【文章內(nèi)容簡介】 （ 2）要有合理的技術職務、職稱結構 （三）施工項目管理組織 混合工作隊式 特點 1)企業(yè)任命項目的項目經(jīng)理 ， 該項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成項目管理機構 (混合工作隊 )， 由項目經(jīng)理領導 ， 獨立性很大 。 2)項目管理班子成員在工程建設期間與原所在部門斷絕領導與被領導關系 。 原單位負責人員負責業(yè)務指導及考察 ， 但不能隨意干預其工作或調(diào)回人員 。 3)項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。 工作隊式 適應范圍 這是一種按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當于一個“ 實體 ” 。企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。 工作隊式 優(yōu)點 1)項目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘了一批有專業(yè)技術特長的人員 ， 他們在項目管理中配合 ， 協(xié)同工作 ， 可以取長補短 ， 有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用 。 2)各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公 ， 減少了扯皮和等待時間 ， 辦事效率高 ， 解決問題快 。 3)項目經(jīng)理權力集中，用權的干擾少，故決策及時，指揮靈便。 工作隊式 缺點 1)各類人員在同一時期內(nèi)所擔負的管理工作任務可能有很大差別 ， 因此很容易產(chǎn)生忙閑不均 ，可能導致人員浪費 。 特別是對稀缺專業(yè)人才 ，難免在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用 。 2)人員長期離開原部門 ， 即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象 ， 容易影響其積極性的發(fā)揮 。而且由于環(huán)境變化 ， 容易產(chǎn)生不滿情緒 。 3)職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養(yǎng)、指導，削弱了職能部門的工作。當人才緊缺而同時又有多個項目需要按這一形式組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織類型。 部門控制式 特點 這是一種按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門。或委托給某一施工隊，由被委托的部門 (施工隊 )領導負責項目的組織和實施 。 部門控制式 適用范圍 這種形式的項目組織結構一般適用于小型的、專業(yè)性較強而不需涉及眾多部門的施工項目。 部門控制式優(yōu)點 1)人才作用發(fā)揮較充分 。 這是因為由熟人組合辦熟悉的事 ， 人事關系容易協(xié)調(diào) 。 2)從接受任務到組織運轉啟動 ， 時間短 。 3)職責明確 ， 職能專一 ， 關系簡單 。 4)項目經(jīng)理無需專門訓練便容易進人狀態(tài)。 部門控制式缺點 1)不能適應大型項目管理需要 ， 而真正需要進行施工項目管理的工程正是大型項目 。 2)不利于對計劃體系下的組織體制 (固定建制 )進行調(diào)整 。 3)不利于精簡機構。 矩陣式特點 1)把職能原則和對象原則結合起來 ， 既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢 ， 又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢 。 2)專業(yè)職能部門是永久性的 ， 項目組織是臨時性的 。 3)矩陣中的每個成員或部門 ， 接受原部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領導 。 但部門的控制力大于項目的控制力 。 4)項目經(jīng)理對 “ 借 ” 到本項目經(jīng)理部來的成員 ， 有權控制和使用 。 當感到人力不足或某些成員不得力時 ， 他可以向職能部門求援或要求調(diào)換 ， 辭退回原部門 。 5)項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱。 矩陣式適用范圍 1)適用于同時承擔多個需要進行項目管理工程的企業(yè) 。 在這種情況下 ， 各項目對專業(yè)技術人才和管理人員都有需求 ， 加在一起數(shù)量較大 。采用矩陣制組織可以充分利用有限的人才對多個項目進行管理 ， 特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用 。 2)適用于大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門、多技術、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構難以滿足各種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配，人員使用固定化，不能滿足多個項目管理的人才需要。 