【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤(rùn)水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等； 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問題 ? 對(duì)策建議： 事實(shí)上，可口可樂公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來(lái)集中解決以上問題，這就是所謂的 CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括： RSS（線路管理系統(tǒng)）、 SND（銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂主要采用市場(chǎng)代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個(gè)市場(chǎng)代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點(diǎn)，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價(jià)，尤其是可口可樂產(chǎn)品對(duì)于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。正如，可口可樂所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷量的重要場(chǎng)所而且還是培養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠(chéng)度的主要場(chǎng)所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場(chǎng)所。為了兼顧以上問題，建議可口可樂公司在推廣實(shí)施 CSS系統(tǒng)的同時(shí)能夠注意以上的渠道特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來(lái)的不利的渠道影響。 可口可樂渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示 從企業(yè)實(shí)踐的角度，可口可樂公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運(yùn)作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織及運(yùn)用、管理及控制五個(gè)方面對(duì)中國(guó)企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用： 一、 對(duì)待渠道的觀念方面 可口可樂公司始終把營(yíng)銷渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷要素，從 1984年前的“買得到”到現(xiàn)在的“無(wú)處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時(shí)，可口可樂也非常重視營(yíng)銷渠道與其他營(yíng)銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。 二、 渠道類別的分類方面 可口可樂公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行分類時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事實(shí)上，為了保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，可口可樂在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點(diǎn)劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運(yùn)作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂在渠道分類的過程中還十分注意依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國(guó)外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂在國(guó)外已經(jīng)劃分有 200多種次渠道，而在中國(guó)市場(chǎng)目前只采用了其中的 57種。 可口可樂渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示 三、 不同渠道運(yùn)作策略的選擇方面 可口可樂在選擇渠道運(yùn)作策略時(shí)，不僅會(huì)依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會(huì)依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對(duì)性的營(yíng)銷渠道運(yùn)作策略。事實(shí)上，可口可樂公司及時(shí)分析和把握市場(chǎng)以及自身所處階段的能力非常突出。 四、 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織及運(yùn)用方面 可口可樂公司組織和運(yùn)用渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的原則主要包括三個(gè)方面，一是保持與營(yíng)銷渠道策略一致，始終服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷策略，因此，分析可口可樂的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂的營(yíng)銷渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項(xiàng)目而不是費(fèi)用項(xiàng)目，因此，可口可樂公司始終重視對(duì)于營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和投入；三是同時(shí)注意服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。 五、 渠道運(yùn)作的管理及控制方面 可口可樂公司對(duì)于渠道運(yùn)作的管理及控制能力極強(qiáng)，而其管理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，可口可樂能夠極其有效的管理上百萬(wàn)的客戶，同一時(shí)間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營(yíng)銷方案。 娃哈哈 娃哈哈營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況 第一階段：主要通過國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷 廠商 國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)經(jīng)銷 各類型零售終端 第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷 廠商 批發(fā)個(gè)體戶 批發(fā)個(gè)體戶 批發(fā)個(gè)體戶 各類型零售終端 娃哈哈營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力 總部 特約一級(jí)經(jīng)銷商 各省分公司 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 各類型零售終端 特約二級(jí)經(jīng)銷商 與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為特約一級(jí)經(jīng)銷商。 ? 與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有 1000多個(gè)。 ? 做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額 10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。 ? 這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無(wú)須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。 ? 缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無(wú)形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來(lái)，同時(shí)其他企業(yè)又無(wú)法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力 如何建立聯(lián)銷體模式 （ 1）首先，建立廠商雙贏的聯(lián)銷體。 通過雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)系問題： 1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造時(shí)，即從國(guó)營(yíng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來(lái)。娃哈哈在全國(guó) 31個(gè)省市選擇了 1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。 制定了保證金制度；每年經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。 （ 2）其次，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。 建立特約二批商渠道網(wǎng)絡(luò)，將娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個(gè)角落。 經(jīng)銷商 特約二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷體系，加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力。從而一下使理念成為現(xiàn)實(shí)： 布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制竄貨。 實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序。 娃哈哈的忠誠(chéng)客戶已遍布全國(guó) 31個(gè)省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個(gè)角落，現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地 60萬(wàn)家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。 （ 3） 再次，動(dòng)態(tài)的進(jìn)行撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)，來(lái)保持渠道網(wǎng)絡(luò)的健康、有序，永葆青春。 娃哈哈強(qiáng)勢(shì)的銷售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。對(duì)循環(huán)往復(fù)的撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)等多個(gè)環(huán)節(jié)處理恰當(dāng)，就成了娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)的成長(zhǎng)之路。 撒網(wǎng)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)；“對(duì)原銷售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷體，要選擇好經(jīng)銷商，要選擇有信譽(yù)、有通路、有資金實(shí)力的經(jīng)銷商，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售大戶要盡量爭(zhēng)取成為我們的大戶（包括各類產(chǎn)品、各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）