【文章內(nèi)容簡介】 長幅度不能高于企業(yè)營業(yè)額及利潤的增長幅度。業(yè)務(wù)招待費預(yù)算應(yīng)經(jīng)本企業(yè)決策機構(gòu)審核，并報上級企業(yè)審批同意后執(zhí)行。業(yè)務(wù)招待活動必須“先審后辦、超標(biāo)特審”，實行一事一報制度，所有業(yè)務(wù)招待活動未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自安排。另一方面明確了各級公務(wù)用車的配備標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量，規(guī)定了若干禁止事項。 以成本管理為核心：量化成本要素 附件： 二級公司機關(guān)本部管理費建議取值區(qū)間表 單位：萬元 /年 *人 公司名稱 參考 下限 控制 上限 固定費 （萬元） 年人均管理費 07七局 注： γ=1/股份公司新定編定員人數(shù)。 待股份公司勞資社保部下發(fā)機關(guān)本部定編定員數(shù)據(jù)后，計算下發(fā)各公司具體數(shù)據(jù) 以成本管理為核心：量化成本要素 三級公司本部管理費用標(biāo)準(zhǔn)測算表 金額單位：萬元 序號 公司名稱 固定費用 人均變動費用 備注 上限 下限 1 一公司 2 二公司 3 三公司 4 四公司 5 五公司 6 鄭州公司 7 武漢公司 8 西安公司 9 電務(wù)公司 10 海外公司 合計 3, 以成本管理為核心：量化成本要素 序號 省市 項目規(guī)模 市政及其他工程（經(jīng)理部） 27 陜西 2億元以內(nèi) ～ 25億元 ～ 5億元以上 ～ 以成本管理為核心：量化成本要素 工程項目部崗位人員設(shè)置參照表 編號：項定 02 序號 工程類 別 管理模式 規(guī)模 建議范圍 備注 3 鐵路工 程 自管（經(jīng) 理部） 2億元以內(nèi) 23 ～ 28 2～ 5億元 28 ～ 33 5億元以上 33 ～ 38 4 公路工 程 經(jīng)理部 2億元以內(nèi) 28 ～ 31 2～ 5億元 33 ～ 37 5億元以上 36 ～ 40 5 城軌工 程 經(jīng)理部 2億元以內(nèi) 28 ～ 33 2～ 5億元 33 ～ 38 5億元以上 38 ～ 45 6 房建工 程 經(jīng)理部 2億元以內(nèi) 25 ～ 27 2～ 5億元 27 ～ 29 5～ 10億元 32 ～ 36 10億元以上 36 ～ 45 7 其他工 程 經(jīng)理部 2億元以內(nèi) 24 ～ 28 2～ 5億元 28 ～ 32 5億元以上 30 ～ 34 注：本表總定員數(shù)含項目部司機，不含廚師、見習(xí)生等人員。 物資限價 ? 《中鐵七局集團(tuán)有限公司物資價格信息周刊》 作為集團(tuán)公司主要物資采購指導(dǎo)價。 ? （共）管項目（指揮）部的主要物資采購， 以集團(tuán)公司組織的物資集中采購招標(biāo)結(jié)果作為采購限價 。不能執(zhí)行合同按照招標(biāo)結(jié)果采購的，各項目（指揮）部要書面上報集團(tuán)公司物資部，經(jīng)集團(tuán)公司集中采購領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后方可調(diào)整。 ? 、區(qū)域物資集中采購招標(biāo)中標(biāo)價格及具體項目市場調(diào)查情況，分地區(qū)、分項目制定主要物資采購限價，每季度報集團(tuán)公司備案。 設(shè)備限價 集團(tuán)建立了 租賃價格信息平臺以及設(shè)備租賃指導(dǎo)價 。 公司按季度收集、整理項目現(xiàn)行的租賃價格信息，集團(tuán)公司按季度對公司租賃價格情況匯總建立全局租賃價格信息平臺發(fā)公司項目部進(jìn)行信息共享，發(fā)布途徑為設(shè)備管理業(yè)務(wù)群、企業(yè)內(nèi)部郵箱。 同時，集團(tuán)公司在對在建項目租賃信息價統(tǒng)計、分析的基礎(chǔ)上，按地區(qū)下發(fā)了常用設(shè)備租賃指導(dǎo)價，并不定期進(jìn)行調(diào)整，公司根據(jù)項目租賃情況和自身掌握的租賃資源，結(jié)合集團(tuán)公司分區(qū)域設(shè)備租賃指導(dǎo)價，對本公司內(nèi)部項目制定租賃指導(dǎo)價，作為日常項目租賃定價的基準(zhǔn)。 ? 項目產(chǎn)品清單 ? 項目產(chǎn)品是 項目構(gòu)成和項目預(yù)算的基本單元 。 項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理項目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品，對構(gòu)成項目的基本單元或者項目工作單元進(jìn)行標(biāo)識和定義，通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解，最終細(xì)化到項目產(chǎn)品層，形成項目產(chǎn)品的集合。 項目成本管理的方法論 ? 項目成本管理方法論的界定：項目成本管理各種技術(shù)方法的集合，核心是項目成本確定與控制的方法。 項目分解技術(shù)方法 (wbs)：毎個項目的全過程都是由一系列的項目階段和具體項目活動構(gòu)成的。如工程量清單規(guī)范。 項目成本確定的方法 ? 根據(jù)項目工作和活動分析，一個項目的成本公式如下： ? 