【文章內(nèi)容簡介】 失敗竟然會等于成功，而不去研究每一次失敗的本質(zhì)原因。你平時有這種心理可能不覺得有什么大問題，可是你知道不知道，浮躁這種心態(tài)如果放在企業(yè)家身上會導(dǎo)致什么？就是喜歡盲目地做大做強。我經(jīng)常說，我們的企業(yè)家只要做到一定的規(guī)模，就會產(chǎn)生進(jìn)入世界500強的病態(tài)心理。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，他們采取的方法就是投機(jī)取巧，例如TCL收購湯姆遜，聯(lián)想收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，就是這兩種病態(tài)心理的體現(xiàn)！由此帶來的直接后果就是摧毀股東價值，并且這樣的事例不是偶爾發(fā)生一次兩次，而是反復(fù)重演。我們的企業(yè)家樂此不疲，投機(jī)到底。這種病態(tài)心理就是在你崇拜悲劇英雄和相信空城計的一剎那進(jìn)入你的靈魂的；就是在你欣賞諸葛亮借東風(fēng)火燒赤壁的那一刻，成為你永遠(yuǎn)也跳不出來的僵化思維的一部分的。中國高科技的文化魔咒類似的文化問題也嚴(yán)重影響著我國高科技的發(fā)展。以聯(lián)想為例，聯(lián)想在2004年之前浮躁地想要進(jìn)入世界500強，而其手法就是投機(jī)取巧地搞IT服務(wù)、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)；到了2004年，這些戰(zhàn)略幾乎全都一敗涂地，于是聯(lián)想又開始收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)；而到了2009年1月6日再次陷入困境。我覺得最有趣的就是，聯(lián)想在這種困境之下又在押寶！2008年柳傳志說要搞服務(wù)器，到現(xiàn)在也沒有見到什么真正的起色，2009年又押寶中小企業(yè)市場、押寶超級計算機(jī)、押寶服務(wù)器、押寶1500家體驗店、押寶時尚計算機(jī)、押寶上網(wǎng)本。任誰都會發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的戰(zhàn)略怎么這么混亂啊！其實這些混亂的戰(zhàn)略充分顯示出，中國高科技企業(yè)特別好大喜功。舉例而言，聯(lián)想在2005年就非常高調(diào)地宣布將制造出世界最快的超級計算機(jī)，目標(biāo)就是比IBM還快10倍！這背后是什么東西在作祟？就是我們的文化崇尚的精神目標(biāo)，如“追求第一”、“不鳴則已，一鳴驚人”。而這種心態(tài)就是我前面所講的浮躁，因而使得我們相信奇跡，而且崇拜奇跡。由于受到這種浮躁文化的影響，我國許多企業(yè)在高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)過程中追求高目標(biāo)，喊出“世界最快超級計算機(jī)”的口號，甚至把追求“國內(nèi)首創(chuàng)”、“填補國內(nèi)空白”、“填補世界空白”作為產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)。至于如何達(dá)到這個目標(biāo)，竟然是以“愚公移山”和“鐵杵磨成針”這樣非科學(xué)的僵化理念作為座右銘。到底什么才是正確的高科技理念，我們以甲骨文公司的成功為例，談?wù)勅绾未蚱浦腥A文化的魔咒。第一，在西方理念中，所謂科研就是積累和傳遞。中國科研的特性正好相反，我們基本上都在低水平上浪費時間了，而且缺乏積累和傳遞。例如我們小學(xué)二年級的學(xué)生就可憐巴巴地背九九表，這就是低水平的浪費。這種低水平的浪費還包括了我們消耗了學(xué)生大量的時間和精力學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)和物理等學(xué)科的解題技巧，還有特重視以解題為主的奧林匹克數(shù)學(xué)、物理等等的競賽。此外，還有一句各位學(xué)生和家長最熟悉的低水平浪費的話就是“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕”，這是絕對的胡說八道，而且絕對是低水平的浪費時間。第二，在西方理念中，所謂科研就要遵守規(guī)律。我們不同，我們不尊重規(guī)律，而希望破壞規(guī)律，我們甚至以破壞規(guī)則規(guī)律為榮。舉例而言，我和很多國人一樣，都以破壞規(guī)則為榮。我在2008年10月初應(yīng)邀到廣西梧州演講，由于沒有飛機(jī)到達(dá)那里，而開車過去需要5個小時，為了趕時間，演講主辦方派了一部警車來接我。我坐上警車后，警笛一路鳴響，又闖紅燈，又不交過路費，我心里覺得很暢快。我在破壞交通規(guī)則之余，不但不以為恥，反而得意洋洋。