【文章內(nèi)容簡介】 fine)——界定 界定是識別客戶要求，確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素 界定 —— 找準要解決的問題 界定問題：與問題相結(jié)合，組建一個有力的 6σ 團體，在這一步，必須抓住一些關(guān)鍵問題： 你們正在做什么？ 為什么要解決這個特別的問題？ 你們的顧客是誰？ 你們的顧客需求是什么？ 你們過去是怎樣做這項工作的？ 現(xiàn)在改進這些工作將獲得什么益處？ 制定 DMAIC任務書 6σ 的理念促使我們以新的和獨創(chuàng)的方式來思考過去經(jīng)常忽略的問題，當抓住了一些關(guān)鍵問題之后 ,便容易形成一份 DMAIC任務書。這份任務書不僅要呈交業(yè)務主管部門，還可作為 6σ 團隊解決問題的目標。各公司、各工作項目的 DMAIC任務書不盡相同，但主要內(nèi)容有： 為什么選擇這個案例？ 要特別解決的問題是什么？ 解決這個問題的限制條件是什么？ 解決這個問題涉及的范圍有多大？ 團隊成員及其職責是什么？ DMAIC的各階段的時間安排。 M(Measure) —— 量測 量測是校準 Y的測量系統(tǒng)，收集整理數(shù)據(jù)，為量化分析做好準備 量測是 6σ 管理分析的基礎 通過量測來收集 CTQs的基本數(shù)據(jù)，量測是 6σ 管理分析的基礎工作。通過量測使得量化管理成為可能，有了量測才使統(tǒng)計技術(shù)與方法的應用成為可能。為了獲取真實、準確、可靠的數(shù)據(jù)，需要對量測的系統(tǒng)進行校準。這通常是配套課程測量系統(tǒng)分析的內(nèi)容。 數(shù)據(jù)收集還要求掌握一些數(shù)據(jù)收集的方法，如抽樣技術(shù)、檢查單檢查表方法等。 對關(guān)鍵質(zhì)量指標進行量測 無論是生產(chǎn)制造流程還是交易流程都有輸入和輸出。通常把需要輸入的東西用 x表示，把產(chǎn)生的結(jié)果或輸出用 y表示。所以任何流程都可表示成這樣一個函數(shù)： y=f(x) 輸入是多種多樣的，甚至輸入還包括一些影響結(jié)果的干擾因素。輸入變量 x可以是一個向量，表示這個輸入是由多種因素組成。函數(shù) f(x) 可看成是一個公司或組織的運作系統(tǒng)。輸出 y也可以是一個向量，如 y=（產(chǎn)品、服務、維護 ?? ）量測就是對關(guān)鍵的 y與 x進行數(shù)據(jù)收集和計量。 典型量測舉例 如果客戶對供貨時間不滿意，你就需要收集過去若干次收到訂單到發(fā)出貨物的天數(shù)。 如一個大型生產(chǎn)制造商過去一個月在訂單處理方面的 DPMO是 253 000 如一個冰箱制造商過去一年的包裝清單的 DPMO 是 85 000 如一個大型商場過去一個月開發(fā)票的 DPMO是 67 000 如一個餐館過去一個月賬單的 DPMO是 57 000 A(Analyze)—— 分析 分析是運用多種統(tǒng)計技術(shù)方法找出存在問題的根本原因。 影響產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度的因素很多，運用統(tǒng)計方法可找出影響顧客滿意度的主要原因。 常用統(tǒng)計分析工具 直方圖 排列圖 魚骨圖 散點圖 控制圖 影響產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度的原因可歸納為六大類，即上面所示的人、機、法、料、環(huán)、測等 I(Improve)—— 改進 改進是確定影響 y的主要原因 x，尋求 x與 y的關(guān)系，建立 x的允許變動范圍 發(fā)現(xiàn) y與 x的關(guān)系 結(jié)果與原因呈現(xiàn)出一個類似函數(shù)的模型，即： y=f(x1,x2,......xp)+ε 。其中 y是因變量， x是自變量向量，是 p個原因，稱為自變量。 ε 是隨機干擾項，也正是由于有這一項，此模型才真切地刻畫出 y與 x有著密切的關(guān)聯(lián)，但y又不能由 x完全確定的這種奇特關(guān)系。模型就是一個系統(tǒng)， y是不可控制的隨機變量，由系統(tǒng)產(chǎn)出的，也稱為內(nèi)生變量。 x是一些可控制的確定性變量，也稱為外生變量。 ε 是不可控的隨機變量。如果 x與 y描述廣告投入與銷售量的關(guān)系，顯然銷售量 y是不可控的，廣告費用 x是可控制的，對銷售量 y有影響的一些其它因素就是 ε 。 改進是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵步驟 相關(guān)分析、回歸分析、試驗設計、方差分析等都是改進步驟中的統(tǒng)計工具。當用統(tǒng)計方法找到了要改進的環(huán)節(jié)和方案之后，重要的是去實施它。這一過程中的困難往往是員工長期的習慣不會輕易轉(zhuǎn)變。假如公司欲在各部門之間和部門內(nèi)部跟蹤節(jié)約資金，這時就要將實際花費與預算聯(lián)系起來，或跟蹤凈節(jié)約資金、項目范圍、項目結(jié)束時間等變量。通過正確跟蹤數(shù)據(jù)，建立起回歸模型，用回歸模型進行預測和控制，使公司收益和顧客滿意度達到最大。改進這一步驟是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵，它類似于六步法中的“優(yōu)化你的工作流程”。 C(Control)—— 控制 控制是將主要變量的偏差控制在許可范圍。 沒有工作描述和過程程序就談不上控制 對流程進行一定的改進之后，下來的問題就是堅持避免“突然”回到舊的習慣和流程是控制的主要目的。 6σ 項目的成功依賴于那些始終堅持如一的人，控制過程中，流程中的每個環(huán)節(jié)的每個人都必須要有工作描述。沒有工作描述和過程程序 ,就談不上控制，任何流程的初期階段都是至關(guān)重要的。