項目成本 C＝ ? 其中 i =1， 2， 3…n；為項目活動具體個數(shù)，由于項目生命周期中前后兩個階段的成本較小，因此一般一個項目的累計成本都呈現(xiàn)為一種“ S” 曲線。 運用管理工具： WBS 由 公司指導(dǎo)項目部管理層對產(chǎn)品進(jìn)行大項分類；項目部職能部門根據(jù)專業(yè)分工對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，形成《項目產(chǎn)品清單》初稿，經(jīng)項目部管理層專題討論，報公司批準(zhǔn)，正式確定，建立一段時期內(nèi)相對確定的《項目產(chǎn)品清單》?！俄椖慨a(chǎn)品清單》是項目部管理的 主線和綱要清單 ，項目通過分解形成產(chǎn)品，使項目全過程條理清楚，實現(xiàn)項目整個管理過程的精細(xì)化。制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單，結(jié)合公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價等確定的成本單價，形成單項產(chǎn)品預(yù)算，工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。 運用管理工具： WBS 工作 分解結(jié)構(gòu)以 可交付成果 為導(dǎo)向，對項目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細(xì)定義。WBS總是處于計劃過程的中心，是制定進(jìn)度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計劃和采購計劃等的重要基礎(chǔ) 。 產(chǎn)品 清單分解要與勞務(wù)分包限價內(nèi)包含的工作細(xì)目和內(nèi)容相對應(yīng)，即以工作活動（勞務(wù)分包細(xì)目）作為成本核算基本單元和建立分項分部總控臺帳。 77 典型 WBS 分解 特大橋工程 …… 附屬工程 上部結(jié)構(gòu) 下部結(jié)構(gòu) 基礎(chǔ)工程 蕭縣特大橋 徐州特大橋 11墩樁基 12墩樁基 13墩樁基 …… 鉆孔成孔 鋼筋工程 鑿樁頭 鉆渣外運 基于活動的成本確定方法，即勞務(wù)分包的最小單元。 今后將逐步固化。 清單 —部位 —工作內(nèi)容 WBS分解的結(jié)果為預(yù)計 合同 總收入和總成本臺 帳 WBS 分解 路基按圖紙自然段落展開 橋梁按照墩位、樁位展開 隧道按圍巖類別按里程展開 79 WBS 分解特點 1.“ 骨架化 ”樹形管理，理順了管控的目標(biāo)； 唯一性 ，控制更加具有針對性； 策劃先行 的理念，上級指導(dǎo)不再停在紙上； 積累和規(guī)范 ，降低了差異化 。 運用管理工具： RAM ? 運用 WBS技術(shù)，全面梳理項目部職能管理和服務(wù)的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責(zé)任矩陣的縱列；運用 RAM的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系。項目部管理工作要以責(zé)任矩陣為基礎(chǔ)，制定部門機構(gòu)責(zé)任書和員工崗位責(zé)任書，使所有管理人員 各就各位、各干各事、各考各評、各拿各 錢 ，從而實現(xiàn)事有人干、人有事干。 運用管理工具： RAM 運用管理工具： RAM 工經(jīng)部管理責(zé)任矩陣 序號 工作職能 必要工作事項 部長 合同工 程師 造價工 程師 趙志遠(yuǎn) 程智 張新新 1 施工調(diào)查 對工費、材料費進(jìn)行市場調(diào)查 ★ ☆ ☆ 2 管理交底 接收公司組織的管理交底 ☆ ★ ☆ 3 項目策劃書 責(zé)任成本預(yù)算 ★ ☆ ☆ 成本要素限價 ★ ☆ ☆ 項目盈虧點預(yù)測分析 ★ ☆ ☆ 合同權(quán)利與義務(wù)重點分析 ★ ☆ ☆ 項目的管理模式及分包模式 ★ ☆ ☆ 工經(jīng)部責(zé)任書 ★ ☆ ☆ 變更索賠方案 ★ ☆ ☆ 4 臨建及標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)臨建方案編制臨建預(yù)算 ★ ☆ ☆ 5 工程分包及外協(xié)隊 伍組織 確定專業(yè)分包、勞務(wù)分包、工序分包、架子隊和作業(yè)層實體等分包模式 ☆ ★ ☆ 按照節(jié)約資源、形成競爭、便于管理的原則合理劃分分包區(qū)段 ☆ ★ ☆ 作業(yè)隊伍從 《 合格勞務(wù)企業(yè)名錄 》 中選擇，通過招標(biāo)、競標(biāo)和集體決策的方式確定。 ☆ ★ ☆ 項目紅線成本預(yù)算管理 ? 責(zé)任成本預(yù)算編制依據(jù) ? 建設(shè)施工合同、施工圖、企業(yè)指導(dǎo)價格體系、施工調(diào)查報告、《 項目管理策劃書 》 、實施性施工組織設(shè)計和施工方案、主要材料采購、周轉(zhuǎn)材料租賃、機械設(shè)備租賃市場調(diào)查價、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等。 ? 責(zé)任成本預(yù)算編制過程中，數(shù)量、單價及費用確定原則 ? 工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機消耗量根據(jù)定額確定，缺項時根據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進(jìn)行分析補充。