【文章內容簡介】 能夠自我犧牲。 例 子： ? 微軟創(chuàng)始人比爾 蓋茨進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而微軟公司也是富于進取創(chuàng)新，敢于冒險，在用人上也愿意聘用那些有錯誤而又能吸取經驗教訓的人。微軟有一個共識是，最好是去嘗試機會，即使失敗，也比不嘗試任何機會好得多。 海爾張瑞敏說過這樣一段話：“在中國干事，做企業(yè)要是不顧‘家’，就成企業(yè)家了。至少我所看到的中國企業(yè)家，沒有哪個是能夠兩全其美。” 正確做事： 領導要做真正該做的事 ? 勤奮對成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。 ? 在“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做嗎？是必須由我來做嗎？在抽出時間與精力后我該干什么呢？ ? 顛覆形式化： 贊美“勤奮”而漠視“效率”、 追求“數量”而不問“收益”， 甚至很多單位的工資只簡單地依據所謂“工作量”來制定。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 ? 例子：方正集團有兩大核心理念：一個是創(chuàng)新，一個是方方正正做人，實實在在做事。方正原有的流程非常復雜，一件事情要經過 14個環(huán)節(jié)， 14個人簽字。領導層就坐下來討論，發(fā)現有 5個就夠了，節(jié)省環(huán)節(jié)隨之提高了效率。配套出臺限時處理制度、審計制度，通過這些方式體現高效。 ? 時鐘制造者：不是集中精力去發(fā)展“報時者”所具有的個人品質，而是像建筑師那樣，全力以赴地構建公司的組織特色。 // 從報時者到造鐘者： 假如你遇到一個特殊本領的人，這個人不論是在白天或黑夜的什么時候，只要看一下天上的星星或者太陽，就能準確的告訴你當時的時間，那在我們看來這個人一定很神。然而，如果這個人不告訴我們時間，而是制造一種時鐘，讓它永遠向我們報時 —— 即使他去世了也不怕，那么這個人不是更神嗎？ 柯林斯 追求速度 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。 世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，必須先發(fā)制人來適應環(huán)境的變化。 新產品的開發(fā)速度也必須加快，因為市場門戶的開關速度在不斷加快，產品的生命周期在不斷縮短。 不斷超越： 不循規(guī)蹈矩 戰(zhàn)略領導者對環(huán)境敏感，能夠對需要進行變革的環(huán)境約束和資源進行切實可行的評估。 ? 要達成看似不可能的目標時，展現出一些非凡的能力。當遭受挫敗時，會以正面的酬賞來鼓舞員工。 每個人的選擇都依賴于以前的選擇，這種‘路徑依賴’的選擇構成個人經驗，使未來的選擇變得越來越無奈。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 ? 《易經》賁卦的象辭：“剛柔交錯，天文也；文明以止，人文也。觀乎天文以察時變，觀乎人文以化成天下?！? ? 其意：天生有男有女，男剛女柔，剛柔交錯，這是天文，即自然；人類據此而結成夫婦，化成家庭，而國家，而天下，這是人文，是文化。天文是指天道自然，人文是指社會人倫。 ? 文 化：“文治教化”，把握人倫秩序，以明君臣、父子、夫婦、兄弟、朋友等關系，使人們的行為合乎文明禮儀，并由此而推及天下，以成“大化”。 什么是文化 ? 文化：生活在一定地區(qū)的人們對于自然、社會和人類本身的認識和評價。 ? 七類文化現象： 風俗、習慣、輿論； 思維方式； 行為準則； 價值觀念 精神境界； 作風； 待人藝術。 核心是認識、是觀念，就是價值觀。 總之，文化現象都是以人為載體的現象，而不是以物質為中心的現象。 三、戰(zhàn)略實施與文化 (一 )企業(yè)文化的概念 特定的群體在學習處理組織運行的內外問題中，創(chuàng)造開發(fā)出來的已在群體內有效運行的價值觀體系。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 內 涵 特定的群體 創(chuàng)造或開發(fā) 外內部問題 同化 新成員 思考與理解 （二）企 業(yè)文化的構成要素 ? ? １、共同價值觀 ? ２、行為規(guī)范 ? ３、形象與形象性活動 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 文化是戰(zhàn)略的根基 ? 1933年，松下幸之助用文字把自己的經營理念表述出來。這在日本是最先明確表述一家企業(yè)經營思想的做法。到了1937年，松下的經營理念被概括成七條企業(yè)精神，即：“產業(yè)報國、光明正大、和親一致、不斷進取、禮貌謙讓、適應形勢、感恩報德”。至今仍是指導松下公司生產和經營活動的根本價值體系。 ? 企業(yè)經營的根基就是正確的經營理念。只有在根基上做扎實了，人、技術以及資金才有可能真正地發(fā)揮作用，各種資源才容易產生效用。松下幸之助說：“因為有了明確的經營理念，我自己本身與從前相比，就有了堅定的信念 …… 長久以來，我的經營是強而有力的。