【文章內(nèi)容簡介】 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 原因二：目標的定量與定性 39 對定性和定量目標的兩種錯誤認識： 錯誤一：認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。 不能用數(shù)字表示的部門不等于不能衡量，定性的目標可以像定量目標那樣進行衡量。 關(guān)鍵是建立定性目標的達成標準以及如何對定性目標的完成情況進行考核。 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 錯誤二：定性目標無法定，甚至不如不定。 在公司中，有一些工作是不需要制訂目標的，或者有一些職位是不需要訂目標的，如公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等，定目標沒有必要。這些職位主要根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進行工作。 原因二：目標的定量與定性 40 應當承認，很多情況下目標并非都是單一的一個目標。 那么如何解決多重目標造成的矛盾呢 ? 首先，部門領(lǐng)導自身需要確定工作重點，找出完成目標的關(guān)鍵所在，將主要時間、精力放在工作重點上。 其次，還需要幫助下屬聚焦，協(xié)助其發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)，并共同尋找解決問題的措施，找出下屬工作的主要目標；盡量使下屬明確自己的要做什么，應達到什么標準，如何評估自己的工作。 最后，分析工作的重要程度與急迫程度，理清目標之間的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各個工作目標，并做出合理的工作計劃。 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 原因三 多重目標的問題 41 在實際工作中，一個目標與另一個目標在短期內(nèi)是有可能沖突的。 （ 1）分清主目標和次目標（重要性） 第一種：根據(jù)上級的主目標進行分解確定； 第二種：根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。 （ 2）目標不要過多 一般來講是 1～ 3個主目標即可。 （ 3）急迫性 中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能的沖突。 （ 4）評估沖突的重要性（不做這件事情的后果） 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決；如果必須在沖突目標中選擇其一的話，應當犧牲掉或拖延后果不嚴重的目標 . （ 5）如果目標發(fā)生沖突時，應當向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上級的幫助。 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 原因四 目標的沖突 42 好的目標是有其特征的； 下面具體會介紹到此內(nèi)容。 起點的錯誤 —— 沒有好目標原因分析 原因五 不了解好目標的特征 43 S—— SPECIFIC 明確具體 M—— MEASURABLE 可衡量 A—— ACCEPTABLE 可接受 R—— REALISTIC 現(xiàn)實可行 T—— TIMETABLE 有時間限制 SMAT原則 44 （ 1）明確 —— 事先對目標的數(shù)量、質(zhì)量、達成日期、責任人、資源等都加以明確，都是確定的 （ 2）具體 —— 與任職人的工作職責或部門職能相對應，相一致，行動者了解具體情況 SMAT原則 明確具體（ Specific） 45 （ 1）必須建立衡量標準 如果沒有標準，就會出現(xiàn)很多問題 —— 具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為當沒有具體的指標要求和約束時，沒有工作必須要做到什么程度的要求時，就會出現(xiàn)似是而非、敷衍了事的情況 （ 2）可衡量最好能夠數(shù)量化 （ 3）不能數(shù)量化，就要“量級”化 最簡單的量級，就是：“合格”、“不合格”；有了“量級”的標準，就可以避免工作評估時的無據(jù)可依 SMAT原則 可衡量 (Measurable) 46 （ 1）可接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地認同這一目標，愿意接受這一目標。 （ 2）如果制訂的目標是上級一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧；實在不行，我就 ??” SMAT原則 可接受 (Acceptable) 47 （ 1）現(xiàn)實可行是指通過主觀的努力，客觀上有實現(xiàn)的可能； （ 2）如果出現(xiàn)不可行情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢； （ 3）可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如市場條件、競爭優(yōu)勢、員工個人的工作能力、資源投入等，制訂了不恰當?shù)墓ぷ髂繕耍? （ 4）也可能是因為多種原因，需要匹配的要素出了問題，比如，市場缺貨； （ 5）還可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，只憑主觀臆斷，就認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成；但從客觀的角度來看，現(xiàn)階段，目標無法實現(xiàn)； （ 6）一個無法實現(xiàn)的目標，從起點開始，就使目標管理無法進行下去。 SMAT原則 現(xiàn)實可行 (Realistic) 48 （ 1）有時間限制是指起始、結(jié)束的時間明確且無歧義； （ 2）如果沒有事先約定的明確無誤的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解； （ 3）比如說，“盡快”，就不是一個有效的時間限制 SMAT原則 有時間限制 (Timetable) 49 特征一：與高層目標一致 特征二：符合 SMART原則 特征三：具有挑戰(zhàn)性 特征四：書面化 現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責任，就在于謀求企業(yè)目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果越好，個人與企業(yè)共贏。 好目標的特征 50 第一步：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 。 第二步：制訂符合 SMART原則的目標 。 第三步：檢驗目標是否與上司的目標一致 。 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法 。 第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 。 第六步：列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 。 第七步：確定目標完成的日期 . 制定目標的七個步驟 51 例：某織造公司制訂的 2023年公司發(fā)展目標是： 目標一：公司毛巾類銷售占公司銷售的 50％； 目標二：開發(fā) 2個以上品種，并推送到銷售； 目標三：公司銷售增長 20％，達到 4． 8億元； 目標四：公司利潤增長 20％； 根據(jù)公司的這些發(fā)展目標，銷售總經(jīng)理應該做的是： 充分與公司總經(jīng)理 /董事長進行溝通，達成對以上公司的發(fā)展目標的充分、準確的理解； 將溝通結(jié)果向沒有參與公司制訂以上發(fā)展目標過程的中高級銷售管理干部進行充分傳達； 傳達后，進行有效的互動溝通，共同討論存在的不清楚、困惑、不理解、甚至是不同意之處，在自己的團隊中形成一致意見； 制定目標的七個步驟 第一步：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 52 圍繞總目標，各一級部門遵循 SMART原則開始進行目標制訂： 銷售公司年度經(jīng)營目標制訂 生產(chǎn)公司年度工作目標制訂： 人力資源部年度工作目標制訂： ?? 制定目標的七個步驟 第二步：制訂符合 SMART原則的目標 53 上層目標中的“上層”是誰？關(guān)于這一點，常常會被人們所忽略，從而導致目標的偏離 對于部門經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指： 公司，董事會，總經(jīng)理，人事副總，銷售總經(jīng)理 由于公司的發(fā)展目標是以公司的名義制訂和頒布的，但是，“公司目標”本身是董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等進行討論、協(xié)商的“妥協(xié)”產(chǎn)物，所以，公司目標代表了公司決策層的意志，但是它與總經(jīng)理的目標并不是完全重合、一致的，一般來說，總經(jīng)理的目標與公司的目標之間多多少少會有一些差異； 假如行政副總作為是人力資源部的直屬上