【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 礙 A、 企業(yè)中缺乏信任氣氛 B、 員工對(duì)改革的錯(cuò)誤理解 C、 員工對(duì)裁員的敏感 ， 使之視改革等同于裁員 D、 謠言而非官方渠道成為組織中大多數(shù)消息的來源 E、 經(jīng)理人的溝通技能存在問題 F、 很多公司中信息泛濫 （ 2） 企業(yè)改革中溝通的對(duì)策 A、 將受眾細(xì)分 B、 利用多種溝通渠道 C、 讓更多的人傳達(dá)信息 D、 溝通應(yīng)清晰明確 E、 溝通 、 溝通 、 再溝通 F、 誠(chéng)實(shí)是最佳方針 G、 不單曉之以理 ， 更要?jiǎng)又郧? H、 用溝通治愈痛苦 I、 使溝通看得見摸得著 J、 傾聽 、 傾聽 、 再傾聽 （ 五 ） 沖突管理中的溝通 沖突管理中的溝通策略 （ 1） 沖突對(duì)于組織的利與弊 A、 現(xiàn)代沖突觀： * 在組織中沖突是很常見的 ， 也就是說沖突是不可避免的 * 有些沖突對(duì)組織成員和組織目標(biāo)的達(dá)成是有害的 ， 但另一些沖 突卻是有利的 。 從沖突的性質(zhì)來看 ， 沖突可分為建設(shè)性沖突和 破壞性沖突 。 如下表： * 緩和沖突的原則 ， 對(duì)那些有危機(jī)存在的組織和業(yè)務(wù)較例行性的 組織是有幫助的 ， 但對(duì)于富于知識(shí)性的技術(shù)生產(chǎn)性的組織就不 適用了 。 兩種不同性質(zhì)的沖突： 1 2 3 4 建設(shè)性沖突 雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心 樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)或意見 大家以爭(zhēng)論問題為中心 雙方交換情況日益增加 破壞性沖突 不愿意聽取對(duì)方的觀點(diǎn)或意見 雙方由意見或觀點(diǎn)的爭(zhēng)論， 轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉? 雙方對(duì)贏得觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心 互相交換情況減少，以致完全停止 B、人際沖突對(duì)于組織的利弊 對(duì)成員心理的影響 對(duì)人際關(guān)系的影響 對(duì)工作動(dòng)機(jī)的影響 對(duì)工作協(xié)調(diào)的影響 對(duì)組織效率的影響 對(duì)組織自下而上發(fā)展的影響 消 極 影 響 帶來?yè)p害，引起緊張、焦慮，使人消沉痛苦，增加人際敵意 導(dǎo)致人與人之間的排斥、對(duì)立、威脅、攻擊，使組織渙散，削弱凝聚力 使成員情緒消極，心不在焉，不愿服從與之沖突的領(lǐng)導(dǎo)的指揮，不愿與相沖突的同事配合，破壞團(tuán)結(jié)愉快的心理氣氛，減弱工作動(dòng)機(jī) 導(dǎo)致人與人之間、協(xié)和體與團(tuán)體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺(tái)，破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和工作效率 互相扯皮、互相攻擊，轉(zhuǎn)移對(duì)工作的注意力，政出多門，互不同意，降低決策和工作效率，互爭(zhēng)人、財(cái)、物，造成積壓、浪費(fèi) 沖突達(dá)到一定程度后，雙方互不關(guān)心對(duì)方的利益和整體利益，有可能使組織在內(nèi)亂中趨于解體 積 極 影 響 使堅(jiān)強(qiáng)者從幻覺中清醒，從陶醉中震驚，從不能戰(zhàn)勝對(duì)方中看到弱點(diǎn)所在，發(fā)奮圖強(qiáng) “不打不成交”，使人們加強(qiáng)對(duì)對(duì)方的注意，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方的力量、智慧等令人敬畏的品質(zhì)，就會(huì)增強(qiáng)相互間的吸引力，團(tuán)體間的沖突促進(jìn)各團(tuán)體內(nèi)成員一致對(duì)外，抑制內(nèi)部沖突，增強(qiáng)凝聚力 使成員發(fā)現(xiàn)與對(duì)方之間的不平衡，激起競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝，取得平衡的工作動(dòng)機(jī)，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力 