【正文】 制定計(jì)劃 確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案 上下級(jí)之間 共同 反饋 下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持 共同 控制 檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期 下級(jí) 上級(jí) 21 目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖 22 目標(biāo)管理 目標(biāo) 管理程序 23 目標(biāo)管理的本質(zhì)是 結(jié)果導(dǎo)向 ，目標(biāo)管理使得整個(gè)公司、各個(gè)部門、各個(gè)人事先可以有明確量化的指標(biāo)，事中可以檢查考評(píng)，事后可以獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全面、公平和互動(dòng)的管理。 管理者以工作“目標(biāo)”來管理部下，而不是以工作“手段”或“手續(xù)”來管理部下。 12 結(jié)論 有了個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，還需要去協(xié)調(diào)目標(biāo)所圍繞的所有活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。（ ） （ 4）應(yīng)于 2023年時(shí)，使產(chǎn)品國外銷售打破零的歷史，并于 2023年時(shí)，使本公司的外銷占總銷售的 24%。 企業(yè)目標(biāo)按時(shí)間分可分為近期目標(biāo)（ 1年以內(nèi)）、短期目標(biāo)（ 1年 3年）、中期目標(biāo)（ 3年 5年）、長期目標(biāo)（ 5 年以上）；按整體與局部可分為：整體目標(biāo)、部門目標(biāo)；按職能也可分為：營銷目標(biāo)、銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)等等；按管理層級(jí)由低到高可分為：基層作業(yè)目標(biāo)、中層職能目標(biāo)、高層戰(zhàn)略目標(biāo)。 目標(biāo)分為：個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)如何聯(lián)系？ 目標(biāo)的定義 6 個(gè)人目標(biāo)：給各人的行為設(shè)定明確的方向，使個(gè)人充分了解自己每一個(gè)行為的目的，沒有方向的人就像是一個(gè)游蕩的人，不知道是為什么而生活。 個(gè)人目標(biāo)如：年度目標(biāo)、月底目標(biāo)、周目標(biāo)、日目標(biāo)，生動(dòng)的比喻是：聚錢罐，每天投入一元，一年將有 365元。 目標(biāo)的定義 8 方向 （戰(zhàn)略目標(biāo)） 打過長江去，解放全中國 目標(biāo) （職能目標(biāo)） 造多少船，造多少槍，需要多少軍隊(duì)，需要多少后勤 計(jì)劃 （作業(yè)目標(biāo)） 誰負(fù)責(zé)造船，誰負(fù)責(zé)造槍，誰去征兵，誰去訓(xùn)練隊(duì)伍，誰負(fù)責(zé)后勤供給，怎么搞好這些工作，先做什么，后做什么，什么時(shí)候完成 方向 清晰、獨(dú)特、簡單 目標(biāo) 明確具體 量化衡量 具有挑戰(zhàn) 計(jì)劃 完成時(shí)限 優(yōu)先順序 資源配置 解放戰(zhàn)爭的目標(biāo)為例 9 （ 1）大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（ ） （ 5）我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力。那就需要我們對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，如制訂目標(biāo)、如何實(shí)施、跟蹤檢查、提升改善等系列過程。 目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) 15 使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定 ，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo) ， 并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行 自我控制 ， 以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法 。 目標(biāo)管理 實(shí)現(xiàn) 企業(yè)發(fā)展 個(gè)人發(fā)展 2 認(rèn)知目標(biāo)管理的價(jià)值 24 （ 1）清晰的遠(yuǎn)景： 目標(biāo)管理為企業(yè)制定發(fā)展藍(lán)圖，促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”。 （ 5） 非壓的動(dòng)力： 通過人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為。 （ 2）主動(dòng)精神： 工作不是由他人強(qiáng)加于己，要能參與計(jì)劃和自己管制。 （ 6）自我實(shí)現(xiàn)： 達(dá)成目標(biāo)會(huì)獲得很大的滿足感。 問題是：這個(gè)目標(biāo)是老板的目標(biāo)，而不是企業(yè)的目標(biāo)，很多老板把自己的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，老板的目標(biāo)是與個(gè)人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致?！? 企業(yè)目標(biāo)的常見錯(cuò)誤 常見錯(cuò)誤二：目標(biāo)總是變來變?nèi)? 33 最常見的情況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。