資源單價在施工調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)價格體系限價確定。 ? 責(zé)任成本預(yù)算審批和下達(dá) ? 公司在 3個月內(nèi)下達(dá)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批責(zé)任成本預(yù)算，作為 《 經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包責(zé)任書 》 的組成部分。 ? 責(zé)任成本分解及責(zé)任矩陣 ? 項目經(jīng)理組織相關(guān)部門以分部分項工程為單位進(jìn)行分解，制訂責(zé)任成本 管理矩陣。 項目紅線成本預(yù)算管理 ? 責(zé)任成本控制的主要措施 ? (1)公司下達(dá)項目的限價，作為項目成本控制的依據(jù)； (2)貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，合理配置生產(chǎn)要素； (3)加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等管理； (4)合理配置機械設(shè)備，做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟(jì)比選工作； (5)組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理費支出； (6)以工程數(shù)量、材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。 ? 責(zé)任成本檢查及預(yù)警 ? 項目開工后三至六個月內(nèi)，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊，組織相關(guān)部門進(jìn)行責(zé)任成本檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正并提出整改要求。情況嚴(yán)重，組織工作組現(xiàn)場進(jìn)行成本分析并督促整改。對組織不力管理、管理不善等原因造成項目實際利潤率低于目標(biāo)利潤的一定比例，發(fā)出預(yù)警通告，督促項目查找原因，提交分析報告及整改措施上報公司。 規(guī)范合同管理 ? 合同管理原則 ? (1)公司應(yīng)對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當(dāng)授權(quán)。 (2)分類管理原則。項目部所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資設(shè)備采購合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同 (臨時用地、技術(shù)服務(wù)咨詢 )等，分類進(jìn)行管理。 (3)統(tǒng)一管理原則。二級公司應(yīng)根據(jù)股份公司要求制定合同范本、授權(quán)書文本，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。 ? 合同履行 ? 合同履行主要包括：合同交底；合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除；合同糾紛；分類管理合同基礎(chǔ)資料。 規(guī)范合同管理 ? 合同管理原則 ? 分包結(jié)算中的“三統(tǒng)一” 統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬。 ? “ 四不結(jié)算”： 沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算。 ? 合同基礎(chǔ)資料分類管理 ? 項目合同必須進(jìn)行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號保持一致，實行 “一合同一登記” 原則。各類合同管理臺帳應(yīng)明確反映合同履行、封閉的基本情況。項目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好《 合同分發(fā)記錄表 》 ，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。 規(guī)范項目過程管理 ? 責(zé)任成本計價 ? 項目部每季度統(tǒng)計實際完成的工程，按照公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算確定的單價，編制責(zé)任成本驗工計價表，報公司審批，作為撥付項目資金的控制依據(jù)。 ? 項目經(jīng)濟(jì)活動分析內(nèi)容包括“四對八個數(shù)據(jù)” ? 包括（但不限于）責(zé)任成本分析、項目綜合分析、項目產(chǎn)值（進(jìn)度）分析、業(yè)主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權(quán)債務(wù)分析。 “四對八個數(shù)據(jù)”： 成本和收入、已完未結(jié)算和已完未計量、帳已核銷而實際庫存的物和物已消耗而尚未入帳的