對銷售人員的考核指標(biāo)q 對基層銷售人員培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識與能力q 市場處制作充足與適用的 POPq 零售終端的陳列缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)性規(guī)范q 總體而言，陳列位置、陳列面、陳列效果均需進一步提高q 特殊陳列少q 陳列與促銷的預(yù)算資源傾斜與事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場策略不相匹配q 造成以上問題的原因包括：— 市場處與銷售處對于產(chǎn)品陳列缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)和規(guī)范— 基層銷售人員相關(guān)專業(yè)知識與能力（產(chǎn)品陳列、賣場談判）欠缺— 沒有足夠的費用預(yù)算支持— 對銷售人員實際執(zhí)行的考核指標(biāo)單一，以銷量為主，忽視綜合考核— 產(chǎn)品包裝設(shè)計缺陷—POP 數(shù)量明顯不足q 統(tǒng)一的指導(dǎo)性陳列規(guī)范或商品陳列手冊q 合理的陳列費用預(yù)算q 對基層銷售人員的陳列考核q 產(chǎn)品包裝設(shè)計要考慮陳列的需要q 充足與適用的POPq 樹立品牌形象q 增加市場份額134示例分銷與渠道－ 剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 改進建議 潛在收益q 總部制定選擇渠道伙伴的指標(biāo)及一般 評估經(jīng)銷商的指標(biāo)，如其銷售量、資金實力、信用、對 EFG產(chǎn)品主推力度等，以文件形式下發(fā)各區(qū)域，由各區(qū)域根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況增減相關(guān)評估指標(biāo)，具體對經(jīng)銷商進行篩選q 利用信息技術(shù)，建立經(jīng)銷商資料庫，定期審核渠道伙伴的業(yè)績，保證網(wǎng)點的效率與質(zhì)量q 回饋高效率的渠道伙伴q 選擇經(jīng)銷商時，各區(qū)域各自為政，缺乏來自銷售處的統(tǒng)一指導(dǎo)和管理，或不嚴格執(zhí)行銷售處的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與制度。對于 渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標(biāo)，主要依賴各區(qū)域?qū)Ω鞯亟?jīng)銷商的判斷和市場銷售的經(jīng)驗q 在與經(jīng)銷商的合作過程中，過分倚賴經(jīng)銷商的資源投入，而 EFG本身缺少必要資源的投入，缺乏對經(jīng)銷商的支持與服務(wù)q EFG各區(qū)域基層銷售人員為完成自身的銷售指標(biāo)，采取短視行為，不惜采用犧牲經(jīng)銷商利益的做法（如不合理地壓庫存、過份的經(jīng)銷商密度等方式）q 選擇能夠提供價值、增加利潤的渠道伙伴q 與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系q 在管理經(jīng)銷商的同時，服務(wù)于經(jīng)銷商q 和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務(wù)，渠道伙伴在大多數(shù)情況下是最終使用者和制造商之間唯一的聯(lián)系，因此在他們身上投資增強他們的效率對制造商十分重要q 好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產(chǎn)品，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)q 公司在制定選擇渠道伙伴時采用高標(biāo)準(zhǔn)，能夠提高公司運營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費資源 135示例業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 改進建議 潛在收益q 對現(xiàn)有經(jīng)銷商進行整合篩選，去粗取精。q 妥善解決目前已經(jīng)出現(xiàn)的損害經(jīng)銷商利益的問題，立即糾正損害經(jīng)銷商利益的行為q 建立獎勵機制，鼓勵經(jīng)銷商主動與 EFG分享市場和競爭情報q 不斷提供多種形式的培訓(xùn)和交流活動，努力幫助渠道伙伴提高產(chǎn)品知識和銷售能力，同時宣傳 EFG的經(jīng)營目標(biāo)和理念，以達到戰(zhàn)略性 “ 捆綁 ” 的效果q 缺乏對經(jīng)銷商資料的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫動態(tài)地分析其業(yè)績，并據(jù)此制定相應(yīng)的策略q 對渠道的控制力不從心，許多網(wǎng)點受到經(jīng)銷商的約束，營銷策略（如品牌價格定位，銷售成本控制，產(chǎn)品推廣）執(zhí)行效果不理想q 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解 EFG的相關(guān)動態(tài)與信息，EFG也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置市場及銷售工作，從而失去市場良機q 缺少對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，不能使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展q 