使人們注意到以前沒有注意到的不協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的存在價(jià)值和需要，采取有利于各方的政策，加以協(xié)調(diào)，使有利于組織的各項(xiàng)工作均得以開展 反映出認(rèn)識(shí)的不正確、方案的不完善，要求人全面地考慮問題，使決策更為周密 沖突本身是利益分配不平衡的表現(xiàn)，它迫使人通過互相妥協(xié)讓步和互相監(jiān)督，調(diào)節(jié)利益關(guān)系，使各方在可能的條件下均得到滿足，維持內(nèi)部的相對(duì)平衡，使組織在新的基礎(chǔ)上取得發(fā)展 （ 2） 沖突管理的任務(wù)與方法 企業(yè)中沖突管理的任務(wù)： A、 抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生 ， 積極限制和消除 沖突的破壞作用 B、 充分利用沖突帶來的創(chuàng)新機(jī)會(huì)和建設(shè)性沖突的有 效能量以及一切可以利用的有利條件 ， 實(shí)現(xiàn)企業(yè) 組織的進(jìn)一步發(fā)展 C、 保持或制造組織中適度的良性沖突 企業(yè)組織沖突管理的方法： A、預(yù)防破壞性沖突的措施： * 科學(xué)地進(jìn)行思想政治工作 * 提高下屬的心理相容性 * 滿足下屬的公平需求 B、緩和與解決破壞性沖突的方法 * 正視沖突，解決沖突 * 幫助雙方轉(zhuǎn)化 * 使用權(quán)威力量 C、鼓勵(lì)成員進(jìn)行建設(shè)性沖突的方法 * 鼓勵(lì)對(duì)立面 * 分別向沖突雙方提供信息 * 適當(dāng)延長(zhǎng)解決沖突的時(shí)間，讓沖突更加明朗化 * 人事調(diào)整 （ 3） 沖突的原因 A、 人的個(gè)性 B、 有限資源的爭(zhēng)奪 C、 價(jià)值觀和利益 D、 角色沖突 E、 追逐權(quán)力 F、 職責(zé)范圍不清 G、 組織的變化 H、 組織風(fēng)氣不正 （ 4） 沖突管理中的溝通策略 高 中 低 高 中 低 互 動(dòng) 的 強(qiáng) 度 論 點(diǎn) 的 彈 性 形式 1 按 兵 不 動(dòng) 避免面對(duì)不同的意見 或是延續(xù)調(diào)整的時(shí)間 形式 2 粉 飾 太 平 強(qiáng)調(diào)想法共通之處，而 忽略相異的部分 形式 3 鐵 令 如 山 運(yùn)用權(quán)威，強(qiáng)迫別人聽從命令 形式 4 訂 定 規(guī) 則 以客觀的規(guī)則作為處理歧見的基礎(chǔ) 形式 5 和 平 共 存 在彼此協(xié)議下，維持各存己見的狀態(tài) 形式 6 討 價(jià) 還 價(jià) 以協(xié)商、交易的方式消弭彼此的沖突 形式 7 棄 子 投 降 放棄自己的想法，完全以對(duì)方的意見為意見 形式 8 全 力 支 持 在可容忍的范圍內(nèi)，給予對(duì)方最大的支持 形式 9 攜 手 合 作 將大家的意見整合在一起 ①“按兵不動(dòng)” (彈性低，互動(dòng)強(qiáng)度低 ) 面對(duì)不同意見 ， 單方面決定維持現(xiàn)狀 ， 不采取任何行動(dòng) 。 這種策略只能暫時(shí)使用 ， 不是一個(gè)最終的解決辦法 。 適用狀況：當(dāng)你需要時(shí)間搜集更多資料 、 爭(zhēng)取更多支持 ， 或是暫時(shí)沒有精力來處理這件事情時(shí) ， 可以考慮使用 “ 按兵不動(dòng) ” 的策略 。 這樣做的好處 ， 是使你能夠較從容地協(xié)調(diào)歧見 ， 讓彼此的情緒冷靜 。 范例： xxx是公司資格最老的員工 ， 但是他的能力有限 。 我不想對(duì)此采取任何措施 ， 因?yàn)樵龠^兩個(gè)月 ，他就退休丁 。 到時(shí)候 ， 等他的繼任者上任后 ， 我再建議他如何提升工作效率 。 ② 粉飾太平 (彈性低 ， 互動(dòng)強(qiáng)度中等 ) 經(jīng)強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn) 、 淡化差異點(diǎn)的方式 ， 來 “ 推銷 ” 你的觀點(diǎn) 。 適用狀況：當(dāng)你對(duì)自己的想法很清楚 ， 但缺乏決策者支持時(shí) ， 或是當(dāng)你沒有時(shí)間 、 精力組織長(zhǎng)時(shí)間討論時(shí) ， 都可以運(yùn)用這個(gè)策略 。 此外 ， 當(dāng)你覺得你手上的資料可能會(huì)傷害到別人 ， 或是別人沒有能力去處理它 ，而你想要撤回時(shí) ， 也可以考慮用這一策略來化解 。 