【正文】 ，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型 高層管理高層管理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門基層管理基層管理 基層管理基層管理基層管理基層管理 基層管理基層管理 基層管理基層管理 基層管理基層管理基層管理基層管理第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型 四、事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客為標準，構(gòu)建若干經(jīng)濟獨立自主的事業(yè)部 ,實行分權(quán)制管理的組織結(jié)構(gòu)。 權(quán)力下放有利于高層管理者專心致力于戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃；利潤下放有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性；多元化經(jīng)營，有利于分散風(fēng)險、培養(yǎng)綜合性高級管理人才。 機構(gòu)重疊，組織內(nèi)部協(xié)調(diào)難度大。管理成本高，對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求較高。分權(quán)與集權(quán)關(guān)系處理難度大。 適用大規(guī)模、產(chǎn)品多元化企業(yè)，如跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國集團企業(yè)等。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型 項目總管項目總管職能部門職能部門 職能部門職能部門 生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門A項目負責(zé)人項目負責(zé)人B項目負責(zé)人項目負責(zé)人D項目負責(zé)人項目負責(zé)人C項目負責(zé)人項目負責(zé)人第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型 五、事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 通常指用于從事項目管理的組織結(jié)構(gòu)。其矩陣型是由項目管理和組織中相關(guān)職能部門復(fù)合而成的。 有利于組織橫向聯(lián)系增強，資源利用率高，具有一定靈活性和應(yīng)變性，有利于專業(yè)人員發(fā)揮潛能。 雙重管理，容易導(dǎo)致責(zé)任界線不清；項目小組織具有臨時性，容易人心不穩(wěn)；對項目小組負責(zé)人要求較高。 適用于員工素質(zhì)較高、技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司等高技術(shù)企業(yè)。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型 【案例 52】 事業(yè)部制 “ 法力 ” 盡失了嗎 ? 與 “ 終身雇傭制 ” 等一齊被視作奠定 “ 日本制造 ” 全球盛譽的秘密武器之一， “ 事業(yè)部制 ” 這個帶有強烈符號意義的企業(yè)制度，勢必隨著日本神話的滅寂而日漸式微。 重虧之下，松下終于痛下決心，丟掉 “ 事業(yè)部制 ” 這個看家法寶。 在 3月 6日廣州媒體見面會上，松下電器 (中國 )有限公司常務(wù)副董事長張仲文表示， “2023 年度松下虧損已成定局 ” 。根據(jù)松下最新的第三期決算顯示， 2023年全年銷售額為 68000億日元，營業(yè)利潤虧損 2270億日元，稅前利潤虧損 5859億日元，純利潤則為虧損 2650億日元 (100日元約合 6元人民幣 )。 電器王國的垂垂老矣自然引來了各種各樣的說法。有的業(yè)內(nèi)人士指出，由于美國等國 IT泡沫的急速破滅，使日本的元器件出口受到極大影響，作為此類產(chǎn)品的重要出口廠商，松下電器深受其害；而另一部分人士則認為是由于日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在最近 10年發(fā)生了很大變化，技術(shù)競爭愈演愈烈，產(chǎn)業(yè)向海外轉(zhuǎn)移已成一大趨勢，松下電器在這方面未能及時跟上。 張仲文對此并不否認，但他認為，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度視為看家法寶的事業(yè)部制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。 事業(yè)部制是 “ 經(jīng)營之神 ” 松下幸之助在 1927年始創(chuàng)的神來之舉。 “ 事業(yè)部 ” 的創(chuàng)立曾被視為劃時代的機構(gòu)改革，并在與 “ 終身雇傭制 ” 、 “ 年功序列 ” 并稱為松下制勝的 “ 三大法寶 ” 中，一直被視為看家法寶。 當(dāng)時制造業(yè)是松下的主業(yè)。特別是幸之助發(fā)明 “ 自來水 ” 哲學(xué)后， “ 自來水管 ” 里流出的大都為 “ 超仿制品 ” ，研發(fā)成份不高，但制造利潤可觀。隨著產(chǎn)品的不斷增加，幸之助一人已忙不過來了，于是就有了 “ 全面委辦制 ” 。對一項工作，幸之助總會說： “ 這件事就拜托你了 ” 。 