第三，在西方理念中，所謂科研就是加強對錯誤的測試和驗證。在我們中國人的潛意識里，什么叫水平呢？就是做出來的事沒有錯誤，對工作的要求也是這樣的。我們?yōu)槭裁从羞@種追求完美的思維呢？我想可能與我們從小到大每次考試都追求100分的心態(tài)有著直接關(guān)系。甚至孩子考了98分，爸媽還不一定滿意，因為沒拿到100分，因為只有100分才完美。在這種意識的支配下，加強對錯誤的測試與驗證過程就被視為一種資源浪費，因為既然沒錯誤，就不要測試與驗證了吧。而在西方理念中，完成的工作必定有錯誤，而且，高科技含量越大，錯誤也就越多，這不是有無水平的問題。所以，他們認(rèn)為，加強錯誤的測試與驗證是成功的必然保證。他們?yōu)槭裁从羞@種接受錯誤的思維呢？我想很可能與西方的考試制度不同有關(guān)，基本上西方是以曲線打分，只要你在全班位于前30%，你就是A，雖然你考試犯了很多錯誤，但你相對上仍然是最好的。因此西方人勇于接受錯誤的思維遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們，這種思維表現(xiàn)在科研上就形成了西方重視測試改正錯誤，而中國人不重視測試。第四，在西方理念中，失敗就是控制和管理的失誤。這種心態(tài)在我們的企業(yè)里是不可想象的?！笆∈浅晒χ浮?，我們認(rèn)為這是理所當(dāng)然的。由于我們有這種思維，因此失敗可以不被追究責(zé)任；而在西方理念中，就不這么看，失敗必然是控制或管理失誤，是要負(fù)責(zé)任的。（來源: 《南方日報》）領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)的10大技巧文/佚名有人說，中國的企業(yè)一管就死，一放就亂。真是放也不是，管也不是。有人說用人不疑，疑人不用；也有人說用人要疑，疑人要用。老板到底是相信員工好，還是不相信員好呢？做老板真是左右為難。出于對中小企業(yè)老板的理解，筆者總結(jié)出兩點很多領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)的原因：一是不敢放，即對外聘的經(jīng)理人心里沒底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中，尤其作為本來家底就不厚實的中小企業(yè)，實在是折騰不起，擔(dān)心一旦出現(xiàn)失誤可能就會使企業(yè)陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對企業(yè)的控制，尚失在企業(yè)中的權(quán)威，甚至可能會受制于手中掌握大量市場資源的經(jīng)理人，這對長期在企業(yè)內(nèi)部一言九鼎的中小企業(yè)老板來說是個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。那不放權(quán)——行嗎？要做大的話，不放肯定不行！筆者曾經(jīng)和一位經(jīng)銷商老板交流放權(quán)這個話題時，他打了個比喻來說明如何放權(quán)，“放權(quán)如同撒網(wǎng)打魚，網(wǎng)撒出去了，能不能收的回來，關(guān)鍵看你手里能不能握住綱”。我個人理解——這個“綱”包括財務(wù)、人事、資源三個方面。在企業(yè)內(nèi)從頭開始推動放權(quán)文化確實相當(dāng)困難。但是，一旦推動成功，能讓旅行社員工主動思考，怎樣做才是對顧客、對自己單位最好的抉擇。筆者為企業(yè)家成功有效地放權(quán)提供了十項要訣：要訣一：不要只問“懂了嗎”管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。要訣二：明確績效指標(biāo)與期限員工必須了解自己在放權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。要訣三：放權(quán)后也要適時聞問放權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時間。要訣四：為下次放權(quán)做“檢討”每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權(quán)的參考。要訣五：放權(quán)不一定要是大事即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計劃，才叫放權(quán)。尤其對于新進(jìn)員工，從小事放權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。要訣六：先列清單再放權(quán)簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權(quán)事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。