【文章內(nèi)容簡介】 問題：開源、節(jié)流哪個(gè)更重要、或更側(cè)重于哪個(gè)？預(yù)算管理如何確定應(yīng)用那種模式？環(huán)境、機(jī)制、前后 下級單位上級單位 指標(biāo)制定預(yù)算編制指標(biāo)下發(fā)指標(biāo)制定 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析公司預(yù)算的流程做好預(yù)算管理的關(guān)鍵161。 沒有好的企業(yè)機(jī)制、沒有各部門的緊密配合是不可能做好全面預(yù)算管理的。全面預(yù)算管理是在全面考驗(yàn)企業(yè)機(jī)制、人員素質(zhì)、管理水平。實(shí)施全面預(yù)算管理可以有效的改善企業(yè)機(jī)制、提高員工素質(zhì)、提高管理水平。161。 利潤導(dǎo)向、收入導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向的選擇。161。 利潤導(dǎo)向最基礎(chǔ)。161。 現(xiàn)金流導(dǎo)向外控因素最大。針對不同的部門預(yù)算指標(biāo)確定和考核的原則一 收入最大化：開源部門的考核 1 收入最大化 ：結(jié)果考核、過程控制2 相對？比較低的成本 結(jié)果導(dǎo)向二 成本最小化：節(jié)流的部門的考核1 滿意服務(wù) 協(xié)作關(guān)系。行為考核，做好本職工作，協(xié)助其他部門工作。2 最低的成本。結(jié)果考核對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制預(yù)算管理預(yù)算哪里去了？生產(chǎn)制造市場銷售采購?fù)鈪f(xié)運(yùn)營與投資年度計(jì)劃的保證實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、計(jì)劃和目標(biāo)區(qū)別？工作（預(yù)算管理）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)1 計(jì)劃：2 實(shí)施：3 檢查：4 總結(jié)： 計(jì)劃 目標(biāo)、措施、時(shí)間目標(biāo)的來源 公司目標(biāo)的確定是關(guān)鍵1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 利潤：利潤達(dá)到 500萬2 標(biāo)桿超越 找到參照企業(yè)或參照數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)對比提出。同行一流企業(yè)、上市、 500強(qiáng)等。3 歷史加成 在原來基礎(chǔ)上提高或減少 10%，這里要綜合分析市場、政策等外部因素。措施：如何達(dá)到。組織、人、財(cái)、物、方法時(shí)間：進(jìn)度、完成時(shí)間。可能出問題的地方？確定目標(biāo)的原則1 不能太高2 不能太低3 目標(biāo)分階段4 對應(yīng)于獎(jiǎng)懲5 目標(biāo)的靈活性6 目標(biāo)的公平性實(shí)施：現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實(shí)行1 公司目標(biāo)到部門目標(biāo) 針對不同的對象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。分權(quán)式：下級根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。集權(quán)式：由上級直接確定。2 上級如何做？3 下級如何做？可能產(chǎn)生問題的地方？檢查：過程控制的手段，結(jié)果的錯(cuò)誤往往是過程的失控。1 會議2 詢問3 追蹤4 參與可能出問題的地方？總結(jié)：1 實(shí)施考核 考核成敗在于考核的前期工作2 考核面談 3 獎(jiǎng)優(yōu)懲劣 規(guī)避一定的誤差4 分析提高、持續(xù)改進(jìn)。注意：預(yù)算管理的成功在于若干輪預(yù)算的 PECA才能真正完善。預(yù)算調(diào)整結(jié) 果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新版預(yù)算幾個(gè)需要注意的問題1 預(yù)算管理真正有效實(shí)施在于全員共同努力2 沒有好的企業(yè)機(jī)制無法發(fā)揮出預(yù)算管理的效力。3 財(cái)務(wù)人員的角色。4 預(yù)算管理僅是手段，不是目的。不能把企業(yè)搞的一片混亂。5 先思想后行動(dòng)。先外圍后核心。先試點(diǎn)后實(shí)行。先領(lǐng)導(dǎo)后下級。第二講 預(yù)算編制基本技術(shù)與方法一、預(yù)算的編制類型市場進(jìn)入期 資本預(yù)算為重點(diǎn)市場成長期 銷售預(yù)算為重點(diǎn)市場成熟期 成本預(yù)算為重點(diǎn)市場衰退期 現(xiàn)金流量為重點(diǎn)銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表長期銷售預(yù)測期間費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)銷售為起點(diǎn)目標(biāo)成本直接人工目標(biāo)成本分解直接材料 制造費(fèi)用平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)算利潤預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)成本為起點(diǎn)現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式161。 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 =現(xiàn)金凈流量161。 公司資金管理模式161。 資金集中管理的解決方案161。 資金均衡、有效的流動(dòng)是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ) 。資金集中管理的目的a加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率a合理利用集團(tuán)內(nèi)的閑散資金，保證資金利用的有效性。集中資金于企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域。a控制資金的支付，保證資金利用的合理性。a及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金缺口，靈活籌集調(diào)配資金，降低資金成本 . 籌資投資活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量日常經(jīng)營應(yīng)收管理 應(yīng)付管理報(bào)賬中心籌資投資票據(jù)管理現(xiàn)金流量經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量長期計(jì)劃銷售計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購計(jì)劃 費(fèi)用計(jì)劃 損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表資金流入 資金流出 資金流出投資計(jì)劃短期預(yù)測 資金流入銷售定單應(yīng)收款應(yīng)收票據(jù)存款到期經(jīng)常性收入資金流出采購定單應(yīng)付款應(yīng)付票據(jù)貸款到期經(jīng)常性支付資金管理的整體方案現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目 從當(dāng)前日期開始，以天 /周為單位在時(shí)間軸上展開10月 1日 10月 2日 10月 3日 ，，經(jīng)營類流入 　　，，， 　　，，， 經(jīng)營類流出 　　，， 　　，， 小計(jì) 投資類流入 　　，， ，， 投次類流出 小計(jì) ，，， 資金預(yù)測支持資金管理的幾種組織模式a結(jié)算中心模式 :a內(nèi)部銀行 :a財(cái)務(wù)公司模式 :報(bào)賬中心商業(yè)銀行分公司 A 分公司 B 分公司 X各公司直接在銀行開戶有幾種開戶模式：集團(tuán)只有一個(gè)銀行賬號，各分公司在此賬號下設(shè)置子賬戶。各分公司各自獨(dú)立在銀行開設(shè)賬戶，但總公司為集中管理，可以要求在統(tǒng)一的合作 銀行開戶，便于集團(tuán)資金的快速調(diào)撥。為控制支出，可以要求分公司開設(shè)收入賬戶和支出賬戶。報(bào)賬中心模式近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)改革向更深次發(fā)展，許多大型集團(tuán)在探索將包容于財(cái)務(wù)管理范疇的資金管理從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中分離出來，重新分別界定財(cái)務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵，并成立兩個(gè)相對獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)：財(cái)務(wù)部與資金結(jié)算中心（或企業(yè)內(nèi)部銀行），以適應(yīng)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的財(cái)務(wù)與會計(jì)改革思路。國務(wù)院、省委、省政府對這一作法給予充分肯定（國辦發(fā) [2023]64號文件、粵府 [1996]52號文件、財(cái)政