【文章內容簡介】 綜合應用 前面的管理成果？ ? 能不能 —— 建立一個平臺 讓那些管理資源 平穩(wěn)落地 關于執(zhí)行力的思考 ? 一根線、串管理 —— 公司目標 部門計劃 員工計劃 上下反饋 線 關于執(zhí)行力的思考 ? 一個平臺、 提 升 品 績 平臺 績效管理 關于執(zhí)行力的思考 “ 一線一臺 ” 式管理要征 —— ? 體現(xiàn)企業(yè)管理思想的 價值觀 ? 有明確的管理（績效） 目標 ? 有高效率的 過程（流程）控制 ? 有高品質的工作（績效） 成果反饋 關于執(zhí)行力的思考 建立新的思想方法 —— 以績效管理為載體 以中層管理者為核心 以崗位為基本管理平臺 實現(xiàn) “ 個人表現(xiàn) +部門績效 +公司發(fā)展 ”的結合 第五講 企業(yè) HRM制度建設 的一般步驟 戰(zhàn)略 HRM工作流程 ? 薪酬制度 ——崗位 報酬給付 ？ ? 績效考核 ——崗位 工作表現(xiàn)？ ? 競聘設計 ——崗位 人力配置？ ? 崗位測評 ——崗位 勞動價值？ ? 工作分析 ——崗位 工作規(guī)范？ ? 定員定編 ——崗位 要多少人 ？ ? 組織清理 ——崗位 要怎么設 ? 基本研究內容、步驟、理念 ? 介紹項目建議書 ? 介紹 “ 基本研究內容、步驟、理念 ” 第一階段、 人事診斷與組織發(fā)動 ? 工作目標 發(fā)現(xiàn)人事管理深層次問題 —— 熟悉企業(yè)現(xiàn)存的規(guī)章制度 —— 熟悉高管、尤其是公司負責人的管理意圖 解析問題原因 —— 形成解決思路 第二步、分析公司戰(zhàn)略思想 ? 理解企業(yè)主要領導的戰(zhàn)略思想 ? 掌握公司暨定發(fā)展目標 ? 了解公司的成長、發(fā)展背景 ? 進行戰(zhàn)略思想分析與診斷 ? 建立公司戰(zhàn)略概念和定位 ? 在戰(zhàn)略定位的基礎上形成 “ 業(yè)務流程 ”初步概念 第二步、分析確定公司業(yè)務流程 ? 在戰(zhàn)略概念定位下研究公司發(fā)展計劃 **年度、 3~5年、長期計劃 ? 分析、定位公司核心業(yè)務 ? 分析、編寫公司核心業(yè)務流程 ? 在業(yè)務流程基礎上形成 “ 職能部門 ” 設置的初步概念 流程分析 ? 非深層次分析 ? 發(fā)現(xiàn)障礙點 ? 發(fā)現(xiàn)漏洞、缺失點 第三步、部門職能與部門業(yè)務流程 ? 部門訪問與調查 —— 了解、分析部門職能現(xiàn)狀 ? 在公司戰(zhàn)略概念指導下進行部門職能分析， 確定 “ 部門職責 ” ? 根據(jù)部門職責、 確定 “ 部門核心業(yè)務流程 ” **成功的關鍵 是充分、雙向反映 “ 部門意見 ” 第四步、組織診斷與設計改良 ? 建立公司戰(zhàn)略概念下 的 “ 組織設計思路 ” ? 結合部門職能定位，進行已有組織構架診斷、分析 ? 進行組織機構的理論研究、論證 ? 進行組織結構的比較研究 ? 設計公司近期、遠期 “ 組織機構 ” **對成型企業(yè)，重在 “ 診斷和改良 ” **第二、三、四步是交叉進行的 第五步、崗位 梳理 ? 根據(jù)現(xiàn)有人員及其分工，在適當清理、 了解 崗位職責的基礎上，初步確定崗位清單。 ? 清理內容：部門 崗位名稱；崗位序號、崗位員工；崗位職責、崗位定員。 ? 崗位清理要進行必要的調查研究，進行崗位存在價值的論證。 ? 崗位存在價值 —— 因事設崗！ 階段成果 ? 成果： 公司發(fā)展戰(zhàn)略（概念、定位） 公司核心業(yè)務流程 部門核心業(yè)務（職責）定位及其流程 崗位脈絡圖 ** 崗位編碼表 **崗位清單 組織機構圖 *包括：近期 改不足 遠期 要理想 第六步 、定編、定員 ? （一）傳統(tǒng)的勞動定額定員方法 ? （二）機關管理崗位的定員方法 按崗定員法 按比例定員法 現(xiàn)場實測法 —— 工作日寫實方法 領導、其他同級部門、員工參加的 360度調查 ? 成果：崗位定員手冊 第七步、工作分析 ? 5W 思考？ ? （一）為什么要進行崗位分析？ 規(guī)范地規(guī)定員工的崗位工作任務 (及工作標準 ) —— 讓員工知道做什么？ (做到什么標準？ ) 為日后工作情況考核提供依據(jù) —— 編寫有用、能用的《崗位說明書》是建立考核體系的基礎 —— 考核必須立足于 “ 崗位規(guī)范 ” ！ 工作分析 ? 是崗位價值測評、構建等級序列的依據(jù) ? 