對經(jīng)銷商的 “ 影子管理 ”q 定制營銷綱要，滿足渠道伙伴的需要q 制定明確的目標(biāo)和指導(dǎo)，使區(qū)域銷售隊伍能有效配合公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展方向q 主動關(guān)心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其經(jīng)營 EFG產(chǎn)品的積極性分銷與渠道－ 剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）136示例業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 改進建議 潛在收益q 增加對經(jīng)銷商合理的支持與資源投入，改善剝削經(jīng)銷商的現(xiàn)象q 實施全員營銷與全面顧客滿意管理q 改進考核指標(biāo)體系q 對銷售人員進行培訓(xùn)或調(diào)整q 產(chǎn)生以上問題的原因包括：—EFG 的營銷觀念沒有及時更新或更新速度跟不上市場的發(fā)展— 考核指標(biāo)體系不合理— 市場營銷人員與銷售人員過于短視— 銷售人員的專業(yè)知識與能力欠缺— 預(yù)算不足，缺少必要的資源投入q 與經(jīng)銷商建立有效的溝通渠道，采用有效的溝通方式，分享信息q 對經(jīng)銷商培訓(xùn)，使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展q 與經(jīng)銷商實現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，可加強 EFG對渠道的控制力，加速實現(xiàn)銷售目標(biāo)分銷與渠道－ 剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）137示例分銷與渠道－ 各級渠道的價格體系制定存在問題業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 改進建議 潛在收益q 銷售處制定更系統(tǒng)化、合理化的渠道價格體系指導(dǎo)q 恢復(fù)大區(qū)銷售管理，由大區(qū)承擔(dān)制定所屬各區(qū)域渠道價格體系的責(zé)任q 銷售處制定的全國性通路、終端指導(dǎo)價格過于粗糙，過于寬泛，浮動范圍過大。而各區(qū)域經(jīng)理的能力并不能完全承擔(dān)制定區(qū)域渠道價格體系的責(zé)任，并且無全局性q 部分產(chǎn)品的渠道價格體系空間過小，不能滿足各級渠道成員的利潤要求q 造成以上問題的原因：— 組織架構(gòu)缺陷，職責(zé)不清，過度放權(quán)并過高估計了區(qū)域經(jīng)理的平均能力水準(zhǔn)— 沒有充分考慮渠道成員的利益q 系統(tǒng)、合理的渠道價格體系，滿足各級渠道成員的利潤要求，同時符合相關(guān)的市場策略q 增加渠道成員經(jīng)營 EFG產(chǎn)品的積極性，改善EFG產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，完成業(yè)務(wù)目標(biāo)q 有助于實現(xiàn)相關(guān)的市場策略138示例分銷與渠道－跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負面影響大于正面影響業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 改進建議 潛在收益q 銷售處調(diào)整銷售政策q 改善對經(jīng)銷商的管理q 重視幫助經(jīng)銷商再銷售q 各地區(qū)普遍存在竄貨現(xiàn)象，既有區(qū)域之間竄貨，也有區(qū)域內(nèi)部竄貨，且目前對銷售的負面影響大于正面影響q 竄貨使經(jīng)銷商、分銷商和批發(fā)商經(jīng)營 EFG產(chǎn)品的利潤降低，影響他們經(jīng)營 EFG產(chǎn)品的積極性q EFG產(chǎn)品在批發(fā)商處的陳列最差，批發(fā)商不愿意向下級客戶推薦EFG產(chǎn)品，也影響 EFG適銷產(chǎn)品在郊縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋q 對竄貨現(xiàn)象進行監(jiān)控，最多只能容忍有限的竄貨現(xiàn)象，保持竄貨對銷售所產(chǎn)生的正面影響大于負面影響q 提高渠道成員經(jīng)營 EFG產(chǎn)品的積極性，改善市場表現(xiàn)，有助于完成業(yè)務(wù)目標(biāo)139示例分銷與渠道－跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設(shè)產(chǎn)生負面影響大于正面影響（續(xù) ）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 改進建議 潛在收益q 調(diào)整事業(yè)部的銷售組織架構(gòu)q 產(chǎn)生以上問題的原因：— 暢銷產(chǎn)品本身就容易引發(fā)竄貨—EFG 銷售政策存在缺陷—EFG 銷售人員在幫助客戶再銷售方面做的遠遠不夠—EFG 銷售人員對經(jīng)銷商的管理需要進一步加強— 是經(jīng)銷商在承受了 EFG銷售人員的一些不負責(zé)任的行為之后，所出現(xiàn)的必然結(jié)果q 由竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致的渠道成員利潤降低，不能觸及到他們對利潤合理預(yù)期的心理底線q 