一個(gè)定量目標(biāo)，大家一般都能寫得不錯(cuò)，但定性的目標(biāo)呢，大部分寫不好。 目標(biāo) ：是對(duì)某一個(gè)目的具體說明，是為了達(dá)到目的所要采取的步驟和具體的、明確的結(jié)果，常常附有數(shù)字和日期。（目標(biāo)） 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 37 目標(biāo)有定性和定量之分，這是在實(shí)際工作中制訂工作目標(biāo)時(shí)，經(jīng)常困擾管理者的問題之一。 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 原因二：目標(biāo)的定量與定性 39 對(duì)定性和定量目標(biāo)的兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)： 錯(cuò)誤一：認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。 在公司中，有一些工作是不需要制訂目標(biāo)的，或者有一些職位是不需要訂目標(biāo)的，如公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等，定目標(biāo)沒有必要。 其次，還需要幫助下屬聚焦，協(xié)助其發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)，并共同尋找解決問題的措施，找出下屬工作的主要目標(biāo)；盡量使下屬明確自己的要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何評(píng)估自己的工作。 （ 2）目標(biāo)不要過多 一般來講是 1～ 3個(gè)主目標(biāo)即可。 起點(diǎn)的錯(cuò)誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 原因五 不了解好目標(biāo)的特征 43 S—— SPECIFIC 明確具體 M—— MEASURABLE 可衡量 A—— ACCEPTABLE 可接受 R—— REALISTIC 現(xiàn)實(shí)可行 T—— TIMETABLE 有時(shí)間限制 SMAT原則 44 （ 1）明確 —— 事先對(duì)目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都加以明確，都是確定的 （ 2）具體 —— 與任職人的工作職責(zé)或部門職能相對(duì)應(yīng)，相一致，行動(dòng)者了解具體情況 SMAT原則 明確具體（ Specific） 45 （ 1）必須建立衡量標(biāo)準(zhǔn) 如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)很多問題 —— 具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)楫?dāng)沒有具體的指標(biāo)要求和約束時(shí)，沒有工作必須要做到什么程度的要求時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)似是而非、敷衍了事的情況 （ 2）可衡量最好能夠數(shù)量化 （ 3）不能數(shù)量化，就要“量級(jí)”化 最簡單的量級(jí)，就是：“合格”、“不合格”；有了“量級(jí)”的標(biāo)準(zhǔn)，就可以避免工作評(píng)估時(shí)的無據(jù)可依 SMAT原則 可衡量 (Measurable) 46 （ 1）可接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這一目標(biāo)，愿意接受這一目標(biāo)。 第二步：制訂符合 SMART原則的目標(biāo) 。 第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 。 經(jīng)常出現(xiàn)的問題 （ 1）常常忽視對(duì)合作對(duì)象和資源，特別是外部資源的考慮 （ 2）常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流，了解雙方相互的期望 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 57 公司把年度計(jì)劃往下分解的時(shí)候，起碼是嚴(yán)肅的，是要開會(huì)，做正式傳達(dá)的。 2. 認(rèn)為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。剛走出兩三公里 ,就開始有人叫苦不迭；走到一半的時(shí)候，有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到頭，有人甚至坐在路邊不愿走了。于是，大家又簇?fù)碇^續(xù)向前走。人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。每前進(jìn)一步，達(dá)到一個(gè)小目標(biāo)，就會(huì)體驗(yàn)到“成功的喜悅”，這種“感覺”將推動(dòng)他充分調(diào)動(dòng)自己的潛能去達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。 第四步 ：確定工作目標(biāo)協(xié)議； 第五步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)； （ 1）數(shù)量 – 銷量、營業(yè)額、利潤； （ 2）質(zhì)量 – 一次開箱合格率、三月返修率； （ 3）時(shí)間 – 新品上市時(shí)間偏差； （ 4）成本； （ 5）顧客評(píng)價(jià) – 用戶產(chǎn)品整體滿意度 – 產(chǎn)品規(guī)劃滿意度 – 產(chǎn)品生命周期管理滿意度。 （ 1） 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 并在企業(yè)高層會(huì)議上利用虛擬現(xiàn)實(shí)的模擬方法和魚骨分析法找出企