【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 營(yíng)管理者的積極參與 管理者投入的時(shí)間 、 精力 、 資源分配及行為 。 3. 專案之選擇 對(duì)顧客之影響；獲利之影響 。 4. 專案審查 (review)機(jī)制 給予專案人員平穩(wěn)的壓力 ， 是否遵守 SixSigma 之策略 ， 工具、手法是否妥當(dāng)運(yùn)用。 「 SixSigma是一個(gè)有展開計(jì)劃之 TQM」 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 5. 專案之追蹤 追蹤已完成之專案的累積成效 、 注意已停擺之專案 、 知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的累積 。 6. 技術(shù)支援 MBB之技術(shù)支援 ， 多少位 MBB？ 7. 全職資源 無單一答案 ， 視情況而定 。 考慮是否有主要競(jìng)爭(zhēng)威脅 、 獲利能力之威脅 、 新產(chǎn)品之導(dǎo)入 、 主要產(chǎn)品或服務(wù)之重新設(shè)計(jì) 、 產(chǎn)品在市場(chǎng)被接受程度 、 改善目標(biāo)及時(shí)間表 。 8. 訓(xùn)練 SixSigma成功關(guān)鍵１１因素 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 9. 溝通宣導(dǎo) 讓每一位員工感覺是 SixSigma 專案之一份子 ， 而非旁觀者 。 讓員工了解：何謂 SixSigma、 組織為甚麼開始推行 SixSigma、 展開計(jì)劃內(nèi)容 、 訓(xùn)練計(jì)劃內(nèi)容 、 將獲得何種效益 、 對(duì)顧客之衝擊及影響 。 金錢鼓勵(lì) 、 與升遷結(jié)合 。 9. 發(fā)展供應(yīng)商計(jì)劃 使供應(yīng)商參與 SixSigma 計(jì)劃 。 SixSigma成功關(guān)鍵１１因素 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 二 . 6 標(biāo)準(zhǔn)差三個(gè)發(fā)展階段的策略思維 MAIC, DMAIC, KPIDMAIC 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 變革 時(shí)間 變革的歷程 第一階段 活動(dòng) 簡(jiǎn)化工作、建立信心 第二階段 – 過程 透過快速、簡(jiǎn)單及企業(yè)績(jī)效的改善，建立貢獻(xiàn)的意識(shí) 第三階段 – 文化 成為地球上最具生產(chǎn)力的企業(yè) 開始 快速達(dá)成 增加動(dòng)能 跨部門的問題 成為文化的一 部分 內(nèi)化成為流程中 的一部分 文化的展開 6 標(biāo)準(zhǔn)差 Lean Six Sigma Roadmap Recognize Define Measure Analyze Improve Control Champion BB/ GB 企業(yè)KPIs VOC 潛在專案 專案排序 Project Ys 定義 CTQ (Project Ys) 開始 展開成Process y’ s 目標(biāo)降低品質(zhì)變異 ? 6 Sigma Lean SIPOC Team Charter 6 Sigma Lean 動(dòng)線流程圖 VSM_CS 5S/消除浪費(fèi) 解答是否明顯 ? CE 矩陣 資料收集計(jì)畫 圖形 : 箱形圖 質(zhì)方圖 矩陣圖 主效果圖 交互作用效果圖 多變量圖 …… 統(tǒng)計(jì)分析 : 假設(shè)檢定 平均數(shù)檢定 比例檢定 變異數(shù)分析 卡方檢定 相關(guān)性分析 迴歸分析 …… DOE AWO VSM_FS Flow Pull AWO 6 Sigma Lean Pilot Run 驗(yàn)證改善 控制計(jì)畫 防錯(cuò) SPC 專案移交 專案實(shí)現(xiàn) (追蹤12個(gè)月 ) No Yes Yes No 詳細(xì)流程圖 鑑定變異來源 MSA 製程能力分析 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 KPI Flow down 從上而下 , Work out 合力促進(jìn) 由下而上 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 KPI Flow down : Procedure : 1. 公司使命 任務(wù) 與短中長(zhǎng)期目標(biāo) 2. SWOT 分析 3. 確定策略及年度目標(biāo) ? 已有 IMG GM/ 協(xié)理的 KPI (A) 4. 