范例：總經(jīng)理有一套大刀闊斧的改革計(jì)劃 ， 但領(lǐng)導(dǎo)班子中意見分歧大 ， 困難重重 ， 考慮到班子穩(wěn)定問題 ，總經(jīng)理決定暫不進(jìn)行人事變動(dòng) ， 號(hào)召大家團(tuán)結(jié)一致 、齊心協(xié)力 ， 先推行已取得共識(shí) 的改革舉措 。 ③ 鐵令如山 (彈性低 ， 互動(dòng)強(qiáng)度高 ) 單方面運(yùn)用權(quán)勢(shì)和影響力 ， 使他人聽從其意見 。 適用狀況：當(dāng)你對(duì)事情有絕對(duì)自信 ， 非馬上去做不可時(shí)；當(dāng)你相信別人的意見不太可能改變你的想法時(shí) ， 或是你認(rèn)為事情沒有重要到需要討論時(shí) 。 ④ 訂定規(guī)則 (彈性中等 ， 互動(dòng)強(qiáng)度低 ) 以客觀的規(guī)定或準(zhǔn)則 (如抽簽 、 抽票 、 測(cè)驗(yàn)等 )作為處理不同意見的基礎(chǔ) 。 適用狀況：當(dāng)決定的過程比結(jié)果更重要時(shí)；當(dāng)任何進(jìn)展都是較原狀為好時(shí) 。 范例：小劉和小李都很優(yōu)秀 ， 在工人中都有一定的群眾基礎(chǔ) ， 安排誰做新一任的車間主任呢 ?廠方采用了讓車間工人民主投票選舉的方式 。 ⑤ 和平共存 (彈性中等 ， 互動(dòng)強(qiáng)度中等 ) 在共同協(xié)議下 ， 各執(zhí)己見 ， 各行其是 。 如果這樣做花費(fèi)太大 ， 或容易造成混淆 ， 則采用 “ 中間 ’’ 路線 ，以達(dá)到共同目標(biāo) 。 適用狀況：當(dāng)爭(zhēng)議雙方都堅(jiān)信自己的想法是對(duì)的時(shí) 。 范例： “ 我們先按自己的想法去做 ， 試行三個(gè)月之后 ， 再看看誰的辦法最有效 、 最省錢 。 ” ⑥ 討價(jià)還價(jià) (彈性中等 ， 互動(dòng)強(qiáng)度高 ) 通過協(xié)商 、 交易 ， 使存有爭(zhēng)議的雙方都能得到自己所希望的 。 適用狀況：當(dāng)協(xié)議達(dá)成，雙方都能從中得到較大好處時(shí)。 ⑦ 棄子投降 (彈性高 ， 互動(dòng)強(qiáng)度低 ) 即使你不同意對(duì)方的看法 ， 可是你仍然不表示意見 ，并按照對(duì)方的看法去做 。 適用狀況：當(dāng)你相信對(duì)方的專業(yè)能力的確高出你許多時(shí) ， 或是當(dāng)事情對(duì)你來說無關(guān)緊要 ， 而對(duì)對(duì)方卻非常重要時(shí) 。 范例： “ 我不贊成我老板最近提出的一個(gè)改革構(gòu)想 ，但是我想 ， 他是不會(huì)接受我的建議的 。 ” ⑧ 全力支持 (彈性高 ， 互動(dòng)強(qiáng)度中等 ) 雖然你不同意對(duì)方的看法 ， 可是你仍然愿意在一定的限度之內(nèi) ， 支持并鼓勵(lì)對(duì)方 。 適用狀況：當(dāng)對(duì)方能力不錯(cuò)但缺乏自信 ， 而你又希望能幫助他時(shí) 。 范例： “ 如果是我 ， 我不會(huì)以這種方式來改善產(chǎn)品 。不過 ， 既然你們投入了這么多精力 ， 我還是讓你們做做看 ， 兩個(gè)星期之后 ， 看成效如何 ， 再做決定吧 ！ ” ⑨ 攜手合作 （ 彈性高 、 互動(dòng)強(qiáng)度高 ） 通過一連串坦誠(chéng)的討論 ， 將所有參與其事者的意見系統(tǒng)地整合在一起 。 適用狀況：事情非常重要 ， 卻難妥協(xié)時(shí)；當(dāng)所有參與者都非常值得信任 ， 且有充裕時(shí)間可以互相溝通意見時(shí) 。 （ 5）沖突管理中的第三方干預(yù)問題 A、第三方?jīng)Q策選擇模型 * 強(qiáng)制：即采用給予懲罰相威脅的方式迫使沖突雙方讓 步或達(dá)成一致。 * 補(bǔ)償：即允許給予沖突雙方某種獎(jiǎng)勵(lì)或利益使雙方讓 步或達(dá)成一致。 * 整合：即使雙方各讓一步達(dá)成雙方基本滿意的協(xié)議， 又稱雙贏式協(xié)議。 * 無行動(dòng)：即由沖突雙方自行解決，第三方不加干預(yù)。 B、第三方干預(yù)沖突解決的策略選擇 * 如果第三方認(rèn)為，滿足沖突雙方的愿望，對(duì)他本人沒有身意義，即對(duì)雙方愿望關(guān)心的程度很低，而且他發(fā)現(xiàn)沖突雙方很少有共同點(diǎn)，在這種情況下他將會(huì)采取強(qiáng)制措施解決沖突。 * 如果第三方認(rèn)為，滿足沖突雙方的愿望有重要意義，但沖突雙方很少有共同點(diǎn)，他將會(huì)采取補(bǔ)償策略來解決沖突。 * 如果第三方認(rèn)