拜托內(nèi)容則涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全盤工作，后來往往發(fā)展成為了事業(yè)部。事業(yè)部就像是一個獨立公司，在當(dāng)時充分發(fā)揮了人、財、物投入優(yōu)勢。于是，拜托來拜托去，便 “拜托 ” 出了 200多個事業(yè)部。 到 20世紀 90年代，事業(yè)部再也適應(yīng)不了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。張仲文隨手畫了一張圖， “ 在 20世紀 90年代以前，整個產(chǎn)業(yè)鏈中，制造業(yè)利潤最高。 ” 但隨著數(shù)字技術(shù)等新興科技的的興起，以及消費者需求的多元化和市場競爭的加劇，制造業(yè)利潤越來越低，高利潤增長點日益向產(chǎn)品研發(fā)和銷售、服務(wù)、系統(tǒng)解決方案這兩端傾斜。 事業(yè)部制能很好適應(yīng)制造業(yè)的發(fā)展，但到現(xiàn)在，已經(jīng)成明日黃花了，這些事業(yè)部都以制造為利潤中心。而且由于過多地設(shè)置事業(yè)部，多多 “ 拜托 ” 之下，總部無力掌控它們，各事業(yè)部實行獨立核算，為擴大各自的市場份額，彼此相互滲透，形成了嚴重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端。 例如傳真機便有兩個事業(yè)部。家庭傳真機事業(yè)部見專業(yè)傳真機銷路不錯，也便研制出專業(yè)傳真機進行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機事業(yè)部則以其人之道還治其人之身，相應(yīng)地推出了家庭傳真機。兩家做共同的市場，不但在做重復(fù)的工作，而且還形成了松下 “窩里斗 ” 局面。 松下電器 (中國 )有限公司總經(jīng)理淺田隆司指出， “ 這還只是部分，其實在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部在運作。 ”“ 事業(yè)重復(fù)不但造成了嚴重的內(nèi)耗，更重要的是導(dǎo)致經(jīng)營資源的分散 ” 張仲文對此深為惋惜。張仲文進一步指出， “ 當(dāng)前是數(shù)字時代，各種龐大的開發(fā)投資和技術(shù)革新都在飛速進行，資源分散使事業(yè)部根本無力獨自承擔(dān)龐大的研發(fā)費用。我們只有打破事業(yè)部制，將開發(fā)技術(shù)人員以及經(jīng)營資源有效地集中起來，更好地發(fā)揮松下集團的綜合力量 ” 。 討論題：松下將 “ 看家法家 ” 事業(yè)部制歸結(jié)為虧損主要根源是否正確，為什么？ 【案例分析】 2023年松下出現(xiàn)虧損的主要原因不在于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)本身，而是事業(yè)部制組織制管理存在問題。松下違反了事業(yè)部劃分的原則，同類業(yè)務(wù)出現(xiàn)在不同事業(yè)部中，形成企業(yè)內(nèi)部競爭，引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部矛盾。要改變這種狀況，需要對事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)進行重組，劃清事業(yè)部之間業(yè)務(wù)內(nèi)容的界限。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 (一 )實現(xiàn)目標的原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的每一個環(huán)節(jié)都要服從于管理目標和任務(wù)，體現(xiàn)其宗旨。即目標至上，職能領(lǐng)先，因事設(shè)職。 實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要任務(wù) 職務(wù)分析與設(shè)計，即職務(wù)的類別與數(shù)量；部門劃分和層次設(shè)計，即部門的多少與層級結(jié)構(gòu)形成。主要通過組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書（職位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系）來體現(xiàn)。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 注：由職務(wù)說明書闡述每個部門具體職位、任務(wù)及工作關(guān)系等信息。 （二）分工合作的原則 通過分工明確各部門及組織成員的具體責(zé)任界限，但各部門及組織成員之間需要通過協(xié)調(diào)建立合作關(guān)系，防止出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。分工分工部門部門 1 部門部門 2 部門部門 3 部門部門 4 部門部門 5協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 （三）統(tǒng)一指揮原則 在職權(quán)設(shè)計中，必須保持指揮的統(tǒng)一性，即一個下級中只能服從一上組織指揮，防止政令出多門（橫向、上級越位）。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的