【文章內(nèi)容簡介】 原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （四）有效管理幅度原則 根據(jù)管理者 工作能力強弱、管理對象的地理位置及通訊狀況、工作環(huán)境穩(wěn)定程度等因素確定管理幅度。但管理內(nèi)容和性質(zhì)應(yīng)有相似性，難易程度適當(dāng)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （四）經(jīng)濟(jì)高效的原則 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，既要保障管理層次和管理幅度精簡，又要保證組織運行高效。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （六）責(zé)權(quán)利相一致的原則 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，明確各部門、各職位的職責(zé)時，必須賦予其相應(yīng)的權(quán)力，以便獲取、使用完成職責(zé)所必須的人、財、物及信息等工作條件，并且必須權(quán)責(zé)匹配。應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相互關(guān)聯(lián)和相互制約的關(guān)系。即有權(quán)就應(yīng)有責(zé)，有責(zé)也應(yīng)有利。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 權(quán)力的集中與分散相適度，既保持組織的嚴(yán)緊性，又保持組織的活力。 “ 集權(quán) ” ，決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。 “ 分權(quán) ” ，決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 過度集權(quán)的弊端： 降低決策的質(zhì)量和速度；降低組織的適應(yīng)能力；致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理組織發(fā)展中的重大問題；降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng) ；容易產(chǎn)生權(quán)力腐敗。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素為：組織運行環(huán)境條件，如戰(zhàn)爭年代與和平年代；管理者的素質(zhì)，如專斷型與民主型；組織活動性質(zhì)，如軍隊與政府組織。 （六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 分權(quán)主要表現(xiàn)在 ： 任務(wù)的分派；職權(quán)的授予；職責(zé)的明確及監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （七）穩(wěn)定與變革相適應(yīng)的原則 組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)設(shè)定，應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性。因為組織目標(biāo)在一定時期內(nèi)過于頻繁的變動，會使組織失去穩(wěn)定性，也會使組織成員難以適應(yīng)。但是當(dāng)決定組織生存的內(nèi)外部條件變化了，就應(yīng)修改或改變組織發(fā)展戰(zhàn)略，即在保持穩(wěn)定性的同時，要注意提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 （八）適當(dāng)授權(quán)的原則 堅持這一原則有三個要點：一是對于下授的部分職權(quán)，管理者仍然承擔(dān)著相應(yīng)的職責(zé)，即對下屬代理行使部分職權(quán)的過程始終負(fù)有責(zé)任。二是針對需要完成的工作任務(wù)的具體情況，機動靈活地把握授權(quán)的程度，應(yīng)始終堅持適度授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，既要避免授權(quán)不足又要防止授權(quán)過度。三是為了防止下授的權(quán)力失控，必須采取合理的監(jiān)督方式。 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 二、管理幅度與管理層次的關(guān)系 在組織規(guī)模確定的條件下，管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理層次就越多。通常，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中優(yōu)先確定管理幅度，再依據(jù)管理幅度確定管理層次，即根據(jù)管理者的素質(zhì)和能力來確定其管理幅度，然后確定管理層次。 。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本形式 （一）組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計 主要解決同一層級不同職能部門劃分問題，在組織內(nèi)部建立多種橫聯(lián)系。其主要劃分依據(jù)是綜合考慮管理幅度、管理者能力、環(huán)境條件三個因素。經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部 財務(wù)部財務(wù)部技術(shù)部技術(shù)部 人事部人事部第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本形式 （二）組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)計主要依據(jù)是管理幅度與管理層次，可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：一是高聳式組織結(jié)構(gòu)，管理幅度小、分工明確、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、易于控制，但權(quán)力高度集中、信息流動不暢、組織運行效率。二是扁平式組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，權(quán)力分散，有活力，不易控制，對管理者及組織成員素質(zhì)要求較高。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 例題：某企業(yè)共有 4096名職工的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為 8和 16對其進(jìn)行組織設(shè)計（假設(shè)各層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次為 4和 3，所需的管理人員數(shù)為 136 585和 273名 (設(shè)每個部門為1個管理人員 )。 （ a） （ b） （ c） 管理幅度： 4 8 16 管理層次： 6 4 3 部門總數(shù) : 1365 585 273 管理人員數(shù)： 1365 585 273 1024+256+64+16+4+1=1365人 512+64+8+1=585人 256+16+1=273人 1 4 16 64 25610244096 （ a）高聳型 1 8 64 5124096 (b) 1 16 2564096(c) 扁平型 五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序 （一）確定目標(biāo)活動 確定對組織目標(biāo)實現(xiàn)貢獻(xiàn)最大的關(guān)鍵性活動，以從事這些活動的實際需要為最高準(zhǔn)則設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 （二）設(shè)計管理工作職位 從完成關(guān)鍵性活動任務(wù)出發(fā)設(shè)計管理工作職位。 （三）劃分部門 根據(jù)各個管理工作職位的內(nèi)容、性質(zhì)及其相互之間聯(lián)系，將其組合成易于管理的單位即部門。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序 （四）人員配備 根據(jù)各個部門崗位配備能夠完成相應(yīng)工作任務(wù)的人員。 （五）確立組織結(jié)構(gòu) 明確各個部門及管理崗位之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系 。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計【案例 53】 巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “ 戴維斯博士，我再也干不下去了 ” ，她開始申述： “ 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。 我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生 ” 。 “ 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午 10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘以后，喬伊斯