員工聽了我的講演都非常感動，他們深深地感受到了自己的使命及自己所肩負的責任，人人都能以主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作。我們的企業(yè)便以驚人的速度成長起來了。” ? 所以，企業(yè)家的經營理念確定了企業(yè)發(fā)展的方向并傳遞給了員工，員工獲得正確的理念引導，才能以主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作。 （三）戰(zhàn)略與文化的關系 企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基石： // 戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件 // 文化有導向、約束、凝聚、激勵等作用，激發(fā)員工熱情，統一意志。 文化是維持戰(zhàn)略優(yōu)勢的條件和動力 文化與戰(zhàn)略的適應和協調 ? 從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。 ? 新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合，新舊文化的更替和協調是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 例子：華為文化的另一面 華為強調“高工資、高壓力、高效率”。 IT行業(yè)絕對是適者生存的寫照，特別是華為所處的細分行業(yè)更加是一個高利潤的行業(yè)，因此它一開始進入市場，就已經和頂尖的跨國公司同臺競爭，而華為創(chuàng)業(yè)時又恰恰是最沒有背景和實力的民營企業(yè)，這就決定了他們要生存下來的基礎是狼性的文化。 高工資：華為吸引眾多優(yōu)勢人才的主要原因之一，一個本科畢業(yè)生一年可以拿到比同班同學高兩三倍的工資，還不包括其它的福利。 高壓力：不愿意為了工作而生活的人離開華為。 任正非深知人是先物質而后精神的，他抓住了人的最本質需要，但他無法回避一個現實，人對精神的需求偏好是不一樣的。任正非可以為了事業(yè)放棄自己的生活，但他卻無法讓其它華為人也說：工作就是生活，生活是為了工作而存在。在功利性企業(yè)文化的導向下，當人們獲取了足夠的生活資本后，（據說在華為做兩三年，可以抵上其他公司十年的工資了。）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活，于是選擇了離開。 不同戰(zhàn)略類型下的企業(yè)文化特質 ? 不同行業(yè)之間的文化有著較顯著的差異。 // 制造業(yè)的文化：管理嚴格，如質量管理、生產效率、紀律性等。 // 高科技產業(yè)更多地注重寬松、創(chuàng)新及相互交流。 因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，特別是考慮行業(yè)選擇時，必須以目前本企業(yè)的文化現狀為基礎。 增長型戰(zhàn)略下的企業(yè)文化特質 // 部分企業(yè)強調超速發(fā)展。這種類型的企業(yè)戰(zhàn)略一方面需要市場作基礎，一方面需要有相應的企業(yè)文化作支撐。 // 擴張型企業(yè)的工作熱情，促進生產效率的提高，但也可能會造成企業(yè)的盲目發(fā)展、過度開發(fā)企業(yè)資源及社會資源，造成激進式的發(fā)展，無法正確實施企業(yè)戰(zhàn)略。 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略下企業(yè)文化特質 企業(yè)一般采取穩(wěn)步前進、逐步擴張的發(fā)展模式。市場需求穩(wěn)定，企業(yè)機制成熟。 企業(yè)傾向于穩(wěn)中求勝，內在的文化以保守作為主要基調。此類文化對銀行保險等行業(yè)是有利的，在穩(wěn)定中求發(fā)展。但是對高科技行業(yè)來說，防御文化可能影響企業(yè)的快速發(fā)展，導致企業(yè)喪失斗志，對有風險和不熟悉的領域不敢進行嘗試。 ? 緊縮型戰(zhàn)略下企業(yè)文化特質 緊縮一般是消極的企業(yè)文化影響下的戰(zhàn)略形式，采取此策略的企業(yè)很可能處于衰敗期。 ? 因為對前景不看好，領導者的行為會對公司的文化有消極的影響，文化消極與緊縮戰(zhàn)略相互作用。 企業(yè)戰(zhàn)略與文化關系的管理 在戰(zhàn)略實施中，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化二者的關系時， 還有一個重要的內容就是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應性。 第三節(jié) 戰(zhàn)略、領導、文化 文化與戰(zhàn)略相適應的關系有四種形式： ? 第一象限：企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，組織要素變化不大，而且變化與原有文化一致。高層考慮兩個問題