要訣七：放權(quán)的限度要弄明白有些員工會自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。要訣八：找對你打算放權(quán)的人你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。要訣九：排定支持措施告知員工，當(dāng)他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。要訣十：放了權(quán)就該適度放手與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。（來源：《經(jīng)理人網(wǎng)》）管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系公司有完善的制度，但是員工的流動率還是很高，這其實是一個公司缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃的問題；老板有較強的人格魅力員工還會離去，本質(zhì)上這是一個公司缺少管理的問題。文/葉楓 經(jīng)常會聽到民企老板兩種不同的心聲：一、我們公司的管理制度非常完善為什么還會有這么高的人員流動率？二、我是個員工公認(rèn)人格魅力特別強的老板為什么還是有那么的人棄公司而去？以上兩個問題是典型的中國公司的特色問題，反映出的是中國民企老板管理思想普遍缺位的現(xiàn)實狀況；也是制約其發(fā)展的兩個管理難題。一、為什么公司制度完善還是有很高的流動率？這其實是一個公司缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍(lán)圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個公司來講，必須明確自己的戰(zhàn)略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要激勵的，因此，需求的問題永遠(yuǎn)是大問題二、人格魅力強的老板為什么還會有人離去？本質(zhì)上這是一個公司缺少管理的問題?；蛘哒f公司的管理變成了老板一個人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業(yè)文化，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工為尋求更好的發(fā)展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強的領(lǐng)導(dǎo)人，但保障阿里巴巴發(fā)展的始終是其嚴(yán)格的管理制度。任何一個老板，尤其是創(chuàng)業(yè)者，千萬不要混淆管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系。制度始終是的第一要素。通過上述兩個問題，我們也許可以這樣來總結(jié)：一、公司的發(fā)展首先取決于是否建立了一套完善的科學(xué)管理制度，這是關(guān)乎一個企業(yè)是否擁有最基本的管理能力的問題，也是公司老板基礎(chǔ)的管理能力能否體現(xiàn)的問題。沒有制度管理能力的老板，是永遠(yuǎn)沒有辦法成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的。二、公司的發(fā)展在建立了規(guī)范的管理制度后，必須要明確戰(zhàn)略方向，建立企業(yè)遠(yuǎn)景并傳遞、分享這些信息，讓員工相信公司、也有信心和公司共同發(fā)展。這是一個公司老板在具備第一條管理能力之后必須具備的第二個核心能力，即領(lǐng)導(dǎo)能力。三、中國大多數(shù)企業(yè)老板是一分為二型的。會管理的不會領(lǐng)導(dǎo)，會領(lǐng)導(dǎo)的又不精管理。其實對于任何一個公司老板來講，你都必須既懂管理，又善領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)不允許存在偏科的領(lǐng)導(dǎo)人。說到底，公司的發(fā)展瓶頸也無非是管理與領(lǐng)導(dǎo)的問題。四、記住，不管是大公司還是小公司，發(fā)展的邏輯一定是先管理后領(lǐng)導(dǎo)。任何時候秩序決定一切。（來源：《經(jīng)理人網(wǎng)》）企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功七原則七大關(guān)鍵原則墊定企業(yè)執(zhí)行文化的基石在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下追求高效能，不確定性是不可避免的。如果結(jié)果已成定局，那么它就談不上是戰(zhàn)略舉措。避免出現(xiàn)不確定性的秘訣是不斷學(xué)習(xí)：你的戰(zhàn)略計劃是否可以被拆分為一種真實的“學(xué)習(xí)模塊”課程？ 