矩陣式優(yōu)點 1)它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點 ，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況 ， 把職能原則與對象原則融為一體 。 2)能以盡可能少的人力 ， 實現(xiàn)多個項目管理的高效率 。 理由是通過職能部門的協(xié)調(diào) ， 一些項目上的閑置人才可以及時轉移到需要這些人才的項目上去 ， 防止人才短缺 ， 項目組織因此具有彈性和應變力 。 3)有利于人才的全面培養(yǎng)?？梢允共煌R背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面；發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)訓練基礎。 矩陣式缺點 1)由于人員來自職能部門 ， 且仍受職能部門控制 ， 故凝聚在項目上的力量減弱 ， 往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響 。 2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目 ， 便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序 ， 有時難免顧此失彼 。 3)雙重領導 。 項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領導 ， 又要接受企業(yè)中原職能部門的領導 。 在這種情況下 ， 如果領導雙方意見和目標不一致 、 乃至有矛盾時 ， 當事人便無所適從 。 4)矩陣式組織對企業(yè)管理水平 、 項目管理水平 、 領導者的素質(zhì) 、組織機構的辦事效率 、 信息溝通渠道的暢通 ， 均有較高要求 ，因此要精干組織 、 分層授權 ， 疏通渠道 ， 理順關系 。 由于矩陣式組織的復雜性和結合部多 ， 造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化 ， 致使信息梗阻和失真 。 于是 ， 要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題 。 為此 ，層次 、 職責 、 權限要明確劃分 。 有意見分歧難以統(tǒng)一時 ， 企業(yè)領導要出現(xiàn)及時協(xié)調(diào) 。 事業(yè)部式特點 1） 其特征是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外來說享有相對獨立的經(jīng)營權，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設置。 2） 在事業(yè)部 (一般為其中的工程部或開發(fā)部，對外工程公司是海外部 )下邊設置項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負責，有的可以直接對業(yè)主負責，是根據(jù)其授權程度決定的。 事業(yè)部式適用范圍 事業(yè)部式項目組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程時，不宜設立地區(qū)事業(yè)部，也即它適用于在一個地區(qū)內(nèi)有長期市場或一個企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時采用。在此情況下，事業(yè)部與地區(qū)市場同壽命。地區(qū)沒有項目時，該事業(yè)部應予撤消。 事業(yè)部式優(yōu)點 事業(yè)部式項目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能 ， 擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務 ， 便于開拓企業(yè)的業(yè)務領域 。 還有利于迅速適應環(huán)境變化以加強項目管理 。 事業(yè)部式缺點 事業(yè)部式項目組織的缺點是企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱 ， 協(xié)調(diào)指導的機會減少 ， 故有時會造成企業(yè)結構松散 ， 必須加強制度約束 ， 加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力 。 (四 )施工項目組織形式的選擇 (1)大型綜合企業(yè) ， 人員素質(zhì)好 ， 管理基礎強 ，業(yè)務綜合性強 ， 可以承擔大型任務 ， 宜采用矩陣式 、 工作隊式 、 事業(yè)部式的項目組織形式 。 (2)簡單項目 、 小型項目 、 承包內(nèi)容專一的項目 ，應采用部門控制式項目組織 。 (3)在同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項目情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部式與矩陣式的項目組織結合使用，將工作隊式項目組織與事業(yè)部式結合使用等。