【正文】 資源 57 公司把年度計劃往下分解的時候，起碼是嚴(yán)肅的，是要開會，做正式傳達(dá)的。提升的幅度較大。 第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 。 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 。 第二步：制訂符合 SMART原則的目標(biāo) 。 SMAT原則 現(xiàn)實可行 (Realistic) 48 （ 1）有時間限制是指起始、結(jié)束的時間明確且無歧義； （ 2）如果沒有事先約定的明確無誤的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解； （ 3）比如說，“盡快”，就不是一個有效的時間限制 SMAT原則 有時間限制 (Timetable) 49 特征一：與高層目標(biāo)一致 特征二：符合 SMART原則 特征三：具有挑戰(zhàn)性 特征四：書面化 現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任，就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致管理效果越好，個人與企業(yè)共贏。 起點的錯誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 原因五 不了解好目標(biāo)的特征 43 S—— SPECIFIC 明確具體 M—— MEASURABLE 可衡量 A—— ACCEPTABLE 可接受 R—— REALISTIC 現(xiàn)實可行 T—— TIMETABLE 有時間限制 SMAT原則 44 （ 1）明確 —— 事先對目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都加以明確，都是確定的 （ 2）具體 —— 與任職人的工作職責(zé)或部門職能相對應(yīng)，相一致，行動者了解具體情況 SMAT原則 明確具體（ Specific） 45 （ 1）必須建立衡量標(biāo)準(zhǔn) 如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，就會出現(xiàn)很多問題 —— 具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為當(dāng)沒有具體的指標(biāo)要求和約束時，沒有工作必須要做到什么程度的要求時，就會出現(xiàn)似是而非、敷衍了事的情況 （ 2）可衡量最好能夠數(shù)量化 （ 3）不能數(shù)量化，就要“量級”化 最簡單的量級，就是：“合格”、“不合格”；有了“量級”的標(biāo)準(zhǔn)，就可以避免工作評估時的無據(jù)可依 SMAT原則 可衡量 (Measurable) 46 （ 1）可接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這一目標(biāo)，愿意接受這一目標(biāo)。 （ 4）評估沖突的重要性（不做這件事情的后果） 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決；如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一的話，應(yīng)當(dāng)犧牲掉或拖延后果不嚴(yán)重的目標(biāo) . （ 5）如果目標(biāo)發(fā)生沖突時，應(yīng)當(dāng)向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上級的幫助。 （ 2）目標(biāo)不要過多 一般來講是 1～ 3個主目標(biāo)即可。 起點的錯誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 原因三 多重目標(biāo)的問題 41 在實際工作中，一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)是有可能沖突的。 其次，還需要幫助下屬聚焦，協(xié)助其發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)，并共同尋找解決問題的措施，找出下屬工作的主要目標(biāo)；盡量使下屬明確自己的要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何評估自己的工作。 原因二：目標(biāo)的定量與定性 40 應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，很多情況下目標(biāo)并非都是單一的一個目標(biāo)。 在公司中，有一些工作是不需要制訂目標(biāo)的，或者有一些職位是不需要訂目標(biāo)的，如公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等，定目標(biāo)沒有必要。 關(guān)鍵是建立定性目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)以及如何對定性目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。 起點的錯誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 原因二：目標(biāo)的定量與定性 39 對定性和定量目標(biāo)的兩種錯誤認(rèn)識： 錯誤一：認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。 示例： 月消化量 瓶 人均消化量 瓶 費用增加不能超過 ％ 回款 萬元 等等 起點的錯誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 原因二：目標(biāo)的定量與定性 38 定性目標(biāo) 一般情況下是敘述性地描述的目標(biāo)，而無法或很難用數(shù)字界定。（目標(biāo)） 起點的錯誤 —— 沒有好目標(biāo)原因分析 37 目標(biāo)有定性和定量之分，這是在實際工作中制訂工作目標(biāo)時，經(jīng)常困擾管理者的問題之一。 例：成熟的部門或模塊要提高經(jīng)營效益。 目標(biāo) ：是對某一個目的具體說明，是為了達(dá)到目的所要采取的步驟和具體的、明確的結(jié)果，常常附有數(shù)字和日期。 即使在定量目標(biāo)定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費用等這些定量目標(biāo)，而像營銷管理水平的提高、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、營銷培訓(xùn)體系建設(shè)等等定性目標(biāo)，基本沒定過。一個定量目標(biāo)，大家一般都能寫得不錯，但定性的目標(biāo)呢，大部分寫不好。說白了，這種目標(biāo)完全是一種口號式的目標(biāo)，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。” 企業(yè)目標(biāo)的常見錯誤 常見錯誤二：目標(biāo)總是變來變?nèi)? 33 最常見的情況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。 企業(yè)目標(biāo)的常見錯誤 32 曾經(jīng)有人很形象地比喻他們老板的目標(biāo)，“我們老板的目標(biāo)是一個移動靶，他給了我一個目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。 問題是：這個目標(biāo)是老板的目標(biāo)，而不是企業(yè)的目標(biāo)，很多老板把自己的個人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，老板的目標(biāo)是與個人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。 目標(biāo)管理實現(xiàn)個人發(fā)展 26 一個優(yōu)秀的企業(yè)人要懂得如何將自己的長處和奮斗目標(biāo)與公司目標(biāo)的需求結(jié)合起來，為公司做出盡可能多的貢獻(xiàn)，然后通過公司實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)，只有個人目標(biāo)要與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，才能在工作中享受到目標(biāo)達(dá)成的喜悅，企業(yè)目標(biāo)完成了，個人才能更好的。 （ 6）自我實現(xiàn)： 達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感。 （ 4）認(rèn)同感： 使組織目標(biāo)與個人目標(biāo)緊密的結(jié)合，以增強(qiáng)員工的滿足感、積極性和凝聚力。 （ 2）主動精神： 工作不是由他人強(qiáng)加于己，要能參與計劃和自己管制。 （ 7）公正的考核： 目標(biāo)管理形成一套完善的目標(biāo)考核體系，從而使員工的實際貢獻(xiàn)大小得到如實的評價。 （ 5） 非壓的動力： 通過人人制定目標(biāo)，迫使每個人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為。 （ 3）共同的立場： 使個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，既避免了本位主義，又能集思廣益。 目標(biāo)管理 實現(xiàn) 企業(yè)發(fā)展 個人發(fā)展 2 認(rèn)知目標(biāo)管理的價值 24 （ 1）清晰的遠(yuǎn)景： 目標(biāo)管理為企業(yè)制定發(fā)展藍(lán)圖，促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”。 功能 目標(biāo)管理的定義和功能 定義 16 目標(biāo)管理的三大階段 一、目標(biāo)設(shè)定階段 二、目標(biāo)達(dá)成過 程的階段 三、成果評價的 階段 17 組織的宗旨和使命 戰(zhàn)略目標(biāo) Goal 多個具體目標(biāo) Objectives （ 分公司）部門目標(biāo) 組織成員個人的目標(biāo) 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 目標(biāo)管理的層次體系 18 上級措施就是下級目標(biāo) 工作目標(biāo)體系示例 19 要素 內(nèi)容 餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例 目標(biāo) 目標(biāo)是什么？ 實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱 勞動生產(chǎn)率 結(jié)果達(dá)到什么程度？ 達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài) 400kg/人 /月 計劃 怎么