【正文】 * 個別提意見比公開提意見效果更好 * 在領(lǐng)導(dǎo)心情舒暢時提意見比其緊張疲勞時提意見效果好 * 在輕松的氣氛下提意見比在嚴(yán)肅的氣氛下提意見效果好 * 以間接的方式提意見效果更好 管理者如何處理下屬之間的矛盾沖突 （ 1） 處理下屬之間矛盾沖突的原則 A、 要冷靜公正 、 不偏不倚 B、 要充分聽取雙方的意見 （ 2） 調(diào)解下屬之間矛盾沖突的技巧 A、 曉以大義 ， 幫助下屬樹立全局觀念 B、 換位思考 ， 促進(jìn)下屬間相互理解 C、 折衷調(diào)和 ， 求同存異求和諧 D、 創(chuàng)造輕松氣氛 E、 冷卻降溫 F、 注意給雙方留臺階 G、 加強(qiáng)制度建設(shè) H、 事前預(yù)防 ， 加強(qiáng)溝通 六 、 危機(jī)管理中的溝通 危機(jī)溝通中的 “ 雄鷹 ” 政策和 “ 鴕鳥 ”政策 （ 1） “ 雄鷹 ” 政策 案例：約翰遜公司之 “ 泰諾 ” 中毒事件 問題：分析此案例給我們什么啟示 ？ （ 2） “ 鴕鳥 ” 政策 案例：?？松局洼喸托孤妒录? 問題：分析此案例給我們什么啟示 ？ “雄鷹”政策的計劃與實(shí)施 （ 1） “ 雄鷹 ” 政策的原則 A、 未雨綢繆的原則 B、 快速反映的原則 C、 真誠 、 坦率的原則 D、 人道主義的原則 E、 維護(hù)信譽(yù)的原則 （ 2） “ 雄鷹 ” 政策的計劃 A、 事前危機(jī)調(diào)查和危機(jī)預(yù)測 B、 確定重點(diǎn)溝通對象 內(nèi)部員工 、 遇害者親屬還是新聞媒體 ？ C、 做好危機(jī)管理方案 * 任命危機(jī)控制和檢查專案小組 * 確定可能受到影響的公眾 * 為最大限度減少危機(jī)對企業(yè)聲譽(yù)的破壞 ， 建立有效傳播的渠道 * 在指定危機(jī)應(yīng)急計劃時 ， 可傾聽外部專家的意見 * 把有關(guān)計劃落實(shí)成文字 * 對有關(guān)計劃不斷進(jìn)行溫習(xí) * 為確保處理危機(jī)有一群專業(yè)人員 ， 平時應(yīng)對有關(guān)人員進(jìn)行特殊訓(xùn)練 D、 危機(jī)溝通訓(xùn)練 * 新聞處理小組 * 親屬聯(lián)絡(luò)小組 * 發(fā)言人 E、做好危機(jī)溝通方案 * 時刻準(zhǔn)備在危機(jī)發(fā)生時，將公眾利益置于首位 * 掌握報道的主動權(quán)，以企業(yè)為第一信息源，向外界宣布發(fā)生了什 么危機(jī)、企業(yè)正采取什么措施來補(bǔ)救 * 確定傳播所需的媒介，如名稱、地址及聯(lián)系電話 * 確定媒介需要傳播的外部其他重要公眾 * 備好企業(yè)的其他背景材料，并不斷根據(jù)最新材料予以補(bǔ)充 * 建立新聞辦公室，作為新發(fā)布會和媒介索取新資料的場所 * 在危機(jī)期間為新聞記者準(zhǔn)備好通訊所需設(shè)備 * 建立危機(jī)新聞中心，以接收新聞媒介電話，若有必要，全天開通 * 確保企業(yè)內(nèi)有足夠受訓(xùn)的人員以應(yīng)付媒介和其他外部公眾的查詢 * 應(yīng)有一名高級主管置身于危機(jī)控制中心 * 如果可能的話，把危機(jī)控制中心設(shè)在一間安靜的辦公室內(nèi)，以便 危機(jī)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)和新聞撰稿人能在那兒工作 * 準(zhǔn)備一份應(yīng)急新聞稿，留出空白以便危機(jī)發(fā)生時可直接填寫發(fā)出 * 確保危機(jī)期間企業(yè)電話總機(jī)能知道是誰打來的電話，應(yīng)與誰聯(lián)系 （ 3）雄鷹政策的實(shí)施：實(shí)施中要注意以下事項 * 面對危機(jī)，應(yīng)考慮到最壞的可能，并及時有條不紊地采取行動 * 在危機(jī)發(fā)生時，以最快的速度建立“戰(zhàn)時”辦公室，配備人員 * 使新聞辦公室不了解危機(jī)管理的進(jìn)展情況 * 設(shè)立熱線電話，并選擇受過訓(xùn)練的人員負(fù)責(zé)熱線電話 * 了解企業(yè)的公眾，傾聽他們的意見，并確保企業(yè)能了解公眾的情緒 * 設(shè)法使受危機(jī)影響的公眾站到企業(yè)的一邊，并幫助企業(yè)解決有關(guān)問題 * 邀請公正、權(quán)威性的機(jī)構(gòu)來幫助解決危機(jī)，以協(xié)助保持企業(yè)在社會公眾中的 信任度 * 時刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況，隨時準(zhǔn)備改變企業(yè)的計劃，不要低估危機(jī)的嚴(yán)重性 * 要善于創(chuàng)新，以便更好地解決危機(jī) * 別介意臨陣脫逃的人，因?yàn)檫€有更重要的事情要處理 * 把情況傳給總部，不要夸大其詞 * 危機(jī)管理人員要有足夠的心理承受能力 * 掌握輿論的主導(dǎo)權(quán)，盡力以組織發(fā)布的消息為唯一的權(quán)威性來源 *當(dāng)被問及發(fā)生什么危機(jī)一時，只能確切了解危機(jī)的真正原因后，才對外發(fā)布消息 *不要發(fā)布不確切的消息，絕不要用猜測或不真實(shí)的信息來填補(bǔ)消息的空白，這會 損壞自己的組織，并可能使公司上法庭 *宣布召開新聞發(fā)布會的時間，以盡可能地減輕公眾電話詢問的壓力，做好新聞發(fā)布會的全面準(zhǔn)備 *記住媒介通常的工作時間 *如果媒體的報道與事實(shí)有誤的話，應(yīng)予以堅決回?fù)?，邀請公正?quán)威的機(jī)構(gòu)來幫助組織；若遇到威脅中傷的行為，應(yīng)要求這些反對者撤回并表示道歉 *建立廣泛的消息來源，與記者和當(dāng)?shù)氐妮浾撁浇楸３至己玫年P(guān)系 *要善于利用和控制危機(jī)溝通的效果 *在危機(jī)溝通中，避免使用行話，用簡潔明了的語言來說明企業(yè)對所發(fā)生事情的關(guān)注 *確保企業(yè)在處理危機(jī)時，有一系列對社會負(fù)責(zé)的行為，以增強(qiáng)企業(yè)對社會的信任度 *當(dāng)危機(jī)處理完畢后，吸取教訓(xùn)，并以此教育全體員工 危機(jī)中與新聞媒體溝通的方法 （ 1） 制定溝通政策 （ 2） 預(yù)做準(zhǔn)備：取勝的關(guān)鍵 （ 3） 與新聞記者建立良好關(guān)系 （ 4） 妥善應(yīng)答：這是成功與媒體溝通的關(guān)鍵 。 * 如果第三方認(rèn)為，沖突雙方的愿望很值得重視，同時，雙方又有很多共同點(diǎn)，則會采取整合策略，即雙方都做些讓步，從而達(dá)成雙贏協(xié)議。 B、第三方干預(yù)沖突解決的策略選擇 * 如果第三方認(rèn)為，滿足沖突雙方的愿望，對他本人沒有身意義，即對雙方愿望關(guān)心的程度很低，而且他發(fā)現(xiàn)沖突雙方很少有共同點(diǎn)，在這種情況下他將會采取強(qiáng)制措施解決沖突。 * 整合：即使雙方各讓一步達(dá)成雙方基本滿意的協(xié)議， 又稱雙贏式協(xié)議。 （ 5）沖突管理中的第三方干預(yù)問題 A、第三方?jīng)Q策選擇模型 * 強(qiáng)制：即采用給予懲罰相威脅的方式迫使沖突雙方讓 步或達(dá)成一致。不過 ， 既然你們投入了這么多精力 ， 我還是讓你們做做看 ， 兩個星期之后 ， 看成效如何 ， 再做決定吧 ！ ” ⑨ 攜手合作 （ 彈性高 、 互動強(qiáng)度高 ） 通過一連串坦誠的討論 ， 將所有參與其事者的意見系統(tǒng)地整合在一起 。 適用狀況：當(dāng)對方能力不錯但缺乏自信 ， 而你又希望能幫助他時 。 范例： “ 我不贊成我老板最近提出的一個改革構(gòu)想 ，但是我想 ， 他是不會接受我的建議的 。 ⑦ 棄子投降 (彈性高 ， 互動強(qiáng)度低 ) 即使你不同意對方的看法 ， 可是你仍然不表示意見 ，并按照對方的看法去做 。 ” ⑥ 討價還價 (彈性中等 ， 互動強(qiáng)度高 ) 通過協(xié)商 、 交易 ， 使存有爭議的雙方都能得到自己所希望的 。 適用狀況：當(dāng)爭議雙方都堅信自己的想法是對的時 。 ⑤ 和平共存 (彈性中等 ， 互動強(qiáng)度中等 ) 在共同協(xié)議下 ， 各執(zhí)己見 ， 各行其是 。 適用狀況：當(dāng)決定的過程比結(jié)果更重要時；當(dāng)任何進(jìn)展都是較原狀為好時 。 適用狀況：當(dāng)你對事情有絕對自信 ， 非馬上去做不可時；當(dāng)你相信別人的意見不太可能改變你的想法時 ， 或是你認(rèn)為事情沒有重要到需要討論時 。 