【文章內(nèi)容簡介】 ) ? 降低運營維護現(xiàn)金成本 – 根據(jù)?熱區(qū)?安排預防性維修 – 通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施 – 使用一人的維修隊 – 使用多技能的員工 – 遠程診斷 ? 生產(chǎn) ? 生產(chǎn) ? 維護 ? 生產(chǎn) /人事 ? 調度 /生產(chǎn) ? 4月 ? 6月 ? 8月 ? 9月 ? 3月 100萬元 ? … ? 陳經(jīng)理 ? 陳經(jīng)理 ? 吳經(jīng)理 ? 陳經(jīng)理 ? 陳經(jīng)理 ? 吳經(jīng)理 ? 王經(jīng)理 ? 張經(jīng)理 資料來源 : 麥肯錫分析 對于計劃經(jīng)營舉措的詳細報告 該份模板的目的是對于業(yè)務單位所計劃的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于 —的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等 優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措 背景 給出該經(jīng)營舉措的原因 舉例 本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)劃和評估標準導致資源的非最優(yōu)配臵，體現(xiàn)中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現(xiàn)改進需要。對于這兩個領域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配臵。 : 目的和期望結果 提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算 舉例 該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配臵，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。該經(jīng)營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出 500萬，節(jié)省利息支出 90萬。 : 該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關系 解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略 舉例 資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商 : 該經(jīng)營舉措的組成部分 提供該舉措所需要的具體行動 舉例 ? 資本性投資的評估標準 ? 資本性支出的排序標準 ? 配電項目的投資指導手冊 : 所涉及的部門和單位 列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門 舉例 該舉措需要規(guī)劃、財務、生產(chǎn)、調度部門的密切配合 : 項目經(jīng)理 指定負責該舉措施實施的負責人 舉例 規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負責該舉措的順利開展和實施 : 所需資源 詳盡說明所需要的財務和人力資源 舉例 實施該舉措需要投資 20萬元和 10人的全職小組工作 5個月 : 時間和歷程碑 提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑 舉例 該舉措將于 10月份得到充分的實施。其中配電投資指導標準可能提前于 2月份實施 : 3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關鍵性經(jīng)營舉措 (3/3) 預算單位 預算年份 : : 資料來源 : 麥肯錫分析 關鍵業(yè)績指標 公司總體目標 目標差距 消除差距 的舉措 時間 責任 560元 30萬 5萬 400元 平均客戶現(xiàn)金成本 應收電熱費余額 降低運營維護費用 建立客戶信用檔案 8 月 全年 營銷部 財務部 生產(chǎn)部 配電業(yè)務舉例 . . 資料來源 : 麥肯錫分析 /預算的實施進行風險因素分析 風險因素 影響領域 發(fā)生的概率 /可能性 消除 /減低影響的措施 責任 監(jiān)管機構對于大客戶直購的定義和允許直購價格 配電業(yè)務舉例 整體利潤 100% 商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度 總經(jīng)理 營銷 部 ? 購電價大幅增長 ? 運營不穩(wěn)定帶來罰金超過 50％的增加 50％ 借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風險分擔的供電合同 總經(jīng)理 規(guī)劃部 生產(chǎn)部 獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價 資料來源 : 麥肯錫分析 按項目的財務預算表 /預算計劃主要表格 損益表 01預算 02預計 2023預算 銷售收入 銷售成本 銷售毛利 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 營業(yè)額 /收入預算表 01預算 02預計 2023預算 經(jīng)營項目 ? ? ? 重要項目營業(yè)額、收入預算細表 管理費用預算表 財務費用預算表 資產(chǎn)狀況預算表 投資和投資收益預算表 固定資產(chǎn)預算表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流量表 資金需求預算表 主要表格 輔助表格 舉例 資料來源 : 麥肯錫分析 該報告詳細說明了年度預算的內(nèi)容，應與運營計劃相吻合 目標 章 ? 總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高 損益賬小結 年度預算報告 ? 為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高 費用明細 ? 預算詳細規(guī)定固定和流動資產(chǎn) 資產(chǎn)負債表 ? 預算來源和現(xiàn)金使用 現(xiàn)金流 ? 為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高 投資資本回報率樹 ? 為業(yè)務運營業(yè)績編制區(qū)別于財務業(yè)績的預算，并在過去基礎上提高 關鍵業(yè)績指標 ? 提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合 資金預算 ? 在根據(jù)基準比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預算和計劃進行分析時產(chǎn)生的問題 關鍵問題小結 ? 發(fā)現(xiàn)在關鍵財務和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源 增長來源 資料來源 : 麥肯錫分析 匯總 /質詢 /討論 /修改業(yè)務單位計劃 匯總初步的總公司財務規(guī)劃 修改業(yè)務單位和職能部門計劃 階段性成果 總經(jīng)理 /決策層 ? 審核匯總的財務規(guī)劃 ? 理解業(yè)務單位計劃中的假設 ? 質詢業(yè)務單位的計劃 ? 質詢職能部門預算 ? 提供改進方向 ? 匯總業(yè)務單位和職能部門的計劃 ? 發(fā)現(xiàn)問題和差距 ? 向業(yè)務單位和職能部門提供初步調整建議 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 ? 參加并安排質詢會 ? 為公司高級管理層提供分析和支持 規(guī)劃部 財務部 業(yè)務單位負責人 ? 提出業(yè)務單位的計劃，解釋假設和差距 ? 對公司高級管理層的質詢作出反應 ? 考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃 ? 根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見 ? 質詢職能部門計劃 ? 審核并批準經(jīng)修改的財務預算 ? 