資源點(diǎn)檢 : 以下需各部們協(xié)助 ( B ) 1). 組織 人力 盤點(diǎn) ( HR 協(xié)助 ) 2).資產(chǎn)盤點(diǎn) , ( FIN 協(xié)助 ) 3).營(yíng)業(yè)額比例 ( by 客戶 , 產(chǎn)品 , 機(jī)型 …etc..), 4).成本 費(fèi)用展開 (( FIN 協(xié)助 ) 5). VOC : From customer, Sales, QRA… 6). QRA map by BG, bu. ( QRA 協(xié)助 ) 7). Function KPI 展開 結(jié)果 8).現(xiàn)象展開 , by customer, product, question, etc. …. 9).過去發(fā)生的問題 , 提案 …. 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 合力促進(jìn) Workout 流程圖 產(chǎn)生構(gòu)想 整合構(gòu)想 分析選擇 試行驗(yàn)證 排除障礙 ?腦力激盪 ?多向思考 ?挑戰(zhàn)規(guī)則 ?親合圖 ?樹狀圖 ?記事板 ?名目群體法 ? 表決 ? 實(shí)用量表 ? 配對(duì)比較 ? 排序技巧 ? 影響 /努力矩陣 ?決策矩陣 : 因果矩陣 ?力場(chǎng)分析 ?FMEA ?行動(dòng)計(jì)畫 ?試行檢查表 ?改善結(jié)果驗(yàn)證 ?技術(shù) 政治 文化 分析 ?利益關(guān)係人(Stakeholder)分析 ?溝通計(jì)畫 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 合力促進(jìn)流程使用工具箱 工具 什麼時(shí)候介紹 工具 什麼時(shí)候介紹 腦力激盪 (Brainstorming) 定義階段 / 配對(duì)比較 AWO 腦力激寫 (Brainwriting) AWO 排序技巧 AWO 親合圖 定義階段 / 影響 / 努力矩陣 AWO 多向思考 / 魚骨圖 AWO 因果矩陣 量測(cè)階段 / 挑戰(zhàn)規(guī)則 AWO 力場(chǎng)分析 定義階段 / 樹狀圖 定義階段 / FMEA/ DOE 分析 / 改善階段 表決 AWO 行動(dòng)計(jì)畫 AWO 實(shí)用量表 AWO 試行檢查表 AWO 記事板 (Storyboarding) AWO 技術(shù) 政策 文化分析 AWO 名目群體法 AWO 利益關(guān)係人分析 AWO Pareto 分析 定義階段 溝通計(jì)畫 AWO 賢重企管聯(lián)系方式： 02151001643166 三. 6 標(biāo)準(zhǔn)差 與 品質(zhì)體系 , 四. Lean, SCM 文化的展開 6 標(biāo)準(zhǔn)差 通過檢驗(yàn)維持品質(zhì) 缺乏品質(zhì)意識(shí)和 專業(yè)知識(shí) 對(duì)品質(zhì)的要求僅限 于廢品率和返工率 高層管理層不參與 品質(zhì)活動(dòng) LevelⅠ ‘檢驗(yàn)級(jí)’ LevelⅡ ‘品質(zhì)保證級(jí)’ Level Ⅲ ‘預(yù)防級(jí)’ Level Ⅳ ‘完美級(jí)’ 品質(zhì)的 4個(gè)等級(jí) 品質(zhì)保証活動(dòng)貫穿 生產(chǎn)過程 注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性 品質(zhì)保証職能集中 有較明晰的品質(zhì)目標(biāo) 品質(zhì)保証有專業(yè)人員 來處理 注重開發(fā)階段 大量採(cǎi)用“品質(zhì)設(shè)計(jì)” 和“預(yù)防措施” 注重品質(zhì)問題“源頭” 的根本解決 將品質(zhì)職責(zé)授權(quán)到 所有 職能領(lǐng)域 引入 “跨職能工作組” 參與開發(fā)過程 高層管理者設(shè)定零缺陷 的品質(zhì)目標(biāo) 各部門和層次各自制定 零缺陷品質(zhì)目標(biāo) 最高管理者參與品質(zhì) 改進(jìn)活動(dòng) . 質(zhì)量改進(jìn)不僅針對(duì)設(shè)計(jì) , 擴(kuò)展到所有部門 形成核心企業(yè)文化 文化的展開 6 標(biāo)準(zhǔn)差 還記得嗎 ?Lean Six Sigma Roadmap Recognize Define Measure Analyze Improve Control Champion BB/ GB 企業(yè)KPIs VOC 潛在專案 專案排序 Project Ys 定義 CTQ (Project Ys) 開始 展開成Process y’ s 目標(biāo)降低品質(zhì)變異 ? 6 Sigma Lean SIPOC Team Charter 6 S