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正文內(nèi)容

現(xiàn)代組織知識(shí)講述(編輯修改稿)

2025-02-03 07:19 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (四)有效管理幅度原則 根據(jù)管理者 工作能力強(qiáng)弱、管理對(duì)象的地理位置及通訊狀況、工作環(huán)境穩(wěn)定程度等因素確定管理幅度。但管理內(nèi)容和性質(zhì)應(yīng)有相似性,難易程度適當(dāng)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (四)經(jīng)濟(jì)高效的原則 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,既要保障管理層次和管理幅度精簡,又要保證組織運(yùn)行高效。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (六)責(zé)權(quán)利相一致的原則 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中,明確各部門、各職位的職責(zé)時(shí),必須賦予其相應(yīng)的權(quán)力,以便獲取、使用完成職責(zé)所必須的人、財(cái)、物及信息等工作條件,并且必須權(quán)責(zé)匹配。應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相互關(guān)聯(lián)和相互制約的關(guān)系。即有權(quán)就應(yīng)有責(zé),有責(zé)也應(yīng)有利。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (六)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 權(quán)力的集中與分散相適度,既保持組織的嚴(yán)緊性,又保持組織的活力。 “ 集權(quán) ” ,決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。 “ 分權(quán) ” ,決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 過度集權(quán)的弊端: 降低決策的質(zhì)量和速度;降低組織的適應(yīng)能力;致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中,難以集中精力處理組織發(fā)展中的重大問題;降低組織成員的工作熱情,并妨礙對(duì)后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng) ;容易產(chǎn)生權(quán)力腐敗。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素為:組織運(yùn)行環(huán)境條件,如戰(zhàn)爭年代與和平年代;管理者的素質(zhì),如專斷型與民主型;組織活動(dòng)性質(zhì),如軍隊(duì)與政府組織。 (六)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 分權(quán)主要表現(xiàn)在 : 任務(wù)的分派;職權(quán)的授予;職責(zé)的明確及監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (七)穩(wěn)定與變革相適應(yīng)的原則 組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)設(shè)定,應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性。因?yàn)榻M織目標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)過于頻繁的變動(dòng),會(huì)使組織失去穩(wěn)定性,也會(huì)使組織成員難以適應(yīng)。但是當(dāng)決定組織生存的內(nèi)外部條件變化了,就應(yīng)修改或改變組織發(fā)展戰(zhàn)略,即在保持穩(wěn)定性的同時(shí),要注意提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (八)適當(dāng)授權(quán)的原則 堅(jiān)持這一原則有三個(gè)要點(diǎn):一是對(duì)于下授的部分職權(quán),管理者仍然承擔(dān)著相應(yīng)的職責(zé),即對(duì)下屬代理行使部分職權(quán)的過程始終負(fù)有責(zé)任。二是針對(duì)需要完成的工作任務(wù)的具體情況,機(jī)動(dòng)靈活地把握授權(quán)的程度,應(yīng)始終堅(jiān)持適度授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn),既要避免授權(quán)不足又要防止授權(quán)過度。三是為了防止下授的權(quán)力失控,必須采取合理的監(jiān)督方式。 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 二、管理幅度與管理層次的關(guān)系 在組織規(guī)模確定的條件下,管理幅度越大,管理層次就越少;反之,管理層次就越多。通常,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中優(yōu)先確定管理幅度,再依據(jù)管理幅度確定管理層次,即根據(jù)管理者的素質(zhì)和能力來確定其管理幅度,然后確定管理層次。 。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本形式 (一)組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì) 主要解決同一層級(jí)不同職能部門劃分問題,在組織內(nèi)部建立多種橫聯(lián)系。其主要?jiǎng)澐忠罁?jù)是綜合考慮管理幅度、管理者能力、環(huán)境條件三個(gè)因素。經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部技術(shù)部技術(shù)部 人事部人事部第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本形式 (二)組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)計(jì)主要依據(jù)是管理幅度與管理層次,可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu):一是高聳式組織結(jié)構(gòu),管理幅度小、分工明確、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、易于控制,但權(quán)力高度集中、信息流動(dòng)不暢、組織運(yùn)行效率。二是扁平式組織結(jié)構(gòu),管理層級(jí)少,權(quán)力分散,有活力,不易控制,對(duì)管理者及組織成員素質(zhì)要求較高。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 例題:某企業(yè)共有 4096名職工的企業(yè)為例,如果按管理幅度分別為 8和 16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)(假設(shè)各層次的管理幅度相同),那么其相應(yīng)的管理層次為 4和 3,所需的管理人員數(shù)為 136 585和 273名 (設(shè)每個(gè)部門為1個(gè)管理人員 )。 ( a) ( b) ( c) 管理幅度: 4 8 16 管理層次: 6 4 3 部門總數(shù) : 1365 585 273 管理人員數(shù): 1365 585 273 1024+256+64+16+4+1=1365人 512+64+8+1=585人 256+16+1=273人 1 4 16 64 25610244096 ( a)高聳型 1 8 64 5124096 (b) 1 16 2564096(c) 扁平型 五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序 (一)確定目標(biāo)活動(dòng) 確定對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)最大的關(guān)鍵性活動(dòng),以從事這些活動(dòng)的實(shí)際需要為最高準(zhǔn)則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。 (二)設(shè)計(jì)管理工作職位 從完成關(guān)鍵性活動(dòng)任務(wù)出發(fā)設(shè)計(jì)管理工作職位。 (三)劃分部門 根據(jù)各個(gè)管理工作職位的內(nèi)容、性質(zhì)及其相互之間聯(lián)系,將其組合成易于管理的單位即部門。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序 (四)人員配備 根據(jù)各個(gè)部門崗位配備能夠完成相應(yīng)工作任務(wù)的人員。 (五)確立組織結(jié)構(gòu) 明確各個(gè)部門及管理崗位之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系 。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)【案例 53】 巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天,產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話,要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中,院長感覺到一定發(fā)生了什么事,因此要她立即到辦公室來。 5分鐘后,黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “ 戴維斯博士,我再也干不下去了 ” ,她開始申述: “ 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了,我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個(gè)上司,每個(gè)人都有不同的要求,都要求優(yōu)先處理。要知道,我只是一個(gè)凡人。 我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作,但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我,這是一件平平常常的事。像這樣的事情,每天都在發(fā)生 ” 。 “ 昨天早上 7: 45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條,是杰克遜(醫(yī)院的主任護(hù)士)給我的。她告訴我,她上午 10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告,供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道,這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。 30分鐘以后,喬伊斯
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