【正文】 對目標管理過程中一系列活動的達成情況進行評價。 對過程進行合理管控， 是企業(yè)實現(xiàn)目標的必要手段！ 過程控制 79 制定目標 —— 結(jié)果定義 目標分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標實現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標管理 80 PDCA循環(huán)－戴明環(huán) （ 1）計劃（ Plan） 確定方針和目標，確定活動計劃； （ 2）執(zhí)行（ DO） 具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； （ 3）檢查（ Check） 總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，明確效果，找出問題； （ 4）行動 /修正（ Action） 對檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。 一個復(fù)雜的管理程序，例如新產(chǎn)品開發(fā)、成本核算等，往往涉及多個職能部門、多個工作崗位、不同的主管人員和專業(yè)人員、各種計劃、記錄、帳簿、報告，以及各種類型的管理活動，例如調(diào)研、計劃、設(shè)計、會審、校核、登帳、核算等等，因而應(yīng)將其看作是一種系統(tǒng)，用系統(tǒng)觀點和系統(tǒng)分析方法來分析和設(shè)計程序。程序所隱含的基本假設(shè)是，管理中的種種問題都是因為沒有程序或沒有遵守程序而造成的。 （ 2）程序是一種控制標準。 它規(guī)定了如何處理重大問題以及處理物流、資金流、信息流等的例行辦法。 程序控制法避免業(yè)務(wù)工作的 無章可循 ， 職責不清 ， 相互推委 ，有利于及時處理業(yè)務(wù)和提高工作效率，以及追究有關(guān)責任人的責任。程序控制要求按照牽制的原則進行程序設(shè)置，所有的主要業(yè)務(wù)活動都要建立切實可行的辦理程序。 （ 2）有效的管理人員在授權(quán)前應(yīng)先建立一套健全的過程控制制度，指定可行的工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫龋约澳茉诓煌那闆r下迅速采取補救的措施等，從而確保經(jīng)過過程控制而得到我們想要的結(jié)果，或預(yù)訂的目標。 合理授權(quán) 第五、授權(quán)不等于放任不管，要進行適當?shù)目刂?。有效的激勵機制能大大加強員工的工作主動性和熱情。 當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。管理之成為必要，一部分原因也就在此。 75 管理者可以通過組織制度、體制和人為等手段進行控制，不能放任不管。因此必須給下屬一個成長的過程，隨著下屬工作效能和經(jīng)驗的增長，在合適的時機授權(quán)。 74 猶如舉重訓(xùn)練一樣，要由輕到重地訓(xùn)練。 韋爾奇透露他成功的重要秘訣時說： GE成功的最重要原因是用人?！边@就是著名的韋爾奇原則。 合理授權(quán) 73 選人時，要考慮人的能力、知識、性格、道德等方面是否與其所從事的工作相匹配； 美國通用電器公司總裁杰克 作為一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該意識到：改造一個人是有限度的。 俗話說：江山易改，本性難移。 合理授權(quán) 72 第二、要勇于接受他人。 合理授權(quán)的方法： 常言到：用人不疑，疑人不用。 關(guān)鍵性指標（ KPI） 68 制定目標 —— 結(jié)果定義 目標分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標實現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標管理 69 合理授權(quán) 過程控制 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 70 合理授權(quán)的含義： 合理授權(quán)是指上級領(lǐng)導(dǎo)者把本來屬于自己的一部分權(quán)力委授給下級，指明工作目的和要求，并為其提供必要的條件，放手讓下級努力完成工作任務(wù)的一種領(lǐng)導(dǎo)方法。 （ 3）指標的敏感性 即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。 （ 2）指標的可操作性 即指標必須有明確的定義和計算方法 ,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析 ,找出對其影響較大的指標。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核 。 （ 4）指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準 。 這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù) 。 （ 2） 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級 KPI， 并對相應(yīng)部門的 KPI進行分解 ， 確定相關(guān)的要素目標 ， 分析績效驅(qū)動因素 (技術(shù) 、 組織 、 人 )， 確定實現(xiàn)目標的工作流程 ， 分解出各部門級的 KPI， 以便確定評價指標體系 。 （ 1） 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ， 并在企業(yè)高層會議上利用虛擬現(xiàn)實的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ， 也就是企業(yè)價值評估的重點 。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 第四步 ：確定工作目標協(xié)議； 第五步：明確目標考核標準； （ 1）數(shù)量 – 銷量、營業(yè)額、利潤； （ 2）質(zhì)量 – 一次開箱合格率、三月返修率； （ 3）時間 – 新品上市時間偏差； （ 4）成本； （ 5）顧客評價 – 用戶產(chǎn)品整體滿意度 – 產(chǎn)品規(guī)劃滿意度 – 產(chǎn)品生命周期管理滿意度。 第二步：下屬草擬自己的工作目標工作目標必須有助于達到團體的工作目標； （ 1）工作目標必須選自職責范疇； （ 2）工作目標分解實施 /行動計劃。每前進一步，達到一個小目標，就會體驗到“成功的喜悅”，這種“感覺”將推動他充分調(diào)動自己的潛能去達到下一個目標。 案例 心理學(xué)實驗 62 心理學(xué)家得出了這樣的結(jié)論：當人們的行動有了明確目標，并能把自己的行動與目標不斷地加以對照，進而清楚地知道自己的行進速度和與目標之間的距離，人們行動的動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。當有人說“快到了 !” 大家又振作起來 ,加快了行進的步伐。于是，大家又簇擁著繼續(xù)向前走。 第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠，但路邊沒有里程碑，只能憑經(jīng)驗來估計行程的時間和距離。剛走出兩三公里 ,就開始有人叫苦不迭；走到一半的時候，有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到頭，有人甚至坐在路邊不愿走了。 制定目標的七個步驟 第七步：防止目標滯留在中層不往下分解 58 每個目標分出重要程度 價值量分析 主要目標 3~5個左右 SW OT O TSW關(guān)鍵因素分析 利用工具 優(yōu)勢（ strength） 劣勢（ weakness） 機會 (opportunity) 威脅（ threat） 59 制定目標 —— 結(jié)果定義 目標分解 —— 結(jié)果逆推 授權(quán)與控制 —— 結(jié)果管控 目標實現(xiàn) — — PDCA方法 考核與評估 —— 結(jié)果評價 3 如何做好目標管理 60 目標分解的典型圖形 目標分解的步驟 關(guān)鍵性指標（ KPI） 化整為零，分步實施，必達目標！ 目標分解 —— 結(jié)果逆推 61 這個心理實驗是組織三組人，讓他們分別向著 10公里以外的三個村子進發(fā)。 2. 認為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標管理。而中層則通常是把目標領(lǐng)回來之后，不再往下分解。 經(jīng)常出現(xiàn)的問題 （ 1）常常忽視對合作對象和資源，特別是外部資源的考慮 （ 2）常常忘記與合作對象進行溝通和交流，了解雙方相互的期望 制定目標的七個步驟 第六步：列出為達成目標所必需的合作對象和外部