【正文】 己沒有做 ， 有的又作了 。 活動記錄 A B C D 1 起立； 2 雙臂伸直向前 ， 雙手上舉 ， 掌心向前 ， 雙臂向上抬舉 10次； 3 雙臂自然落下 ， 扠腰 ， 向左扭轉(zhuǎn) 90度 3次 ， 向右轉(zhuǎn) 90度 3次； 4 向左轉(zhuǎn) 3圈 ， 向右轉(zhuǎn) 3圈； 5 停手 ， 放松 ， 雙手平放膝上 ， 掌心向下 ， 默頌 “志高頭不低 ， 空白鬂與須 。 自己的事，努力作。 重罰輕獎 。 1— 3— 8— 1：績效考核的關鍵環(huán)節(jié)是什么 ? 溝通，再溝通。 1— 3— 1— 個人業(yè)績函數(shù)分析 企業(yè)業(yè)績函數(shù)： E=∑Si =[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)] (i=1,2,3…… n) E企業(yè)業(yè)績； D授權干擾系數(shù)； f管理層次數(shù)； n企業(yè)員工數(shù) 。 a 崗位吸引乘數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。SH目標管理技術 1— 企業(yè)面臨的問題 １－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序 資金問題 技術問題 質(zhì)量問題 管理問題 人才問題 市場問題 品牌問題 １－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關系分析 資金問題 技術問題 質(zhì)量問題 管理問題 人才問題 市場問題 品牌問題 １－２、企業(yè)管理面臨的問題 ２－ 核心問題 如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標？ ２－ 激勵問題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標而全身心地努力工作？ ２－ 績效考核問題－－三大問題 ?如何實現(xiàn)績效考核標準量化？ ?如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡？ ?如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？ ２－ 企業(yè)創(chuàng)新問題 如何激發(fā)員工的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？ ２－ 團隊建設問題 如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實現(xiàn)有機的統(tǒng)一，以實現(xiàn) 1+1＞ 2的團隊整體業(yè)績水平的提升？ ２－ 學習型組織建設問題 如何讓企業(yè)組織作為一個有機整體，能及時有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應，以抓住更多的市場機遇，躲避市場危機，實現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？ ２－ 授權問題 如何進行充分有效的授權，保證責權利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實的發(fā)展？ ２－ 溝通問題 如何及時有效地把握員工的意志想法，并實現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益的雙重認同，以實現(xiàn)共贏基礎上的共同發(fā)展？ ２－ 管理規(guī)范問題 如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個統(tǒng)一的有機體一樣行動？ ２－ 人際關系融合問題 如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？ 1— 績效考核必須解答的問題 激勵 機制 企業(yè) 組織 目標 體系 業(yè)務 流程 企業(yè) 文化 企業(yè)業(yè)績（銷售收、市場份額、投資收益） 員工 業(yè)績 員工業(yè) 績總和 員工 能力 員工努 力程度 崗位 激勵 經(jīng)營剩余 分享系數(shù) 崗位競 爭乘數(shù) 資源 乘數(shù) 財務 機制 選聘 機制 1— 3— 企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？ 個人業(yè)績函數(shù)： S=r[g+(a+vR)]d S員工個人業(yè)績； r資源乘數(shù) ， 為員工所在崗位職責確定的可控制資源 。 v崗位競爭乘數(shù) ， 為競爭同一崗位的人數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 1— 3— 1— 企業(yè)業(yè)績函數(shù)分析 1— 3— 五大常規(guī)問題 Why， who， What， When, How。 二、 SH目標管理技術的原理分析 2— 1：基本概念 ?管理不等于指揮 、 控制或約束； ?計劃 、 組織 、 人事 、 協(xié)調(diào) 、 控制是管理的過程 ， 不是管理本身； ?管理是通過他人做好工作的意志行為； ?管理是對自身資源的一種放大術，是四兩撥千斤的技術； ?管理是交換，但又不僅僅是交換。 不得不努力 他怕什么 ？ 己所不欲 ， 強加于人 。 他想什么 ？ 己之所欲 ， 拱手讓人 。 橫梁齊眼眉 ， 躬行目自舉 。 自我意識； 自我決定； 自我肯定； 自我中心； 無限欲望； 自我異化 。 2— 2— 自主選擇的意志作用過程 自我選擇 自我證實 自我否定 行動：事實證實 自我再選擇 語言：辯護證實 意志實現(xiàn) 意志堅守 意志改變 2— 2— 非自主選擇的意志作用過程 接受命令 被動行動 我說是 …… 語言：聽話的下屬 觀望等待 行動：不得不服從 意志否定 意志折磨 意志舒緩 2— 2— 邊際對比的激勵原理 ?邊際對比懸殊的處境會使人把潛能發(fā)掘到最大。 變化的比率 買賣發(fā)大財 ? 每人發(fā) 5張牌 ， 選花點最大的一張 （ 不分花色 ） 確立為基標 ， 亮在一邊， 不能換； ? 牌主將其余 4張用于與他人交換； ? 交換開始時被用于交換的花點必須都小于持牌人所選擇的基標 ， 若違犯， 交換對象可從他的牌中選擇任何一張交換對象需要的牌； ? 第一市開始 ， 限時 1分鐘 ， 由牌主自由選擇與人交換 ， 看誰能以最快的速度通過交換實現(xiàn)花點數(shù)的最大增加； ? 花點呈循環(huán)增加 ， 依次為 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10， 11， 12，13， 1…… ? 最后以基標 X為準計算 ， 分別為 X+1， X+2， X+3， X+4， 假設 X為 5，換牌結(jié)束后的牌為 8， 9， 12， 12， 其得分為 2+2+4+5=13； ? 