但不能同時采用矩陣式及混合工作隊式，以免造成管理渠道和管理秩序的混亂。 項目組織形式 項目性質(zhì) 施工企業(yè)類型 企業(yè)人員素質(zhì) 企業(yè)管理水平 工作隊式 大型項目，復雜項目，工期緊的項目 大型綜合建筑企業(yè)。有得力項目經(jīng)理的企業(yè) 人員索質(zhì)較強、專業(yè)人才多、職工和技術素質(zhì)較高 管理水平較高，基礎工作較強，管理經(jīng)驗豐富 部門控制式 小型項目，簡單項目，只涉及個別少數(shù)部門的項目 小建筑企業(yè)，任務單一的企業(yè)，大中型基本保持直線職能制的企業(yè) 素質(zhì)較差，力量薄弱，人員構成單一 管理水平較低，基礎工作較差，項目經(jīng)理難找 矩陣式 多工種、多部門、多技術配合的項目，管理效率要求很高的項目 大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營范圍很寬、實力很強的建筑企業(yè) 文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、技術素質(zhì)很高，但人才緊缺，管理人才多，人員 一專多能 管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經(jīng)驗豐富 事業(yè)部式 大型項目，遠離企業(yè)基地項目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項目 大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營能力很強的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè) 人員素質(zhì)高，項目經(jīng)理強，專業(yè)人才多 經(jīng)營能力強，信息手段強，管理經(jīng)驗豐富，資金實力大 工程項目實施的組織模式 2023/4/7 ? 陳文磊 ? 概念 工程發(fā)包與承包 是指發(fā)包方通過合同委托承包方為其完成某一工程的全部或其中一部分工作的交易行為。 工程發(fā)包方 ——建設單位或工程總承包單位； 工程承包方 ——工程勘察設計單位、施工單位、工程設備供應或制造單位等。 ? 工程發(fā)包與承包方式 – 直接發(fā)包 – 招標發(fā)包 ? 相關法規(guī) – 《 建筑法 》 – 《 招投標法 》 ? 傳統(tǒng)承發(fā)包模式 – 施工總承包 – 設計 ——施工總承包 – 平行承包 – 聯(lián)合體承包 ? 新型承發(fā)包模式 – EPC模式 – 合伙模式（ Partnering） – 項目總控模式 (Project Controlling) – CM模式 (Construction Management） – PM/PMC模式 –代建制 工程項目發(fā)包形式 承 發(fā) 包 模 式 的 類 型 平行承發(fā)包 施工總承包 施工總承包管理 項目總承包 項目總承包管理 Partnering模式 施工總承包 ? 設計和施工由不同的單位完成。 ? 承建商一般將項目分包給不同的專業(yè)分包商。 ? 施工過程中，業(yè)主在設計單位協(xié)助下或者另請監(jiān)理單位對工程進行監(jiān)督，確保承建商按圖紙和技術條款施工 。 國內(nèi)應用最廣的一種建筑工程承包模式 特點 ? 優(yōu)點 – (1)業(yè)主對設計可以進行嚴格控制，使設計充分體現(xiàn)其意圖。 – (2)可以充分利用競爭機制，選擇專業(yè)技術水平高的承包商承擔相應專業(yè)項目的施工從而取得提高質(zhì)量、降低造價、縮短工期的效果。 ? 缺點 – (1)建設周期較長； – (2)設計與施工相脫離，設計變更較多； – (3)合同關系復雜，需要業(yè)主處理和協(xié)調(diào)的關系較多，業(yè)主的工作量大 適用范圍 ? (1)規(guī)模不大、難度低的項目，特別是普通工業(yè)民用建筑工程 。 ? (2)工程規(guī)模大、技術復雜，有能力承包這類工程的施工企業(yè)很少。 ? (3)業(yè)主由于競爭環(huán)境和優(yōu)選承包商、降低中標價的考慮，同時業(yè)主也有能力和經(jīng)驗做好項目的協(xié)調(diào)管理工作，可以選擇分項發(fā)包的組織模式。 設計 —施工總承包 特點 ? 優(yōu)點 – (1)交易成本較低，利潤較高。 – (2)業(yè)主的管理簡單，協(xié)調(diào)工作量少。 – (3)建設周期較短。 – (4)設計施工不脫離，設計變更少。 ? 缺點 – (1)業(yè)主不能對工程進行全程控制，也加大了業(yè)主的風險。 – (2)總承包商風險增大。設計 —施工總承包幾乎承擔了工程的全部風險。 – (3)合同價格難以確定。 適用范圍 ? (1) 結構比較簡單，設計、施工工作量和項目費用容易確定的項目。 ? (2)對于復雜的大中型建筑工程，業(yè)主與設計 —施工總承包商可以分階段簽訂合同，即第一階段簽訂設計合同，待初步技術和設計完成后，并通過業(yè)主和有關部門組織的設計審查，確定了工程項