【文章內容簡介】 如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個人員服務的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平，因此，這里的人均效率主要是由一個系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結構搭配水平，產品的配送成本，等等； 渠道服務團隊的人員管理及效率問題 ? 對策建議： 事實上，可口可樂公司目前正在推廣一種科學的管理系統(tǒng)來集中解決以上問題，這就是所謂的 CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括： RSS（線路管理系統(tǒng)）、 SND（銷售網(wǎng)絡發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂主要采用市場代表區(qū)域服務的方式，即由同一個市場代表服務區(qū)域內除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問題，但是，其忽略了渠道服務特點，尤其是學校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價，尤其是可口可樂產品對于年輕人群的服務質量為代價。正如，可口可樂所研究的，學校渠道不但是實現(xiàn)銷量的重要場所而且還是培養(yǎng)消費者，主要是年輕消費群品牌忠誠度的主要場所；同時，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費者消費習慣的主要場所。為了兼顧以上問題，建議可口可樂公司在推廣實施 CSS系統(tǒng)的同時能夠注意以上的渠道特點，有針對性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來的不利的渠道影響。 可口可樂渠道運作策略的實踐啟示 從企業(yè)實踐的角度，可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運作策略選擇、服務團隊組織及運用、管理及控制五個方面對中國企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用： 一、 對待渠道的觀念方面 可口可樂公司始終把營銷渠道作為一個重要的營銷要素，從 1984年前的“買得到”到現(xiàn)在的“無處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時，可口可樂也非常重視營銷渠道與其他營銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實際作用。 二、 渠道類別的分類方面 可口可樂公司在對中國市場的營銷渠道進行分類時能夠始終堅持從消費者的角度劃分，即使是這種劃分方式會對于其實際業(yè)務操作造成一定的困難。事實上，為了保持其業(yè)務運作的效率，可口可樂在渠道劃分的基礎上又增加了依據(jù)渠道服務特點劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運作的成本和復雜性。此外，可口可樂在渠道分類的過程中還十分注意依據(jù)中國市場的實際狀況，而不是盲目照搬國外先進的觀念。例如，可口可樂在國外已經劃分有 200多種次渠道，而在中國市場目前只采用了其中的 57種。 可口可樂渠道運作策略的實踐啟示 三、 不同渠道運作策略的選擇方面 可口可樂在選擇渠道運作策略時，不僅會依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會依據(jù)市場發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對性的營銷渠道運作策略。事實上，可口可樂公司及時分析和把握市場以及自身所處階段的能力非常突出。 四、 渠道服務團隊的組織及運用方面 可口可樂公司組織和運用渠道服務團隊的原則主要包括三個方面，一是保持與營銷渠道策略一致，始終服務于市場營銷策略，因此，分析可口可樂的營銷團隊結構就可以一定程度的了解可口可樂的營銷渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項目而不是費用項目，因此，可口可樂公司始終重視對于營銷服務團隊的建設和投入；三是同時注意服務團隊的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產力的最大化。 五、 渠道運作的管理及控制方面 可口可樂公司對于渠道運作的管理及控制能力極強，而其管理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學的流程和先進的管理工具，可口可樂能夠極其有效的管理上百萬的客戶，同一時間內控制并執(zhí)行上千條的營銷方案。 娃哈哈 娃哈哈營銷渠道的發(fā)展概況 第一階段：主要通過國營糖酒系統(tǒng)分銷 廠商 國營糖酒系統(tǒng)經銷 各類型零售終端 第二階段：利用新興批發(fā)市場個體戶分銷 廠商 批發(fā)個體戶 批發(fā)個體戶 批發(fā)個體戶 各類型零售終端 娃哈哈營銷渠道的發(fā)展概況 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競爭力 總部 特約一級經銷商 各省分公司 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 各類型零售終端 特約二級經銷商 與集團直接發(fā)展業(yè)務關系的為特約一級經銷商。 ? 與集團直接發(fā)展業(yè)務關系的為一級經銷商，目前有 1000多個。 ? 做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進年銷售額 10%的預付款，業(yè)務發(fā)生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。 ? 這一做法在業(yè)內獨此一家，有的經銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。 ? 缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經銷商打交道并將其“套牢”。這樣可促使經銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經銷商做其他品牌的資金無形中調配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。 第三階段：建立聯(lián)銷體，使之成為其核心競爭力 如何建立聯(lián)銷體模式 （ 1）首先，建立廠商雙贏的聯(lián)銷體。 通過雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關系問題： 1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網(wǎng)絡改造時，即從國營批發(fā)渠道轉到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國 31個省市選擇了 1000多家具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡。 制定了保證金制度；每年經銷商根據(jù)各自經銷額的大小先打一筆預付款給公司，然后每次提貨前，結清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經銷商一定比例的獎勵，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈產品。 （ 2）其次，構建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡。 建立特約二批商渠道網(wǎng)絡，將娃哈哈的銷售觸角延伸到每一個角落。 經銷商 特約二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 三級批發(fā)商 零售終端，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，加強了公司產品的快速滲透力，也提高了經銷商對市場的控制力。從而一下使理念成為現(xiàn)實： 布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制竄貨。 實行嚴格的價格體系和有序的網(wǎng)絡秩序。 娃哈哈的忠誠客戶已遍布全國 31個省市自治區(qū)，以他們?yōu)橹黧w搭建的銷售網(wǎng)絡更是滲透到城鄉(xiāng)的每一個角落，現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地 60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見面。 （ 3） 再次，動態(tài)的進行撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)，來保持渠道網(wǎng)絡的健康、有序，永葆青春。 娃哈哈強勢的銷售網(wǎng)絡不是一蹴而就的。對循環(huán)往復的撒網(wǎng)、收網(wǎng)、修網(wǎng)、再撒網(wǎng)等多個環(huán)節(jié)處理恰當，就成了娃哈哈銷售網(wǎng)絡的成長之路。 撒網(wǎng)，建立銷售網(wǎng)絡；“對原銷售薄弱的地區(qū)，要迅速尋找新的聯(lián)銷體，要選擇好經銷商，要選擇有信譽、有通路、有資金實力的經銷商，特別是競爭對手的銷售大戶要盡量爭取成為我們的大戶（包括各類產品、各類競爭對手）