【文章內(nèi)容簡介】 況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項目管理體制機制與管理水平等。二級公司負責研究制定公司成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主責部門。三級公司負責制定公司的項目成本管理實施細則，組織項目部開展成本管理工作。組織責任成本預(yù)算編制，測定和下達項目責任成本指標，檢查、指導和監(jiān)控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項，負責對項目部績效考核和獎懲兌現(xiàn)。成本管理部是成本管理的主責部門。項目部工經(jīng)部是成本管理的主責部門。項目施工調(diào)查時要做好相關(guān)成本要素的調(diào)查，進行成本測算,編制成本管控綱要,《項目管理策劃書》中應(yīng)包含成本策劃的內(nèi)容，作為項目成本管理的指導性文件。責任成本預(yù)算編制依據(jù)為：建設(shè)施工合同、施工圖、企業(yè)指導價格體系、施工調(diào)查報告、《項目管理策劃書》、實施性施工組織設(shè)計和施工方案、主要材料采購、周轉(zhuǎn)材料租賃、機械設(shè)備租賃市場調(diào)查價、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等。數(shù)量、單價及費用確定原則為：工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機消耗量根據(jù)定額確定，定額缺項時，根據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進行分析補充，結(jié)合現(xiàn)場實際進行調(diào)整。各種資源單價在施工調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)價格體系限價確定。責任成本預(yù)算審批和下達、分解：公司成本管理部會同項目部編制責任成本預(yù)算，報公司領(lǐng)導審批后下達，原則上開工后3個月內(nèi)完成。公司下達責任成本預(yù)算后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門以分部分項工程為單位進行分解，作為責任成本控制的標準。責任成本控制的主要措施：公司下達本項目的限價，作為項目成本控制的依據(jù)；貫徹“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；合理配置機械設(shè)備，充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標準，嚴格控制現(xiàn)場管理費支出；以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。責任成本計價與分析：項目部每季度統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量，按照公司下達責任成本預(yù)算確定的單價，編制責任成本驗工計價表，上報公司審批，作為撥付項目資金的控制依據(jù)。同時，項目部應(yīng)按月或季度開展責任成本分析，并作為經(jīng)濟活動分析的重要組成部分，責任成本分析由項目經(jīng)理組織，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。項目責任成本檢查及預(yù)警：項目開工后三至六個月內(nèi)，由公司分管領(lǐng)導帶隊，組織相關(guān)部門進行責任成本檢查。對于施工組織不力、管理不善等原因造成項目實際毛利率低于下達目標毛利率的一定比例時，公司將對項目發(fā)出預(yù)警通告。責任成本考核和獎懲：公司應(yīng)按年度對項目責任成本進行考核，作為項目年度績效考核的重要依據(jù)。項目竣工驗收、竣工決算完成后進行終期考核。變更索賠管理：項目部要全面掌握合同條款并結(jié)合現(xiàn)場具體情況編制變更索賠策劃書，報公司審批，作為本項目變更索賠工作的指導性文件。定期召開變更索賠例會，推進變更索賠工作。及時收集變更通知單、會議紀要等重要資料，根據(jù)合同條款滿足變更條件的，應(yīng)及時上報變更資料。當項目發(fā)生索賠事件的，應(yīng)及時收集相關(guān)證據(jù)，按照合同約定的時間上報索賠資料。二、主要題型單選題★⑴..項目部負責建立項目部的成本管理體系，施行以( A )為第一責任人的成本管理責任制。 ★⑵. 在項目責任成本管理責任矩陣中，下列哪項責任成本內(nèi)容為工經(jīng)部主責工作( B )。 ★⑶公司成本管理部會同項目部編制責任成本預(yù)算，報公司領(lǐng)導審批后下達，項目部付諸實施，原則上開工后( C )內(nèi)完成。 ★⑷.公司下達責任成本預(yù)算后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門以( A )為單位進行分解細化，作為責任成本控制的標準。 ★⑸.項目部( B )統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量，按照公司下達責任成本預(yù)算確定的單價，編制責任成本驗工計價表，上報公司審批，作為撥付項目資金的控制依據(jù)。 ★⑹.項目部應(yīng)按月或季度開展責任成本分析，并作為經(jīng)濟活動分析的重要組成部分，責任成本分析由( C )組織，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。 ⑺.項目開工后( C )內(nèi)，由公司分管領(lǐng)導帶隊，組織相關(guān)部門進行責任成本檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正并提出整改要求。情況嚴重的，公司組織工作組進駐現(xiàn)場幫助進行成本分析并督促整改。 ★⑻.在成本管理過程中，作為公司撥付項目資金的控制依據(jù)是( C )。 填空題★⑴.在責任成本控制過程，應(yīng)貫徹方案決定成本”的指導思想，科學制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進行技術(shù)經(jīng)濟比選，選擇最優(yōu)施工方案。★⑵.在責任成本控制過程，要加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理。對用量大、規(guī)格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應(yīng)。⑶.項目部每月或季度開展的責任成本分析中， 要堅持實際產(chǎn)值與實際成本“同步”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。⑷.對于施工組織不力、管理不善等原因造成項目實際毛利率低于下達目標毛利率的一定比例時，公司將對項目發(fā)出預(yù)警通告。★⑸.公司應(yīng)按年度對項目責任成本進行考核，作為項目年度績效考核的重要依據(jù)。項目竣工驗收、竣工決算完成后進行終期考核。判斷題★⑴.工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機消耗量只能根據(jù)定額進行確定。()⑵.責任成本控制，應(yīng)以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，加強機關(guān)部門的審批管理，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。(√)★⑶.公司對考核完成責任成本目標或目標利潤的項目部要及時給予兌現(xiàn)，對未完成責任成本目標或目標利潤的項目部根據(jù)相關(guān)辦法進行經(jīng)濟處罰。()⑷.項目發(fā)生索賠事件的，應(yīng)及時收集相關(guān)證據(jù)，按照合同約定的時間上報索賠資料。(√)簡答題★⑴.簡述項目在成本管理中，影響項目成本的主要因素有哪些？（至少要寫出8種影響因素）答：影響項目成本的主要因素有：勞務(wù)分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設(shè)備租賃單價與消耗、施工技術(shù)方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設(shè)置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用、項目管理體制機制與管理水平等,要將其作為成本管控重點?！铫?請簡答二級公司成本管理的主要職責及主責部門？答：二級公司負責研究制定公司成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主責部門。（3）請簡答三級公司成本管理的主要職責及主責部門？三級公司負責制定公司的項目成本管理實施細則，組織項目部開展成本管理工作。組織責任成本預(yù)算編制，測定和下達項目責任成本指標，檢查、指導和監(jiān)控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項，負責對項目部績效考核和獎懲兌現(xiàn)。成本管理部是成本管理的主責部門。