在生產(chǎn)周期中糾正缺陷的成本 : 在初期發(fā)現(xiàn)一個缺陷，花費 1美元 在設計中發(fā)現(xiàn)一個缺陷，花費 10美元 在實驗中發(fā)現(xiàn)一個缺陷，花費 100美元 在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一個缺陷，花費 1000美元 DMAIC模型的應用是一個循環(huán)過程 DMAIC模型作為實施 6σ 的操作方法，它的運作程序與6σ 項目的周期及工作階段緊密結(jié)合。 DMAIC模型從界定到控制不是一次性的直線過程，在運用當中有些技術(shù)與方法被反復使用。 DMAIC模型的應用是實現(xiàn) 6σ 水準的一個循環(huán)過程。 只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不斷改進，才能在 6σ 管理中取得卓越成就。 典型的 6西格碼管理模式解決方案以 DMAIC流程為核心，它涵蓋了 6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關(guān)技術(shù)方法 (包括硬工具和軟工具 )的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。 6 西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙，在已經(jīng)實施 6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。 六西格瑪（ 6σ ）改進過程： DMAIC,它是在 PDCA循環(huán)法基礎上發(fā)展上而來的。包括界定、測量、分析、改進、控制五個階段。 界定 ：陳述問題，確定改進目標，規(guī)劃項目資源，制定進度計劃。 測量 ：量化顧客 CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 分析 ：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。 改進 ：針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。 控制 ：采取措施以維持改進的結(jié)果。 六西格瑪管理中的工具使用 由于 6 SIGMA管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計科學為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進優(yōu)化和控制效果。因此 6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用 ,如下表： 六西格瑪?shù)闹饕ぞ哂? 度量技術(shù) ： DPMO的計算方法 過程能力分析技術(shù)（包括長 /短期過程能力分析） 基本技術(shù) ：新、老七種工具 高級技術(shù) ： SPC 度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動 DOE/田口方法 優(yōu)化設計技術(shù)，通過 DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu) FMEA 風險分析技術(shù)，輔助確定改進項目，制定改進目標 QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 軟技術(shù) ： （ 1）領(lǐng)導力 （ 2）提高團隊工作效率 （ 3）員工能力與授權(quán) （ 4）溝通與反饋 六西格瑪與管理工具 QC的區(qū)別與融合 問題：六西格瑪與同樣作為管理工具的 QC 之間有什么區(qū)別 ? 兩者是否可以融合 ? 主要有哪些區(qū)別 ? 首先 , 兩者的起源不同。 六西格瑪起源于美國 , QC 起源于日本 , 由于地域文化上的差異 , 使得兩者融入文化理念不同。六西格瑪強調(diào)的是領(lǐng)隊的作用以及隊員對領(lǐng)航員的認可 , 而QC則是注重全員參與。 其次 , 兩者的切入點不同。 QC 的切入點是日常工作 , 它可以是一個過程的改善 , 甚至是一個動作的改善 , 而六西格瑪則是從那些使客戶不滿意或有待超越客戶期望的方面入手 , 找出最需要改善的關(guān)鍵質(zhì)量指標 ( CTQ) , 它將所有工作視為過程 , 從過程中找到對輸出結(jié)果產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因子 , 通過對過程進行因子控制來達到改善輸出結(jié)果的目的。 再次 , 兩者的推進方式不同 。 QC 的推進 , 一般是自下而上 , 由基層發(fā)起 , 逐步向上影響 , 也可是自上而下 ,由管理層提出具體目標 , 再由基層落實 , 還可采取上述兩種方式相結(jié)合的手段來推進 QC。而六西格瑪?shù)耐七M ,則必須嚴格按照自上而下的原則 , 明確管理策略 , 從上而下建立完整的推進體系。這樣 , 才能保證六西格瑪活動的良性開展。 第四 , 兩者查找問題根源的方式不同。 QC 在查找問題根源時采取的是排除法 , 即首先列舉所有可能對問題現(xiàn)狀有影響的因素 , 然后對這些因素進行逐一判斷 , 從中找出影響的主因并采取相應的對策。而六西格瑪則與其不同 , 它要求對每一種可能的影響因素進行數(shù)理統(tǒng)計和分析 , 并通過計算對影響程度進行量化 , 最終以影響程度明顯的因素作為問題根源。相比之下 , 六西格瑪采取的方式更能準確把握問題的主要原因 , 從而做到對癥下藥。 顯然 , 六西格瑪與 QC 有各不相同的特點 , 那么兩者是否可以有效結(jié)合呢 ? 答案是肯定的。因為六西格瑪與 QC 均以追求持續(xù)改進和滿足客戶需求為目標 , 兩者都遵循 PDCA 循環(huán)原則。這些相同點決定了六西格瑪與 QC 的結(jié)合不會產(chǎn)生目標和方向上的背離 , 因此六西格瑪與 QC 是可以相互融合的。 首先 , QC 可以作為六西格瑪?shù)挠行аa充。如在六西格瑪項目過程中碰到一些基層的問題 , 項目領(lǐng)航員可采用 QC 的方法安排布置組員負責解決。這樣 , 領(lǐng)航員就可以將精力集中在項目的整體上 , 而非拘泥于某一細節(jié) , 他可更全面地把握項目的思路和方向。 其次 , 六西格瑪可以為 QC