改善渠道的系統(tǒng)性、通暢性、可控性與有序性，構(gòu)建有新品分銷能力的渠道140示例分銷與渠道－ 投入的渠道建設(shè)費用不足業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 改進建議 潛在收益q 根據(jù)目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向來分配合理的預(yù)算q 由有效的組織、稱職的人員采用合理的流程與方法來的提高資源的使用效率q 加強對費用使用的審計與監(jiān)控，避免浪費q 由于受費用預(yù)算制約，沒有完善的組織架構(gòu)與充足的銷售人員及銷售支持人員來承擔(dān)渠道建設(shè)的責(zé)任q 對各級渠道成員的支持不足，使各級客戶不能得到良好的支持與服務(wù)，使經(jīng)銷商承擔(dān)了過多的進店費用以及其他費用，使 EFG產(chǎn)品不能在零售終端取得更好的覆蓋（甚至存在 KA店和 A類店未進場），在零售終端得不到很好的陳列表現(xiàn)，使渠道信息不能有效取得和利用，最終影響業(yè)務(wù)的成長性q 較少有有效的通路促銷活動q 產(chǎn)生以上問題的原因：— 銷售費用預(yù)算不足— 使用效率不高或其他方面存在浪費— 管理層的營銷思路需要更新q 根據(jù)目標(biāo)確定所要做的工作任務(wù)，根據(jù)需要完成哪些工作任務(wù)，確定合理的預(yù)算q 把掌控的系統(tǒng)性的渠道看作企業(yè)的資產(chǎn)，而資產(chǎn)是需要投資來建設(shè)的q 健全有系統(tǒng)的渠道q 改善市場表現(xiàn)q 保持業(yè)務(wù)的成長性141示例分銷與渠道渠道規(guī)劃設(shè)計渠道規(guī)劃設(shè)計 渠道成員選擇渠道成員選擇 渠道成員約束渠道成員約束 渠道成員激勵渠道成員激勵 渠道成員服務(wù)渠道成員服務(wù)渠道評估渠道評估銷售目標(biāo)確定銷售目標(biāo)確定342示例業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 改進建議主要原因?在成熟市場實行總代理制導(dǎo)致渠道成員對公司失去信心 ,忠誠度下降 ,甚至出現(xiàn)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向經(jīng)營競品現(xiàn)象?在一些終端場所尤其是非現(xiàn)飲終端 HIJ啤酒有覆蓋盲點或品種覆蓋盲點?部分經(jīng)銷商不具備所轄區(qū)域市場的開拓和管理能力?渠道資源浪費 ,管理重復(fù)或有漏洞?各級業(yè)務(wù)人員缺乏現(xiàn)代的渠道管理理念?對于不同渠道類型的開拓工作 ,公司缺乏指導(dǎo)和考核 ,而辦事處管理者缺乏經(jīng)驗和能力?授權(quán)監(jiān)控機制出現(xiàn)問題 ,人為因素過多?銷售部對各種類型市場的渠道模式設(shè)計和規(guī)劃?銷售部根據(jù)模型對于各市場采用總體統(tǒng)一 ,局部調(diào)整的策略 ,對辦事處所轄區(qū)域進行任務(wù)布置和工作指導(dǎo)?考核產(chǎn)品渠道覆蓋率?制定相關(guān)費用計劃分銷與渠道－ 渠道模式設(shè)計選擇缺乏綜合考慮和科學(xué)依據(jù)343示例業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 改進建議主要原因?跨區(qū)銷售情況嚴重 ,極大的影響了價格穩(wěn)定和渠道成員信心 ,經(jīng)銷商的 說法是 ”祖國萬歲 ,HIJ倒流 ”，例如目前在泉州、晉江等地區(qū)的安徽貨的倒流、市場反應(yīng)極其強烈。?渠道成員利潤變薄 ,失去推介興趣?新品價格下滑迅速 ,由于價格提前進入成熟期而銷量沒有相應(yīng)的增長迫使產(chǎn)品提前退出市場?沒有制定相對統(tǒng)一完善的價格體系?給予經(jīng)銷商的價格政策不同，促銷力度不同?人員對于維護價格穩(wěn)定性的意識不夠 ,盲目變相采用降價策略 ,管理力度不夠?渠道促銷手段單一 ,過度使用酒水折讓等變相降價策略?渠道設(shè)置有交叉和渠道劃分不清晰?充分考慮各渠道成員利益和渠道特性 ,制定合理的價格體系?設(shè)立市場督導(dǎo)專員 ,維護價格體系?對涉及價格體系的銷售政策和促銷活動充分評估和嚴格監(jiān)控分銷與渠道－ 渠道價格管理混亂344示例業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 改進建議主要原因?部分渠道覆蓋處于自然滲透狀態(tài)?終端產(chǎn)品的品種選擇缺乏引導(dǎo)?售點生動化很差 ,堆頭 ,店招等終端形象建設(shè)幾乎沒有?部分終端尤其是非現(xiàn)飲渠道 (如大型賣場 )的工作處于空白?缺少重點場所的形象建設(shè) ,如中高檔中餐 ,夜場 ,大型賣場?公司缺乏明確的終端工作指引或?qū)ζ【魄滥Ｊ降陌l(fā)展方向認識不夠?監(jiān)控體系不健全導(dǎo)致難于進行正常的費用投入?終端建設(shè)未列入辦事處 ,經(jīng)銷商的考核指標(biāo)?渠道成員終端控制開拓能力差?部分二批沒有足夠的利潤空間和銷售支持?缺乏終端建設(shè)用品?進行重點市場非現(xiàn)飲終端的規(guī)劃?對辦事處制定工作規(guī)范指引,對經(jīng)銷商明確責(zé)任和區(qū)域?制作 POP,并設(shè)計終端活動類型?將終端業(yè)務(wù)的開展納入人員評估指標(biāo)體系?制定終端發(fā)展規(guī)劃和建立監(jiān)控機制?銷售政策向直接面向終端的二批傾斜?培養(yǎng)專業(yè)性重點二批商和