【文章內(nèi)容簡介】 到他們個人合理的目標(biāo)。 ? 麥當(dāng)勞公司：麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位，以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們 “服務(wù)便利 增加價值 履行承諾 ”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。 ? 英特爾公司：英特爾公司為計算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是 “建筑街區(qū) ”，被用來為個人計算機(jī)用戶建立高級的計算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的愿景就是要成為全球新計算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商。 （三）制定備選方案 方案擬訂原則 ? 要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo) ? 根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件 ? 充分發(fā)揮積極性 、 創(chuàng)造性和豐富的想象力 激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法 提問題。一個問題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。 傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并對別人所說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。 推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點。即使想法不切實際，也要看其中是否有什么可以借鑒。 不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問題。要把注意力集中在想法或建議的實質(zhì)上，細(xì)節(jié)問題回頭處理。 表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。 資料來源： [英 ]史蒂夫 尼蘭 著，條理性思維 —— 對管理者解決問題和決策的系統(tǒng)指導(dǎo)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社， 2023年 7月。 計 劃 組 織 組織的長期目標(biāo) 是什么 ？ 組織的短期目標(biāo)是什么？ 采取什么策略來實現(xiàn)組織目標(biāo)？ 招聘多少人員？ 權(quán)力如何分配？ 采用何種組織形式？ 領(lǐng) 導(dǎo) 控 制 如何對待積極性不高的員工？ 如何解決出現(xiàn)的紛爭？ 如何貫徹某項新措施 組織中哪些活動需要控制？ 偏差多大時才采取糾偏措施？ 出現(xiàn)重大失誤時怎么辦？ 管理智慧 ?要注意反對意見，沒有沖突就沒有進(jìn)步。你可以反對一個人的意見，但你要維護(hù)他（她）發(fā)言的權(quán)利。在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意見一致是因為每一個人都沒有認(rèn)真做好自己的工作，沒有完成自己的準(zhǔn)備工作。有效決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立觀點的交鋒，不同意見的對話，以及從各種不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中做出一種選擇后，管理者才能做出有效的決策。 （四）評估方案的優(yōu)劣 ? 方案的期望收益，即比較各種方案的效益目標(biāo)，如盈利指標(biāo)有銷售利潤率、成本利潤率、利潤總額 。市場發(fā)展目標(biāo)有市場占有率等； ? 方案的預(yù)算成本，即比較為各個方案投入費用的大小，包括固定投資和流動費用； ? 方案的可行性，即比較方案的可操作性。有些方案未來的效果比較好，但不能實現(xiàn) .或者方案運作上有較大的障礙，這樣的方案就不能列為優(yōu)選方案。 示例 可靠性 屏幕 尺寸 保修 重量 價格 屏幕 類型 合計 權(quán)重 10 8 5 5 4 3 Compaq 8 5 10 5 6 5 234 NEC 10 8 5 5 3 10 256 Lenovo 10 6 9 4 5 4 245 Toshiba 4 10 5 10 10 5 250 麥穗選擇 ?古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個徒弟經(jīng)過一片麥田，要他們選擇一個最大的麥穗，只許前進(jìn)且只有一個選擇機(jī)會。 ?第一個人走進(jìn)麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個很大的麥穗，他擔(dān)心錯過了這個麥穗就摘不到更大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。但繼續(xù)前進(jìn)時，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那個大，但已經(jīng)沒有機(jī)會了，只能無可奈何地走過麥田。 ?第二個人看到不少大的麥穗但卻也下不了決心，總以為前面還有更大的，可當(dāng)他快到終點時才發(fā)現(xiàn)機(jī)會全錯過了，只能在麥田盡頭摘了個較大的麥穗。 ?第三個人先用目光把麥田分為三塊，在走過前面這一塊時，既沒有摘取，也沒有匆匆走過，而是仔細(xì)地觀察麥穗的長勢、大小、分布規(guī)律，在經(jīng)過中間那塊麥田時，選擇了其中一個最大的麥穗，然后就心滿意足地快步走出麥田。 ?啟示：我們每個人面前都會有這樣一塊麥田。也許我們錯過的正是最大的麥穗，也許眼前的才是最大麥穗，也許最大的麥穗在后面等著我們；也許我們永遠(yuǎn)也摘不到最大的麥穗，也許摘到了卻渾然不覺，也許自以為摘到手中的就是最大的麥穗。 ?時光不會倒流，人生只是單行線，就像這麥田，只能往前，不能回頭。每個人的一生都是這樣一塊不能走回頭路的麥田，最大的麥穗不是一種虛無的概念，而是的的確確存在于麥田的某一位置，摘取最大麥穗需要的是一種智慧，這智慧便是明于選擇、智于放棄。成功的人在于當(dāng)他處于人生岔道口時，能舉重若輕，拿得起，放得下。他能明智地選擇和明智地放棄。 （五）作出決策并實施方案 【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ 在抉擇時要注意： ?不要一味追求最佳方案 ?在最終選擇時 ， 應(yīng)允許不作任何選擇 。 ?任何方案均有風(fēng)險 要多想想還有哪些方面沒有考慮到 ， 還會有什么問題 ， 盡可能考慮周到 。 再等等看 ， 也許明天就正常了；或者我們問問其他人看 ， 看他們怎么說 。 我受不了了 ，不管什么樣 ，必須馬上采取行動 ， 常見問題 優(yōu)柔寡斷 急于求成 求全求美 “布里丹效應(yīng) ” 一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時不去可能會被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為 “ 布里丹效應(yīng) ” 。 艾森豪威爾的英明決策 ? 