★（4）請簡答責任成本預(yù)算編制依據(jù)有哪些？（至少要寫出8種影響因素）建設(shè)施工合同、施工圖、企業(yè)指導價格體系、施工調(diào)查報告、《項目管理策劃書》、實施性施工組織設(shè)計和施工方案、主要材料采購、周轉(zhuǎn)材料租賃、機械設(shè)備租賃市場調(diào)查價、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等。第九章 物資管理一、本章重點物資管理主要包括物資市場調(diào)查、物資計劃管理、物資供應(yīng)商管理、物資采購、物資驗收與檢驗、物資使用與盤點、物資核算、周轉(zhuǎn)材料和小型機具管理、物資調(diào)差資料管理、工地剩余物資和廢舊物資處理等方面內(nèi)容。物資市場調(diào)查：項目進點后， 物資市場調(diào)查內(nèi)容包括當?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應(yīng)（生產(chǎn)）商情況等。物資計劃管理：項目部工程部門編制《分工號主要物資需用量明細表》，物機部據(jù)此編制《主要物資總量控制臺帳》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標。實行季（月）度物資申請（采購）計劃管理制度。對鋼軌、石化產(chǎn)品等有特殊規(guī)定的須上報專項采購申請計劃；上報區(qū)域物資集中招標采購計劃；及時上傳網(wǎng)上競價采購計劃。物資供應(yīng)商管理：供應(yīng)商實行股份公司、二級公司、三級公司分級、AB分類管理。主要包括：供應(yīng)商調(diào)查、供應(yīng)商評價、供應(yīng)商復(fù)評。物資采購：積極推行物資集中（區(qū)域）招標采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購等方式；充分利用股份公司開發(fā)的《中國中鐵電子商務(wù)平臺》開展物資采購業(yè)務(wù)。二級公司負責對鋼材、水泥、商砼、鋼絞線、錨具等主要材料實行區(qū)域物資集中招標采購；三級公司負責對地材及其它批量物資的招標采購；二三項料、輔助材料等實行網(wǎng)上競價采購。對不適宜采取招標采購的物資，項目部可采取競爭性談判或詢價采購等方式進行。招標及批量采購物資必須與供方簽訂采購合同，采購合同及相關(guān)補充協(xié)議簽訂前須進行兩級合同評審，報公司審批后簽訂。嚴禁勞務(wù)企業(yè)自行采購工程實體物資。物資驗收與檢驗：項目部物機部負責對進場物資的數(shù)量和質(zhì)量驗收把關(guān)；對大宗物資、批量物資實行兩人或以上共同驗收制度。驗收合格后，應(yīng)及時辦理入庫手續(xù)，填制材料驗收單，并對入庫物資按要求進行標識。對建設(shè)方提供的物資按施工合同約定，做好物資質(zhì)量、樣品、價格確認手續(xù)并及時辦理結(jié)算手續(xù)。物資使用與盤點：物機部必須依據(jù)工程部提供的《主要物資需用量核算表》，建立《分工號主要物資限（定）額供應(yīng)臺帳》，按照材料計劃執(zhí)行，定額控制；根據(jù)施工進度分次、分批發(fā)放，嚴禁一次性超計劃供應(yīng)。勞務(wù)企業(yè)的物資發(fā)放。項目部實行物資月末盤點制度。物資核算：項目部對主要物資應(yīng)堅持“月核算、季分析”的核算原則，定期開展材料核算工作。項目部應(yīng)對勞務(wù)企業(yè)施工用主要材料消耗月核算、定期考核。周轉(zhuǎn)材料和小型機具管理物資調(diào)差資料管理：公司建立周轉(zhuǎn)材料和小型機具調(diào)劑平臺，發(fā)布指導價，定期更新信息，優(yōu)先從內(nèi)部調(diào)劑、租賃。項目部物機部根據(jù)需用計劃確定是否新購或租賃，并上報公司審批。同時，還應(yīng)建立健全周轉(zhuǎn)材料和小型機具的收、發(fā)、存、領(lǐng)、用、退、租賃臺帳，加強周轉(zhuǎn)材料的現(xiàn)場管理。物資調(diào)差資料管理：工程設(shè)計變更及施工期間因物價變動需要進行物資調(diào)差的，工經(jīng)部、物機部等部門及時收集、妥善保管本階段物資采購資料、原始票據(jù)，以便向業(yè)主提供全面、真實的調(diào)價依據(jù)。工地剩余物資和廢舊物資處理：項目部應(yīng)按要求對需處理的廢舊物資、工地剩余物資清點造冊、評估并提出處理意見，報公司批準后執(zhí)行；禁止帳外處理。二、主要題型單選題★⑴.項目部物資管理過程中，《分工號主要物資需用量明細表》由( B )部門負責編制。 ★⑵.項目部在物資使用與盤點過程中，主要實行物資( A )盤點制度。