【正文】 說只能這么辦。 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。她告訴我，她上午 10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。像這樣的事情，每天都在發(fā)生 ” 。讓我來舉個例子吧。要知道，我只是一個凡人。 “ 戴維斯博士，我再也干不下去了 ” ，她開始申述： “ 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 （五）確立組織結(jié)構(gòu) 明確各個部門及管理崗位之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系 。 （三）劃分部門 根據(jù)各個管理工作職位的內(nèi)容、性質(zhì)及其相互之間聯(lián)系，將其組合成易于管理的單位即部門。 （ a） （ b） （ c） 管理幅度： 4 8 16 管理層次： 6 4 3 部門總數(shù) : 1365 585 273 管理人員數(shù)： 1365 585 273 1024+256+64+16+4+1=1365人 512+64+8+1=585人 256+16+1=273人 1 4 16 64 25610244096 （ a）高聳型 1 8 64 5124096 (b) 1 16 2564096(c) 扁平型 五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序 （一）確定目標(biāo)活動 確定對組織目標(biāo)實現(xiàn)貢獻(xiàn)最大的關(guān)鍵性活動，以從事這些活動的實際需要為最高準(zhǔn)則設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。二是扁平式組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，權(quán)力分散，有活力，不易控制，對管理者及組織成員素質(zhì)要求較高。其主要劃分依據(jù)是綜合考慮管理幅度、管理者能力、環(huán)境條件三個因素。 。 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 二、管理幅度與管理層次的關(guān)系 在組織規(guī)模確定的條件下，管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理層次就越多。二是針對需要完成的工作任務(wù)的具體情況，機動靈活地把握授權(quán)的程度，應(yīng)始終堅持適度授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，既要避免授權(quán)不足又要防止授權(quán)過度。但是當(dāng)決定組織生存的內(nèi)外部條件變化了，就應(yīng)修改或改變組織發(fā)展戰(zhàn)略，即在保持穩(wěn)定性的同時，要注意提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （七）穩(wěn)定與變革相適應(yīng)的原則 組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)設(shè)定，應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素為：組織運行環(huán)境條件，如戰(zhàn)爭年代與和平年代；管理者的素質(zhì)，如專斷型與民主型；組織活動性質(zhì)，如軍隊與政府組織。 “ 分權(quán) ” ，決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 權(quán)力的集中與分散相適度，既保持組織的嚴(yán)緊性，又保持組織的活力。應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相互關(guān)聯(lián)和相互制約的關(guān)系。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （四）經(jīng)濟高效的原則 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，既要保障管理層次和管理幅度精簡，又要保證組織運行高效。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 （四）有效管理幅度原則 根據(jù)管理者 工作能力強弱、管理對象的地理位置及通訊狀況、工作環(huán)境穩(wěn)定程度等因素確定管理幅度。 （二）分工合作的原則 通過分工明確各部門及組織成員的具體責(zé)任界限，但各部門及組織成員之間需要通過協(xié)調(diào)建立合作關(guān)系，防止出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。主要通過組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書（職位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系）來體現(xiàn)。即目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先，因事設(shè)職。要改變這種狀況，需要對事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，劃清事業(yè)部之間業(yè)務(wù)內(nèi)容的界限。 討論題：松下將 “ 看家法家 ” 事業(yè)部制歸結(jié)為虧損主要根源是否正確，為什么？ 【案例分析】 2023年松下出現(xiàn)虧損的主要原因不在于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)本身，而是事業(yè)部制組織制管理存在問題。張仲文進(jìn)一步指出， “ 當(dāng)前是數(shù)字時代，各種龐大的開發(fā)投資和技術(shù)革新都在飛速進(jìn)行，資源分散使事業(yè)部根本無力獨自承擔(dān)龐大的研發(fā)費用。 松下電器 (中國 )有限公司總經(jīng)理淺田隆司指出， “ 這還只是部分，其實在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部在運作。家庭傳真機事業(yè)部見專業(yè)傳真機銷路不錯，也便研制出專業(yè)傳真機進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機事業(yè)部則以其人之道還治其人之身，相應(yīng)地推出了家庭傳真機。而且由于過多地設(shè)置事業(yè)部，多多 “ 拜托 ” 之下，總部無力掌控它們，各事業(yè)部實行獨立核算，為擴大各自的市場份額，彼此相互滲透，形成了嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端。 ” 但隨著數(shù)字技術(shù)等新興科技的的興起，以及消費者需求的多元化和市場競爭的加劇，制造業(yè)利潤越來越低，高利潤增長點日益向產(chǎn)品研發(fā)和銷售、服務(wù)、系統(tǒng)解決方案這兩端傾斜。 到 20世紀(jì) 90年代，事業(yè)部再也適應(yīng)不了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。事業(yè)部就像是一個獨立公司，在當(dāng)時充分發(fā)揮了人、財、物投入優(yōu)勢。對一項工作，幸之助總會說： “ 這件事就拜托你了 ” 。特別是幸之助發(fā)明 “ 自來水 ” 哲學(xué)后， “ 自來水管 ” 里流出的大都為 “ 超仿制品 ” ，研發(fā)成份不高，但制造利潤可觀。 “ 事業(yè)部 ” 的創(chuàng)立曾被視為劃時代的機構(gòu)改革，并在與 “ 終身雇傭制 ” 、 “ 年功序列 ” 并稱為松下制勝的 “ 三大法寶 ” 中，一直被視為看家法寶。 張仲文對此并不否認(rèn)，但他認(rèn)為，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度視為看家法寶的事業(yè)部制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。 電器王國的垂垂老矣自然引來了各種各樣的說法。 在 3月 6日廣州媒體見面會上，松下電器 (中國 )有限公司常務(wù)副董事長張仲文表示， “2023 年度松下虧損已成定局 ” 。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型 【案例 52】 事業(yè)部制 “ 法力 ” 盡失了嗎 ? 與 “ 終身雇傭制 ” 等一齊被視作奠定 “ 日本制造 ” 全球盛譽的秘密武器之一， “ 事業(yè)部制 ” 這個帶有強烈符號意義的企業(yè)制度，勢必隨著日本神話的滅寂而日漸式微。 適用于員工素質(zhì)較高、技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。 有利于組織橫向聯(lián)系增強，資源利用率高，具有一定靈活性和應(yīng)變性，有利于專業(yè)人員發(fā)揮潛能。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型 項目總管項目總管職能部門職能部門 職能部門職能部門 生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門A項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人B項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人D項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人C項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型 五、事業(yè)部型結(jié)