1944年 6月 4日，盟軍集中 45個師， 1萬多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o策時，盟軍聯(lián)合氣象組的負(fù)責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報，有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動，在冷風(fēng)過后和低壓槽到來之前，可能會出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。當(dāng)時，聯(lián)合氣象組對 6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報：上午情，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定： “好，我們行動吧！ ”后來雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了 60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認(rèn)的事實。 （六）評價決策的效果 —— 看它是否已解決了問題 決策的正確與否要以實施的結(jié)果來判別 ? 是否解決了問題 ? 是否取得了預(yù)期的目標(biāo) ? 發(fā)現(xiàn)差異，查明原因 ? 不斷的修正和完善 ? 直至解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策 【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？ ?按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進(jìn)行決策。 ?決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。 ?因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。 決策過程的 4大盲點 決策過程 的 4大盲點 缺乏足夠信息 時不能決策 聽不到 真心批評 過度 焦慮不安 舍不得放棄 劉邦以弱勝強(qiáng)的根本原因 ? 劉邦原系項羽的一名部下，在秦末農(nóng)民起義的浪潮中，和項羽共同埋葬了秦二世王朝的殘暴統(tǒng)治。在推翻秦王朝的斗爭中，劉邦和項羽兵分兩路：項羽所到之處大肆殺戮，百姓無不驚恐萬分；進(jìn)入咸陽時不僅大肆屠殺，而且焚燒秦朝宮室， “大火三月不滅 ”；而劉邦所到之處，一路安撫百姓，甚受百姓擁戴。這充分表現(xiàn)了劉邦為人 “忠厚寬大 ”和項羽為人 “兇猛狡黠 ”兩類截然不同的思想品行。軍師范增給項羽出謀劃策，說劉邦有野心爭奪王位，要項羽設(shè)宴趁早除掉劉邦。其實當(dāng)時項羽擁有大軍 40萬，而劉邦只有 10萬，實力相差懸殊，項羽要除掉劉邦并不困難。但正在項莊席間乘舞劍之機(jī)謀殺劉邦時，被張良識破，謀害破產(chǎn)。這就是我國歷史上有名的 “項莊舞劍，意在沛公（指劉邦） ”的 “鴻門宴 ”。后來在劉邦聯(lián)合諸侯各軍的反擊中，這個不可一世的 “西楚霸王 ”項羽，被追到烏江邊上被迫自刎，演出了一場 “霸王別姬 ”的歷史悲劇 孔明晚年決策失誤 ? 諸葛亮恃才自傲，不善于團(tuán)結(jié)下屬，對下屬求全責(zé)備、要求太高。他對自己身邊的人員挑選標(biāo)準(zhǔn)是很嚴(yán)的，所以身邊的下屬怎樣兢兢業(yè)業(yè)，他都總是不滿意，多次旁敲側(cè)擊地批評他們： “人心苦不能盡 ”。令他們學(xué)習(xí)早已去世的董幼宰 “事有不重，至于十反 ”的精神。結(jié)果搞得大家對他只好 “敬而遠(yuǎn)之 ”，沒有真正的 “貼心人 ”，實際上反而孤立了自己。 諸葛亮最后一次北伐，與司馬懿在五丈原對峙，魏兵堅守不戰(zhàn)，曠日持久，蜀兵便有些松懈，違犯軍紀(jì)的人日漸增多，整頓紀(jì)律勢在必行。身邊沒有 “貼心人 ”，要一級抓一級依靠眾將領(lǐng)管理士兵談何容易。曾有人勸諸葛亮： “治家之道，在于各司其職，如果凡家事主必親躬，將形疲神困，終無一成。 ”司馬懿聽后斷言： “亮將死矣。 ”正如司馬懿所料，不久，諸葛亮就累死在前線。 二、決策的影響因素 ?環(huán)境 ?過去決策 ?決策者個人的直覺和價值系統(tǒng) ?組織文化 ?時間 三、決策的原則 ?滿意性原則 ?信息原則 ?預(yù)見原則 ?可行性原則 ?及時性原則 ?經(jīng)濟(jì)性原則 案例 :“挑戰(zhàn)者 ”號事件 ? 挑戰(zhàn)者 號航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。 挑戰(zhàn)者 號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機(jī)上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對問題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認(rèn)為不能因為飛行而中止項目的進(jìn)行。 ? 挑戰(zhàn)者 號的失事是對技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過合格驗收才能應(yīng)運。然而。 挑戰(zhàn)者 號失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對問題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問題。 ? 在早期的飛行實驗中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識和經(jīng)歷，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險大小時最容易發(fā)生錯誤，導(dǎo)致了他們在決策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過于簡化。對決策中的認(rèn)知偏見是問題之一。 ? 20世紀(jì) 80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時過于草率。其次，在后來出臺的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。 ? 對于這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險，在回避損失時則較甘于冒險。在 挑戰(zhàn)者 號發(fā)射的前 6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實驗仍在繼續(xù)進(jìn)行。面對風(fēng)險指數(shù)的增加每個人卻還在冒險進(jìn)行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進(jìn)一步將問題擴(kuò)大化了。 ? 又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗主義的錯誤引導(dǎo)，人們在本性上產(chǎn)生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發(fā)射 挑戰(zhàn)者 號決策時，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項問題的決策都不是輕易而舉的，一項工程的好壞、一個項目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要