文/XAVIER GILBERT（瑞士洛桑國際管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授） “我們認(rèn)為不斷重復(fù)之前的做法就是最好的方法。而且我們花了大量的精力去更好地執(zhí)行它?！痹谀彻镜囊晃桓吖鼙磉_(dá)了自己的這一堅定觀點之后，人們陷入了長時間的沉思。我們都知道，有很多企業(yè)因為不斷重復(fù)之前的做法（而且也花了大量的精力去更好地執(zhí)行它）而慢慢走向了墳?zāi)埂?為了避免這種命運，很多公司都推出了新的戰(zhàn)略措施。其目的在于促使組織的每位成員把注意力放在一些首要的目標(biāo)上，因為這些目標(biāo)有助于企業(yè)未來競爭力的打造。這些戰(zhàn)略措施包括引入改進(jìn)的商務(wù)模型，快速轉(zhuǎn)向以滿足突如其來的市場需求，以及提出開創(chuàng)性的產(chǎn)品服務(wù)理念。 然而不幸的是，這些計劃的成功幾率非常不盡如人意，其中大約只有三分之一取得了成功。事實上，新的戰(zhàn)略計劃的確給高效企業(yè)提出了兩大挑戰(zhàn)，它們分別是： 第一，戰(zhàn)略計劃的實施要求企業(yè)的各部門打破藩蘺，共享相關(guān)資源。然而，高效企業(yè)并不是天生就具備這種能力，他們需要付出極大的努力才能調(diào)動員工的參與積極性。 第二，戰(zhàn)略計劃的前景不明確。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)面臨的形勢必然會發(fā)生巨大變化，它的戰(zhàn)略計劃要達(dá)到預(yù)期的效果，也必須適時而變。高效企業(yè)不愿意面對不確定性，所以他們需要學(xué)會如何在變化中學(xué)習(xí)。 讓員工積極參與進(jìn)來和持續(xù)學(xué)習(xí)這兩點，在很大程度上打破了高效企業(yè)的習(xí)慣。但是，這正是執(zhí)行戰(zhàn)略措施應(yīng)有的方式。 企業(yè)要想在執(zhí)行戰(zhàn)略措施的過程中一直保持這種方式，提高其計劃成功的幾率，就需要遵循以下七大原則。 專注 企業(yè)必須將新的戰(zhàn)略計劃擺在首位，必須提供有力證據(jù)來證明它的確有助于組織整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，而不是用別的“奇思妙想”來取代它。為建立這種專注力，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注那些既能實現(xiàn)最佳效果，又能將不穩(wěn)定性降至最低的戰(zhàn)略計劃。 企業(yè)通常是根據(jù)其預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益來衡量具體戰(zhàn)略計劃的影響力。但是，企業(yè)只能從中看到效益規(guī)模，卻無從知曉其影響好壞。許多所謂的戰(zhàn)略計劃在本質(zhì)上其實大同小異。企業(yè)往往希望新戰(zhàn)略措施能夠讓自己在將來立于不敗之地，遺憾的是，規(guī)劃未來并不能一味地以追求利潤為目標(biāo)。 在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下追求高效能，不確定性是不可避免的。如果結(jié)果已成定局，那么它就談不上是戰(zhàn)略舉措。避免出現(xiàn)不確定性的秘訣是不斷學(xué)習(xí)：你的戰(zhàn)略計劃是否可以被拆分為一種真實的“學(xué)習(xí)模塊”課程？ 要挑選出企業(yè)應(yīng)該專注的為數(shù)不多的戰(zhàn)略計劃（這就意味著推遲某些當(dāng)前活動方案），就要求組織的高管必須具備良好的判斷力和方向感。這當(dāng)然不能確保實現(xiàn)最終效果，但如果不專注，一切只能是紙上談兵！ 組建最佳團(tuán)隊 沒有任何一個企業(yè)愿意看到自己的精英們無用武之地。企業(yè)在挑選人員組建最佳戰(zhàn)略計劃團(tuán)隊時，應(yīng)考慮幾大因素。 為戰(zhàn)略計劃執(zhí)行團(tuán)隊挑選成員，必須像委任其它要職一樣全力以赴，企業(yè)需要采用可靠的人才管理和任職流程。企業(yè)里各自為政的部門總是有理由把最優(yōu)秀人才留在部門里為己所用。但是，企業(yè)內(nèi)的能人是否應(yīng)該日復(fù)一日埋頭于重復(fù)進(jìn)行的工作，還是應(yīng)該參與戰(zhàn)略計劃的實施呢？把他們調(diào)去參與戰(zhàn)略計劃的實施，應(yīng)該出于為其職業(yè)發(fā)展考慮的動機(jī)。 要實施一個戰(zhàn)略計劃，必然需要來自高層的支持，這位高管要為整個團(tuán)隊指明方向。企業(yè)必須確信他對計劃的成功實施具