是進行崗位員工配置的基本依據(jù) 工作原則及工作程序 （二）工作原則及工作程序 ? 原則：落實部門職能、符合業(yè)務流程 應該讓熟悉崗位工作的人編寫！ —— 必須發(fā)動群眾，讓員工本人參加！ *怎么參加 —— 業(yè)務部門提供 “ 自我崗位描述 ” （二）工作原則及工作程序 [續(xù) ] ? 管理員工的直接上級 —— 部門領導要起 “ 關鍵作用 ” ， 即： 在部門職責和業(yè)務流程 下： A、 對員工 “ 自我描述 ” 修邊劃界 ，做到： （ 1） 工作沒漏洞、 職責無空隙 ； （ 2）管好自己事、 職責不重復 。 B、 對員工 “ 自我描述 ” 量高定標。 做到：高低（崗位）有差別。 （二）職位描述的工作原則及 工作程序 [續(xù) ] ? 人事部門發(fā)揮專業(yè)作用，負責整體籌劃和質量控制 （ 1）編寫工作計劃書； 組織落實 — 程序設計 （ 2）設計表格； （ 3）進行培訓 （ 4）質量控制：簡單、實用！ ? 成果 ：崗位說明書 **成功的關鍵：員工 +部門領導 +專業(yè)組織 **崗位說明書需要動態(tài)維護 第八步、崗位評價 ? 基本步驟： 建立崗位評價委員會 制訂、討論、通過《崗位評價標準體系》 制定《崗位評價表》 評價委員會集體討論崗位清單，并且充分交流崗位信息 集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一要素對每個崗位的評價得分、打點 ***要求每個要素討論一輪 第八步、崗位評價 ? 分散進行：每個評價委員，根據(jù)《崗位說明書》及其對崗位了解和觀察，按照《崗位評價標準體系》，逐一要素對崗位進行評價、打點，并且計算出每個崗位的總得分。 ? 制定崗位評價匯總表，匯總每個評委的結果。 ? 根據(jù)匯總計算的崗位點數(shù)，按照升值順序制定《崗位分值序列表》 第八步、崗位評價 ? 根據(jù)評價點數(shù)、崗位數(shù)目、企業(yè)規(guī)模、 企業(yè)工資等級線長度要求等，確定崗位等級數(shù)目。 確定《崗位等級劃分（點數(shù)）幅度表》 1按照《崗位分值序列表》 和《崗位等級劃分（點數(shù)）幅度表》，劃崗歸級。 **評價委員的組成：熟悉業(yè)務 +責任 +公平 **評價委員會需要進行適當培訓 第九步、 崗位競聘制度建設 ? 公開 +公平 +競爭 ? 條件寬松、標準到位（嚴格按 “ 崗位說明書 ” ） ? “ 讓最恰當?shù)娜松献钸m合的崗位 ” ? 可以建立規(guī)范的 “ 多樣性 ” 的勞動關系，但是要考慮管理成本 **消除人為的不公平帶來的員工情緒問題 **培養(yǎng)員工的歸宿感、公平感、成就感 **避免不必要的勞動糾紛、防止公司無謂失利 ? 崗位競聘條件 ? 崗位競聘辦法 第十步、工資標準測算 ? 基本原則： 存量不動、增量調整原則 **盡可能避免 “ 挖低補高 ” 與歷史沿革相銜接原則 先進與合理相平衡原則 充分考慮群眾的接受能力 第十步、工資標準測算 ? 關于工資配套改革中各單位工資總量確定的建議 ? 考慮企業(yè)規(guī)模 ? 考慮公司生產經(jīng)營帶來的管理難度 ? 考慮企業(yè)人員數(shù)量（尤其是定員標準） ? 考慮企業(yè)的貢獻 第十步、工資標準測算 ? 關于工資配套改革中各單位工資總量確定的操作建議： 按照測定的總點數(shù)確定企業(yè)間工資總量的基本關系； 按照每個企業(yè)的總點和考慮企業(yè)的具體情況規(guī)定差別點值，計算核定工資總量。 第十一步、個人職能評價、套級 ? 建立個人職能評價領導委員會 ? 確定〈崗位職能評價標準〉 **或者按照〈崗位評價標準〉對崗位員工本人（不是崗位）進行評價打分。 根據(jù)個人得分，參照《崗位分值序列表》 和《崗位等級劃分（點數(shù)）幅度表》，對照歸級。 第 十二 步、設計工資制度 ? 崗位工資制度的模塊設計 ? 確定單位的薪點工資含量，即點值 ? ****非常重要的步驟： 組織方案的試點工作 組織方案的模擬運行 發(fā)現(xiàn)問題、分析調整工資制度 設計方案 第 十三 步、建立配套的考核制度 ? 制定考核辦法 ? 明確考核和激勵、升降級的聯(lián)系 ? 考核以激勵為目標 ? 考核以 《 崗位工作說明書》為標準 ? 考核以部門經(jīng)理為核心開展，要結合進行績效輔導 第十四步、審查、通過有關人 事勞動改革的各種制度 ? 起草、通過 《 企業(yè)定員手冊》、《公司勞動關系管理辦法》、 《