范例：總經(jīng)理有一套大刀闊斧的改革計劃 ， 但領(lǐng)導(dǎo)班子中意見分歧大 ， 困難重重 ， 考慮到班子穩(wěn)定問題 ，總經(jīng)理決定暫不進(jìn)行人事變動 ， 號召大家團(tuán)結(jié)一致 、齊心協(xié)力 ， 先推行已取得共識 的改革舉措 。 適用狀況：當(dāng)你對自己的想法很清楚 ， 但缺乏決策者支持時 ， 或是當(dāng)你沒有時間 、 精力組織長時間討論時 ， 都可以運(yùn)用這個策略 。 到時候 ， 等他的繼任者上任后 ， 我再建議他如何提升工作效率 。 范例： xxx是公司資格最老的員工 ， 但是他的能力有限 。 適用狀況：當(dāng)你需要時間搜集更多資料 、 爭取更多支持 ， 或是暫時沒有精力來處理這件事情時 ， 可以考慮使用 “ 按兵不動 ” 的策略 。 兩種不同性質(zhì)的沖突： 1 2 3 4 建設(shè)性沖突 雙方對實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心 樂于了解對方的觀點(diǎn)或意見 大家以爭論問題為中心 雙方交換情況日益增加 破壞性沖突 不愿意聽取對方的觀點(diǎn)或意見 雙方由意見或觀點(diǎn)的爭論， 轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉? 雙方對贏得觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心 互相交換情況減少，以致完全停止 B、人際沖突對于組織的利弊 對成員心理的影響 對人際關(guān)系的影響 對工作動機(jī)的影響 對工作協(xié)調(diào)的影響 對組織效率的影響 對組織自下而上發(fā)展的影響 消 極 影 響 帶來損害，引起緊張、焦慮，使人消沉痛苦，增加人際敵意 導(dǎo)致人與人之間的排斥、對立、威脅、攻擊，使組織渙散，削弱凝聚力 使成員情緒消極，心不在焉，不愿服從與之沖突的領(lǐng)導(dǎo)的指揮，不愿與相沖突的同事配合，破壞團(tuán)結(jié)愉快的心理氣氛，減弱工作動機(jī) 導(dǎo)致人與人之間、協(xié)和體與團(tuán)體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺，破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和工作效率 互相扯皮、互相攻擊，轉(zhuǎn)移對工作的注意力，政出多門，互不同意，降低決策和工作效率，互爭人、財、物，造成積壓、浪費(fèi) 沖突達(dá)到一定程度后，雙方互不關(guān)心對方的利益和整體利益，有可能使組織在內(nèi)亂中趨于解體 積 極 影 響 使堅強(qiáng)者從幻覺中清醒，從陶醉中震驚，從不能戰(zhàn)勝對方中看到弱點(diǎn)所在，發(fā)奮圖強(qiáng) “不打不成交”，使人們加強(qiáng)對對方的注意，一旦發(fā)現(xiàn)對方的力量、智慧等令人敬畏的品質(zhì)，就會增強(qiáng)相互間的吸引力，團(tuán)體間的沖突促進(jìn)各團(tuán)體內(nèi)成員一致對外，抑制內(nèi)部沖突，增強(qiáng)凝聚力 使成員發(fā)現(xiàn)與對方之間的不平衡，激起競爭、優(yōu)勝，取得平衡的工作動機(jī)，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力 使人們注意到以前沒有注意到的不協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)對方的存在價值和需要，采取有利于各方的政策，加以協(xié)調(diào)，使有利于組織的各項工作均得以開展 反映出認(rèn)識的不正確、方案的不完善，要求人全面地考慮問題，使決策更為周密 沖突本身是利益分配不平衡的表現(xiàn)，它迫使人通過互相妥協(xié)讓步和互相監(jiān)督，調(diào)節(jié)利益關(guān)系，使各方在可能的條件下均得到滿足，維持內(nèi)部的相對平衡，使組織在新的基礎(chǔ)上取得發(fā)展 （ 2） 沖突管理的任務(wù)與方法 企業(yè)中沖突管理的任務(wù)： A、 抵制和防范破壞性沖突的發(fā)生 ， 積極限制和消除 沖突的破壞作用 B、 充分利用沖