【文章內(nèi)容簡介】 l （（ 2）人的變化）人的變化l 在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。知識型員工已經(jīng)成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉 ,員工構(gòu)成的多文化背景。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：l 第一，知識型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個性自我張揚。人對工作自主性的要求、自我實現(xiàn)的需求，以及對個性的訴求，比以往任何一個社會都得到更多的重視。l 第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層的因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。組織對人的個性、價值觀等深層次的素質(zhì)要素需求越來越強烈。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復雜多樣。l 第三，人的需求變得更加豐富和復雜，知識型員工的需求是復合性的。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求，各層次需求交織在一起。在這種條件下，人的需求是十分復雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級分明，滿足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求。知識型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。l 第四，知識型員工的參與感越來越強烈，對于溝通、理解和信任有著越來越多的需求，工作自主性和個人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對于機會和發(fā)展空間的需求比以往任何時候都更為強烈。l 第五，人與人之間的關(guān)系處理起來更加復雜。l 第六，在全球化過程中，員工隊伍的多元化背景，及價值觀的沖突與文化融合。l 總之，在新經(jīng)濟時代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復雜。組織和人的變化促進了人力資源管理的基本矛盾 —— 人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進一步深化，比以往任何一個時期都更加的深刻，影響更為廣泛。人力資源管理的基本矛盾進入了一個新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。l 基于職位的人力資源管理系統(tǒng)l 核心要點：l 基于職位來確定人在組織中的地位和價值l 人崗有效配置，基于職務(wù)價值的薪酬體系l 因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系l 以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準則。l 職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎(chǔ)與依據(jù)l 關(guān)鍵點：l 職務(wù)分析與評估，基于職務(wù)價值的薪酬l 人崗有效配置l 因崗設(shè)人，嚴格的定編、定員、定崗l 基于能力的人力資源管理系統(tǒng)l 核心要點：l 人力資源的管理哲學關(guān)注人、尊重人、承認人的價值l 人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉（人與戰(zhàn)略配置、人與崗位配置、人與人的配置）l 承認知本的價值與人力資本的剩余價值索取權(quán)，基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理（貨幣資本與人力資本的關(guān)系）l 用責任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責任與能力導向的人力資源系統(tǒng)l 能力所賦予的專家權(quán)威與知識權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上l 基于能力的薪酬體系，關(guān)注人與人的配置（互補型人才團隊）l 因人設(shè)崗，為未來戰(zhàn)略需求儲備人才l 關(guān)鍵點：l 貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認人力資本的剩余價值索取權(quán)l(xiāng) 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）l 員工發(fā)展通道與職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點—— 職位與人l 機制、制度、流程、技術(shù)l 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制l 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)l 價值評價與價值分配（考核與薪酬）l 文化管理三、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制四大機制六大系統(tǒng)六大系統(tǒng)四大支柱四大支柱一個核心一個核心最高境界最高境界要點 1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱l 機制： 引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制l 制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威l 流程： 以客戶價值為導向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系l 技術(shù)： 提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點 2： 人力資源管理的四大機制激勵機制推動力約束監(jiān)督機制控制力壓力競爭淘汰機制拉力牽引機制人力資源管理的四大機制一、牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的價值觀與目標牽引 、 職位管理與任職資格體系 、 業(yè)績管理 體系 、 職業(yè)生涯與能力開發(fā) 體系 。人力資源管理的四大機制二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 分層分類的多元化激勵體系（ 職權(quán)、機會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽、信息分享、學習深造 ）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計（ 基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。 人力資源管理的四大機制三、約束監(jiān)督機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以 目標責任體系 和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（ 1）信息反饋與監(jiān)控（ 2）目標責任體系（ 3）經(jīng)營計劃與預算（ 4）行為的標準化、職業(yè)化（ 5）基本行為規(guī)范與天條 人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （ 1）競聘上崗與末位淘汰 (四能機制， 能上能下、能左能右、能進能出、能升能降 ）（ 3）人才退出制度 (內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造 ) 國有企業(yè)退出機制人員退出補充機制在職員工人員退出的氛圍營造科學的選拔與評價人才上崗或二次上崗階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五退出人員退出拉動機制人員退出通道設(shè)計：多通道、分層分類、逐步退出人員退出動因和依據(jù)研究人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據(jù)。人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控?？茖W的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術(shù)的準確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預期反應， 制定相應政策。同時預測每一項政策適應的人群，可能產(chǎn)生的反應，并建立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括： ① 建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制； ② 建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等； ③ 人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒； ④ 通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止 “暗箱 ” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。 案例 ： 華為嚴格選拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（ 1）l 不僅要讓員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上，所有的管理都貫穿一個魂，客戶需求導向。逼使員工成為一日生活制度。l 否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的途徑只有兩條，一是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。 貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被誤解的 ……l 華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部 “公關(guān) ”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻，看潛力。 l 公司干部培養(yǎng)、選拔、任用原則：一是認同華為的核心價值觀；二是具有自我批判精神。l 以績效和素質(zhì)為緯度的干部四象限標準，和 “三優(yōu)先三鼓勵 ”的干部政策。l 在國際化發(fā)展進程中，我們提倡在在 “上甘嶺 ”培養(yǎng)各級干部。l 把具有高尚道德情操，脫離了低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神、視客戶為衣食父母的員工；聚焦工作，具有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工；敢于到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，敢于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)注女干部的培養(yǎng)與成長。l 把具有領(lǐng)袖風范、高素質(zhì)與團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人?！　栏襁x拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（ 2）l 堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引入富有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。l 加強干部和員工的思想品德教育，誠信教育，堅持不懈。堅決反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。在選拔干部上對沒有工作干勁，以及品德錯誤實行一票否決。l 建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工誠信方面的信息，包括獎、懲、晉升、任職能力、績效等信息。l 華為這幾十年來，鑄造的就是這兩個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、政府的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創(chuàng)建的價值是取之不盡，用之不竭的?！　栏襁x拔和培養(yǎng)干部，建立干部隊伍的新陳代謝機制（ 3）要點 3： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心—— 價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 價值評價價值評價 價值分配價值分配創(chuàng)造要素的價值定位?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊?分享報酬體系的建立?兩金工程（ “金手銬 ”、 “金飯碗 ”）?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競爭力的報酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖 案例（五凌電力）要點 4：人力資源管理的最高境界是文化管理l 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）l 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約 .l 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。l 問題： 文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；