得分不計第二輪 ， 若最后的牌有小于基標的 ， 計為負分 ， 比如上例 ， 若4張牌為 3， 6， 9， 13， 其得分為 31+1+4=1； ? 把最大花點牌確立為基標 ， 第二市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第二市計分后確立第三市的基標 ， 第三市開始 ， 限時 1分鐘 …… ? 第三市計分； ? 三市累計得分最高者為勝 。 1000=12%。 若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標 。實施目標管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當年提高 10%的利潤率的目標。下年的利潤率為%（ 1+5%） =%。實施目標管理，公司總經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。下年的投資回報率為 22%（ 1+5%） =%。 各自的價值得到了應有的體現(xiàn) ， 整合也就實現(xiàn)了 。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對上年的增長變化率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對上年的增長變化率。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個人普遍選擇的核心目標。它可以確立為項目目標，把要作的事情達到的要求分階段按時間進程確立成目標。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 全勝集團上年經(jīng)營總收入為 22億元，人力資源總費用為 440萬元，其中包括 26人的人頭費、辦公費、房屋設備費、招聘廣告費、培訓專家費、外出學習費等。凈降費用 60萬元，其具體分解如下表： 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 目標分類 目標要素(Ni) 目標要求 用戶 核心目標 成本費用率的降低率 在上年的基礎上降低 10%。因此，明確的目標，具有堅定人的意志，誘導人的行為的作用。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進原理 海爾發(fā)展定律。只要領導人拉下架子，平等對待單位部門這個團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務，就會創(chuàng)造出驚人的團隊的整體業(yè)績。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。 ? 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對應的激勵充分大，這就會迫使被管理者自己選擇一個既能夠達成，而又必須作最大努力才能達成的目標。 若績效考核計分 ， 對達成目標給予 10倍的權重 ， 對超目標只給予 1倍的權重 ， 二人的績效考核得分會發(fā)生很大的差距 。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動力和外在激勵壓力，迫使自身不斷學習，提高對未來的分析預測能力； 二是強化企業(yè)內(nèi)部關系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領導人和管理者承認自己知識的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標，或外請專家提供顧問服務，隨時隨地地提醒其團隊為將來可能發(fā)生而又會對自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 2－ 3－ 它突破了 “ 強調(diào)自覺自治，但實現(xiàn)自覺自治難 ” 的局限 突破這一局限的 SH目標管理技術是對所有工作職責在分類的基礎上全部目標化。 ? 橫向比較問題。 但目標管理并不強調(diào)只設立短周期目標，更不強調(diào)只用一個目標周期進行管理。 融合了多種周期的目標，目標設立上的短期化傾向也就可以有效避免了。 二是目標分解中的討價還價帶來的主管時間成本、會議成本、辦公成本等的增加。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標的由上而下的分解而避免，這是 SH目標管理技術重點強調(diào)的一點，崗位角色個人的目標體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 SH目標管理技術強調(diào)實施滾動目標法 ， 實際上就已突破了這一局限 。 2－ 4－ 目標選擇自主性深化 三個好一點 —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評價主體深化 市場鏈管理 —— 用戶關系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎科學化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學化 簡單的職業(yè)生涯設計 —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標管理技術的構(gòu)成 2－5－企業(yè)的構(gòu)成與運行 經(jīng)營目標 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務流程 企業(yè)文化 投資人 經(jīng)營人 管理人 勞動者 國家政府 社會公民 產(chǎn)品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認同、支持 相克 展現(xiàn)、吸引、獲取 產(chǎn)品供給 2－5－構(gòu)成SH目標管理技術的五大工作 分析重構(gòu)業(yè)務流程 健全完善激勵機制 規(guī)范認同企業(yè)目標 構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構(gòu)和運行 三、 SH目標管理技術的操作程序 3— 構(gòu)建企業(yè)激勵機制 3— 1— 建立目標考核激勵制度 要解決的問題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動之前 ， 使之明確什么樣的目標績效得分會得到什么樣的獎勵 ？ 什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會確知自己會得到什么樣的權利 ， 會通過什么方式來承擔什么樣的責任 。 ? 與目標考核制度對應 ， 在確立個人的工作目標之前 ， 制定目標選擇激勵制度 ， 讓崗位角色個人都只能選擇充分高 ， 但又能通過努力實現(xiàn)的目標 。 《結(jié)義出英雄》計分表 第回合 牌主 獨斗 1 獨斗 2 聯(lián)團 1 聯(lián)團