【正文】 有直線型又有職能型的復合型組織結構。第二節(jié) 組織結構類型 職能部門職能部門 職能部門職能部門 中層管理中層管理 中層管理中層管理 中層管理中層管理職能組職能組 職能組職能組基層管理基層管理 基層管理基層管理 基層管理基層管理高層管理高層管理第二節(jié) 組織結構類型 二、職能型結構 它是指通過設立職能機構強化組織專業(yè)化管理 ,并使每一層級業(yè)務主線部門同時接受上級直線部門及各職能部門指揮的組織結構 . 有利發(fā)揮專業(yè)人員作用，減輕 高層管理者負擔。 職務 職責職權 人員配備高層管理高層管理中層管理中層管理基層管理基層管理中層管理中層管理 中層管理中層管理基層管理基層管理 基層管理基層管理第二節(jié) 組織結構類型 一、直線型結構 直線型組織結構是指上下級職權關系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結構。這一案例說明組織結構不是一成不變的，只有組織結構與組織內部或外部環(huán)境相互協(xié)調，才有可能提高組織運行效率。那位負責市場經營的副總經理經常在傍晚時下班視察，而總會計師喬依絲認為不必如此，因此她不得不關照那些地區(qū)辦事處的經理們把精力放在明天打算干什么。 羅恩 如山成堆的文件里記載著成千上萬個客戶與產品之間關系的明細帳。在過去那里有不少非常專業(yè)化的手工活：一個工人浸泡原木，一個工人翻滾原木，然后是三個工人剝離樹皮，再由一個工人把原木轉移到位等等。在 20世紀初，它創(chuàng)業(yè)時只是美國西北部的一個小型鋸木廠（作坊），后來它得到了森林地，開始建造越來越大的廠房，到了 70年代和 80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。 集中化：決策權分布相對集中。（四）職責：對完成職務范圍內的工作任務結果負責。 廣義的組織是指為完成一定目標而對人力、物力和財力等各類資源進行整合、調配及使用的過程。第一節(jié) 組織及其要義 （一）職位 ：為執(zhí)行一定的組織目標而安排的位置。職務職務職權職權職責職責人員人員配備配備二、補充有關基本概念第一節(jié) 組織及其要義 ? 三、組織結構概述 (一 )組織結構的基本涵義 組織結構是指在組織設計過程中，從實現組織目標的角度出發(fā)，合理地設置與安排不同層級的職務、職責與職權，三者在相互作用中形成的承載組織正常運行的所有關系集合。第一節(jié) 組織及其要義 （三）組織結構設計的基本任務 職務分析與設計，即職務的類別與數量；部門劃分和層次設計，即部門的多少與層級結構形成。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結構上大大地調整一下。而現在全部過程都在一個大盆里進行，由一個操作工在控制塔里操縱，運來的原木會沿著輸送鏈逐一完成各道工序。可現在，工廠生產好了便運往各地區(qū)倉庫，他們在指定的區(qū)域內向各自的客戶提供服務。班克斯是皮克托普公司的總經理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動上的連續(xù)性，他堅持他的指示要逐級下達，使每一個管理層都清楚明了新的政策與工作步驟。有時候，她的指示與那位副總經理的吩咐相左。但是該公司每天銷售情況匯報錯位等問題需要理順。 結構簡單、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮、責權分明、費用低廉。 存在多頭領導問題，不利于統(tǒng)一指揮。 職能結構的優(yōu)點 政令統(tǒng)一、職責清楚、專業(yè)分工、減輕高層管理者負擔。第二節(jié) 組織結構類型 高層管理高層管理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部 事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門基層管理基層管理 基層管理基層管理基層管理基層管理 基層管理基層管理 基層管理基層管理 基層管理基層管理基層管理基層管理第二節(jié) 組織結構類型 四、事業(yè)部型結構 以產品、地區(qū)或者顧客為標準，構建若干經濟獨立自主的事業(yè)部 ,實行分權制管理的組織結構。分權與集權關系處理難度大。 有利于組織橫向聯系增強，資源利用率高，具有一定靈活性和應變性，有利于專業(yè)人員發(fā)揮潛能。第二節(jié) 組織結構類型 【案例 52】 事業(yè)部制 “ 法力 ” 盡失了嗎 ? 與 “ 終身雇傭制 ” 等一齊被視作奠定 “ 日本制造 ” 全球盛譽的秘密武器之一， “ 事業(yè)部制 ” 這個帶有強烈符號意義的企業(yè)制度，勢必隨著日本神話的滅寂而日漸式微。 電器王國的垂垂老矣自然引來了各種各樣的說法。 “ 事業(yè)部 ” 的創(chuàng)立曾被視為劃時代的機構改革，并在與 “ 終身雇傭制 ” 、 “ 年功序列 ” 并稱為松下制勝的 “ 三大法寶 ” 中，一直被視為看家法寶。對一項工作，幸之助總會說： “ 這件事就拜托你了 ” 。 到 20世紀 90年代，事業(yè)部再也適應不了產業(yè)結構的變化。而且由于過多地設置事業(yè)部，多多 “ 拜托 ” 之下，總部無力掌控它們，各事業(yè)部實行獨立核算，為擴大各自的市場份額，彼此相互滲透，形成了嚴重的事業(yè)重復等諸多弊端。 松下電器 (中國 )有限公司總經理淺田隆司指出， “ 這還只是部分，其實在松下所有類別的產品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部在運作。 討論題：松下將 “ 看家法家 ” 事業(yè)部制歸結為虧損主要根源是否正確，為什么？ 【案例分析】 2023年松下出現虧損的主要原因不在于事業(yè)部制組織結構本身，而是事業(yè)部制組織制管理存在問題。即目標至上，職能領先，因事設職。 （二）分工合作的原則 通過分工明確各部門及組織成員的具體責任界限，但各部門及組織成員之間需要通過協(xié)調建立合作關系，防止出現脫節(jié)現象。一、組織結構設計的原則第三節(jié) 組織結構設計 （四）經濟高效的原則 在組織結構設計中，既要保障管理層次和管理幅度精簡，又要保證組織運行高效。一、組織結構設計的原則第三節(jié) 組織結構設計 （六）集權與分權相結合的原則 權力的集中與分散相適度，既保持組織的嚴緊性，又保持組織的活力。 影響集權與分權程度的主要因素為：組織運行環(huán)境條件，如戰(zhàn)爭年代與和平年代；管理者的素質，如專斷型與民主型；組織活動性質，如軍隊與政府組織。但是當決定組織生存的內外部條件變化了，就應修改或改變組織發(fā)展戰(zhàn)略，即在保持穩(wěn)定性的同時，要注意提高組織適應環(huán)境變化的能力。 一、組織結構設計的原則第三節(jié) 組織結構設計 二、管理幅度與管理層次的關系 在組織規(guī)模確定的條件下，管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理層次就越多。其主要劃分依據是綜合考慮管理幅度、管理者能力、環(huán)境條件三個因素。 （ a） （ b） （ c） 管理幅度： 4 8 16 管理層次： 6 4 3 部門總數 : 1365 585 273