【正文】 先先確定目標(biāo) 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)目標(biāo)而設(shè)事（任務(wù)） 因事而設(shè)立機(jī)構(gòu)和劃分層次；因事而設(shè)人和定崗責(zé)任； 因責(zé)而授權(quán)， 權(quán)責(zé)明確，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，關(guān)系清楚。 管理層級 主要矛盾：協(xié)調(diào) 項(xiàng)目經(jīng)理 施工隊(duì) 職能部門 班組 格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 ? 法國管理顧問格拉丘納斯（ V. A. Graicunas）在 1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級之間可能存在的關(guān)系，并提出了一個(gè)用來計(jì)算在任何管理寬度下，可能存在的人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型。 可能有人會認(rèn)為類似 A→B 和 C與 A→C 和 B這樣的關(guān)系是一樣的，但格拉丘納斯認(rèn)為是不同的。換句話說，超過了管理寬度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次（ administrative level）。 直線式組織形式的組織機(jī)構(gòu)簡單 、 隸屬關(guān)系明確 ， 權(quán)力集中 、 命令統(tǒng)一 、職責(zé)分明 、 決策迅速；但對于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高 。 主要適用于中小型項(xiàng)目 。因此，主要適用于大型施工企業(yè)在一個(gè)地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力 施工企業(yè) 項(xiàng)目 綜合事業(yè)部 地區(qū)事業(yè)部 專業(yè)事業(yè)部 … 項(xiàng)目甲 項(xiàng)目乙 項(xiàng)目 A 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目Ⅰ 項(xiàng)目Ⅱ 項(xiàng)目總經(jīng)理 職能部門 A項(xiàng)目經(jīng)理 職能部門 B項(xiàng)目經(jīng)理 ……. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 管理跨度 ( 幅 度 ) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 矩陣型組織結(jié)構(gòu) （ 1）矩陣型組織形式 ?人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而在項(xiàng)目工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，是一種暫時(shí)的、半松散的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。 組織機(jī)構(gòu) 組織以目標(biāo)為導(dǎo)向，控制著系統(tǒng)的構(gòu)建和 各種要素之間的相互配合 。這種管理方式也叫做“全過程承包”。 、溝通緩慢 、項(xiàng)目直接所有權(quán)的缺乏以及職能部門間優(yōu)先權(quán)的競爭，導(dǎo)致項(xiàng)目常常要花更長的時(shí)間來完成。 結(jié)果強(qiáng)調(diào)一個(gè)事實(shí)：一般來說，項(xiàng)目型組織確實(shí)為支持項(xiàng)目管理提供了更好的環(huán)境。 (3) 平衡矩陣組織 。 （ 2）主要特點(diǎn) ? 項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人； ? 事業(yè)部對內(nèi)是職能部門，對外代表公司，具有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)。 原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察 ， 但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員 。 2)各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公 ， 減少了扯皮和等待時(shí)間 ， 辦事效率高 ， 解決問題快 。當(dāng)人才緊缺而同時(shí)又有多個(gè)項(xiàng)目需要按這一形式組織時(shí)，或者對管理效率有很高要求時(shí)，不宜采用這種項(xiàng)目組織類型。 3)職責(zé)明確 ， 職能專一 ， 關(guān)系簡單 。 但部門的控制力大于項(xiàng)目的控制力 。因大型復(fù)雜的施工項(xiàng)目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實(shí)施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。 2)管理人員如果身兼多職地管理多個(gè)項(xiàng)目 ， 便往往難以確定管理項(xiàng)目的優(yōu)先順序 ， 有時(shí)難免顧此失彼 。 有意見分歧難以統(tǒng)一時(shí) ， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出現(xiàn)及時(shí)協(xié)調(diào) 。地區(qū)沒有項(xiàng)目時(shí)，該事業(yè)部應(yīng)予撤消。 項(xiàng)目組織形式 項(xiàng)目性質(zhì) 施工企業(yè)類型 企業(yè)人員素質(zhì) 企業(yè)管理水平 工作隊(duì)式 大型項(xiàng)目，復(fù)雜項(xiàng)目，工期緊的項(xiàng)目 大型綜合建筑企業(yè)。 ? 缺點(diǎn) – (1)建設(shè)周期較長； – (2)設(shè)計(jì)與施工相脫離，設(shè)計(jì)變更較多； – (3)合同關(guān)系復(fù)雜，需要業(yè)主處理和協(xié)調(diào)的關(guān)系較多，業(yè)主的工作量大 適用范圍 ? (1)規(guī)模不大、難度低的項(xiàng)目，特別是普通工業(yè)民用建筑工程 。 – (2)總承包商風(fēng)險(xiǎn)增大。 案例 案例 ? 某工程下部為鋼筋混凝土基礎(chǔ) ,上面安裝設(shè)備 .建設(shè)單位分別與土建 ,安裝施工單位簽訂了基礎(chǔ)工程施工合同 ,設(shè)備安裝工程施工合同 .兩個(gè)施工單位都編制了相互協(xié)調(diào)的進(jìn)度計(jì)劃 ,并得到了批準(zhǔn) . ? 基礎(chǔ)施工完畢 ,安裝施工單位按計(jì)劃將材料及設(shè)備運(yùn)進(jìn)現(xiàn)場 ,準(zhǔn)備施工 .經(jīng)檢測發(fā)現(xiàn)有近1/6的設(shè)備預(yù)埋螺栓偏移過大 ,無法安裝設(shè)備 ,須返工處理 .安裝工作因基礎(chǔ)返工而受到影響 ,安裝施工單位提出索賠要求 . 特點(diǎn) ? (1)對費(fèi)用控制 – 每一部分工程的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，投標(biāo)人進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)； – 但對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個(gè)工程的總造價(jià)，對投資的早期控制不利。泰克諾公司以裝備、人力資源優(yōu)勢，承擔(dān)了現(xiàn)場施工組織、進(jìn)度、質(zhì)量控制等工作 。如若泰克諾公司不是“聯(lián)合體”成員，而是分包商，毫無疑問會以各種理由向總承包商索賠。 EPC模式（ Engineering、Procurement、 Construction） ? 項(xiàng)目立項(xiàng)階段，通常是業(yè)主聘用設(shè)計(jì)咨詢公司，承擔(dān)項(xiàng)目的可研、概念設(shè)計(jì)和工程投資概算； ? 承包商選擇階段，則是業(yè)主聘請項(xiàng)目管理公司 (PMC)編制包括項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件等在內(nèi)的 EPC總承包招標(biāo)文件，并根據(jù)項(xiàng)目業(yè)主的授權(quán)負(fù)責(zé)組織 EPC總承包的招標(biāo)、評標(biāo)、談判工作； ? 項(xiàng)目建設(shè)階段，則由 EPC總承包商承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)審查和更新、詳勘、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)和開車、質(zhì)保等全部工作，并負(fù)責(zé)按照與項(xiàng)目業(yè)主簽訂的EPC合同規(guī)定的工期、質(zhì)量、成本和 HSE等方面的全過程管理。 ? 國內(nèi)： 總承包在工程承包市場中 僅占 10%左右 ，而且主要集中在幾個(gè)專業(yè)工程領(lǐng)域，如 石化、化工、電力、冶金 等。 Partnering模式 的定義 上海浦東國際機(jī)場 Partne ring 的定義 ( 上海浦東國際機(jī)場 ) 在工程合同所涉及的主要參與各方之間建立一個(gè)合作性的組織，這個(gè)組織著眼于共同的目標(biāo)和利益，將業(yè)主、承包商和各專業(yè)工程師的利益整合成為一個(gè)項(xiàng)目管理上的通力合作，并通過合同的執(zhí)行及采取一定的操作程序來保證這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 2023年 10月 28日，潤揚(yáng)長江公路大橋北錨碇的 42段地下連續(xù)墻壁合一體 。 – 運(yùn)作初期，項(xiàng)目部與伙伴單位的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)采用的是多頭聯(lián)絡(luò)的辦法 ——?指派一個(gè)項(xiàng)目部副經(jīng)理作為專門的聯(lián)系人和現(xiàn)場管理代表 ，并組建了聯(lián)絡(luò)小組，進(jìn)行日常協(xié)調(diào)。 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 五、協(xié)調(diào)機(jī)制 ? 協(xié)調(diào)各方、達(dá)成信用效應(yīng)是“龍頭”、“盟主”的根本職責(zé)和首要素質(zhì)。 項(xiàng)目總控模式 (Project Controlling) 項(xiàng)目總控模式 (Project Controlling) ? 項(xiàng)目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大型建設(shè)工程進(jìn)行 信息 的收集、 加工 和傳輸，用經(jīng)過處理的 信息流 指導(dǎo)和控制項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項(xiàng)目決策者進(jìn)行策劃、 協(xié)調(diào) 和控制的管理組織模式。業(yè)主和 CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。 – (1)介入時(shí)間不同。 ? 2．該單位的基本屬性是承包商，但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項(xiàng)目總承包，而是一種新型的承包商角色。 CM單位資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)比較高，而且具備素質(zhì)較高的從業(yè)人員。 ? 5．由于 CM班子介入項(xiàng)目的時(shí)間在設(shè)計(jì)前期甚至設(shè)計(jì)之前，而施工合同總價(jià)要隨著各分包合同的簽定而逐步確定，因此， CM班子區(qū)別于施工總承包，很難在整個(gè)工程開始前固定或保證一個(gè)施工總造價(jià)，這是業(yè)主主要承擔(dān)的最大風(fēng)險(xiǎn)（解決這一問題的辦法是采用最大保證工程費(fèi)用 CMP）。 – (3)工作范圍不同。 ? 其核心是以 CM經(jīng)理為核心的工程項(xiàng)目管理。 – 不能作為一種獨(dú)立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項(xiàng)目管理，往往與其它管理模式同時(shí)并存 。 項(xiàng)目總控模式 (Project Controlling) ? 于 20世紀(jì) 90年代中期在德國首次出現(xiàn) ? 成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和幕尼黑新國際機(jī)場等大型建設(shè)工程。 這一做法既贏得了伙伴單位的信任，增強(qiáng)了聯(lián)盟體的凝聚力，同時(shí)也為工程全面完工爭取了時(shí)間。 – ③二航局在施工中一直注意推廣一些先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和有益的先進(jìn)思想。 南寧國際會議展覽中心 序號比較方面 傳統(tǒng)建設(shè)模式 P a r t n e r i n g 模式1 目標(biāo) 三大控制：投資、進(jìn)度和質(zhì)量將項(xiàng)目參與各方的目標(biāo)融為一個(gè)共同的項(xiàng)目目標(biāo)2 相互關(guān)系 緊張甚至是敵對的關(guān)系相互信任 , 開誠布公地溝通 ,著眼于問題的解決3 期限 項(xiàng)目或合同設(shè)定的期限往往是多個(gè)項(xiàng)目的長期的合作4 合同 傳統(tǒng)的法律合同 傳統(tǒng)的法律合同加上非合同性的 P a r t n e r i n g 協(xié)議Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較 Partnering主持人 Facilitator 業(yè)主 XX項(xiàng)目 業(yè)主代表 設(shè)計(jì)單位 總承包商 材料設(shè)備供應(yīng)商 分包商（業(yè)主指定 ） 分包商1 分包商2 分包商n 分包商1 分包商2 分包商n Partnering的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 業(yè)主 機(jī)場建設(shè)指揮部 工作小組 （ partnering） 業(yè)主代表 總承包商 建工集團(tuán) 機(jī)施公司 設(shè)計(jì)代表 華東院 監(jiān)理代表 建科院 設(shè)計(jì)單位 總承包商 材料設(shè)備供應(yīng)商 專業(yè)分包商 (業(yè)主指定 ) 分包1 分包2 分包n 分包1 分包2 分包n Partnering主持人 Partnering 協(xié)議負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目評價(jià)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人 爭議處理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人 參與各方人員組成 參與各方人員組成 參與各方人員組成 中立第三方 Partnering小組的組織結(jié)構(gòu) Partnering模式的核心系統(tǒng) Partnering模式的三個(gè)核心系統(tǒng) Partnering 的協(xié)議 Partnering的爭議處理系統(tǒng) Partnering的評價(jià)系統(tǒng) 1. 每一步都有明確的時(shí)間概念 ， 保證爭議解決的時(shí)效性 2. 每一步解決措施都有明確的管理層次負(fù)責(zé) 3. 解決方法由簡單到復(fù)雜逐步升級 ， 并盡可能采用最小的 成本解決問題 4. 需要事先由參與各方指定一個(gè)中立的第三方 ， 他與項(xiàng)目 無任何利益關(guān)系 ， 并且對項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)系統(tǒng)非常熟悉 ， 是工程建設(shè)方面的專業(yè)人士 Partnering的爭議處理系統(tǒng) 南寧國際會展中心有限責(zé)任公司 土方工程承包商 邊坡支護(hù)承包商 樁基工程承包商 施工總承包（管理）單位 基礎(chǔ)工程 主體結(jié)構(gòu)工程 設(shè)備安裝工程 粗裝修工程 屋蓋網(wǎng)架工程承包商 拱頂工程承包商 外立面工程承包商 智能化工程承包商 市政配套工程承包商 廣場工程承包商 精裝修工程 拱頂鋼結(jié)構(gòu)工程 合同結(jié)構(gòu)方案 南寧國際會展中心有限責(zé)任公司 土方工程承包商 邊坡支護(hù)承包商 樁基工程承包商 施工總承包管理單位 基礎(chǔ)工程 主體結(jié)構(gòu)工程 設(shè)備安裝工程 粗裝修工程 屋蓋網(wǎng)架工程承包商 拱頂工程承包商 外立面工程承包商 智能化工程承包商 市政配套工程承包商 廣場工程承包商 精裝修工程 拱頂鋼結(jié)構(gòu)工程 合同結(jié)構(gòu)方案 施工總承包管理單位自行分包或施工 可由施工總承包管理單位自行分包或施工，也可由業(yè)主指定分包 業(yè)主指定分包 案例 ——潤揚(yáng)長江公路大橋 ? 一、概況 ? 潤揚(yáng)長江公路大橋靜態(tài)總投資 50億元，大橋規(guī)模在同類橋型中居世界第三、中國第一。 Partnering模式 ? 特點(diǎn) – ①雙方的自愿性； – ②高層管理的參與； – ③信息的開放性 – ④ 它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。 – ⑶由于總價(jià)包死，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用。 ? 缺點(diǎn)： – 在國際工程大大小小的聯(lián)合體中，兩敗俱傷，中途分道揚(yáng)鑣，官司纏身者，數(shù)不勝數(shù)。 二是成本風(fēng)險(xiǎn) ，工程公司為承包此項(xiàng)目，從國內(nèi)融資 9900萬美元，如若工期、質(zhì)量得不到有效保證障和控制，成本上升便無法回避，由此可能導(dǎo)致融資失敗，給公司造成災(zāi)難性損失。 ? (5)對組織與協(xié)調(diào) – 業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于總承包管理的角色，工作量大，對業(yè)主不利。 ? (2)對于復(fù)雜的大