指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃 業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 考慮財務部的初步調整建議 ? 在業(yè)務單位領導同意的情況下調整計劃 ? 參加質詢會 ? 為業(yè)務單位領導提供分析和支持 ? 改進業(yè)務單位財務預算 ? 向財務部提交經(jīng)業(yè)務單位負責人批準的計劃 職能部門負責人 ? 提出各自的計劃 ? 對質詢做出反應 ? 修改職能部門的計劃 ? 向財務部提交經(jīng)負責人批準的計劃 ? 匯總的初步的總公司財務預算 ? 業(yè)務單位財務預算質詢會程 ? 對計劃的修改意見 ? 職能部門計劃質詢會議程 ? 對計劃的修改意見 ? 經(jīng)改進的業(yè)務單位 /職能部門計劃 質詢會 業(yè)務單位財務規(guī)劃質詢會 職能部門計劃質詢會 財務部 財務部 ? 接受財務部的初步調整建議 ? 必要時修改總公司的計劃 財務部 3 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議規(guī)則 會議規(guī)則： ?各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過 10頁 ?質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 ?質詢對事，不對人 ?與會人員對各專業(yè)公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權 需提前準備的材料： 材料 ?財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求 ?財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值 ?各專業(yè)公司經(jīng)營 /預算計劃 (經(jīng)營 /預算計劃內(nèi)容、經(jīng)營 /預算計劃程序 ) 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續(xù)活動： ?財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表 ?總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致 資料來源 : 麥肯錫分析 年度預算質詢會 –會議議程及目的 參加人員： 總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業(yè)務單位總經(jīng)理 (只在質詢本業(yè)務單位計劃和預算時列席 ) 時間： 十月底，一天半 會議目的： 對各業(yè)務單位的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單位的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標 /財務目標實現(xiàn) ? 總裁介紹公司總體財務目標期望 ? 財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解 ? 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ? 各專業(yè)公司 /業(yè)務單位呈報專業(yè)公司 /業(yè)務單位的經(jīng)營 /預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向 ? 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表 ? 總裁宣布閉會 會議議程： 議題 時間 (小時 ) 1 2X5 1 13小時 資料來源 : 麥肯錫分析 批準各業(yè)務單位計劃 匯總總公司計劃 批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 上級公司批準總公司的計劃 業(yè)務單位和職能部門制定內(nèi)部關鍵業(yè)績指標 階段性成果 公司集團 ?必要時進一步進行質詢和修改 ?批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關鍵業(yè)績指標 ?同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同 ?批準總公司計劃 規(guī)劃部 財務部 ?匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確保總公司的財務指標得到支持 ?匯總總公司計劃并制定月和季度計劃 ?將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準 職能部門負責人 ?對進一步質詢作出反應 ?必要時修改計劃 ? 最終的業(yè)務單位 /職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 業(yè)務單位負責人 ?對公司高級管理層的進一步質詢作出反應 ?批準個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ?支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質詢 ?必要時修改計劃 ?將年度計劃拆分為月和季度計劃 ?在業(yè)務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ? 最終的總公司計劃 ? 匯總的總公司計劃 總經(jīng)理 /決策層 簽定個人業(yè)績合同 ?簽定個人業(yè)績合同 ? 必要時進一步修改業(yè)務單位計劃 ? 個人的和部門的關鍵業(yè)績指標 考核流程 ?將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據(jù) ?簽定個人業(yè)績合同 業(yè)務單位規(guī)劃和預算 4 資料來源 : 麥肯錫分析 ? 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準 ? 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） ? 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于組織的總體業(yè)績目標 ? 對實現(xiàn)業(yè)務成果至關重要，但沒有在?關鍵業(yè)績動因欄目?中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批 目標區(qū)域 后果 ? 關鍵業(yè)績動因 加權（ %） ? 業(yè)務成果 ? 其他因素 – 特殊項目 – 能力 – 個人發(fā)展 – 合作 ? 說明薪酬將如何受業(yè)績影響 ? 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情 關鍵業(yè)績動因 業(yè)務成果 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 ? 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關鍵業(yè)績動因應該替代能力 ? 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能 ? 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經(jīng)理審批 ? 能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入?特殊項目?一欄 ?每位員工須訂立自我目標，由其經(jīng)理審批 業(yè)績合同不但包括業(yè)務經(jīng)營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標 資料來源 : 麥肯錫分析 月度 /季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃 月度跟蹤業(yè)務單位經(jīng)營情況 公司集團 ? 評估公司高級管理層的業(yè)績 ? 必要時審核 /批準調整后的總公司計劃 公司高級管理層 ? 追蹤計劃實施情況 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施 ? 評估業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績 ? 決定年