【正文】 2023年 1月 31日星期二 上午 3時(shí) 48分 12秒 03:48: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 1月 31日星期二 3時(shí) 48分 12秒 03:48:1231 January 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 , January 31, 2023 ? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :48:1203:48Jan2331Jan23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。絲寶集團(tuán)改變以往以經(jīng)銷商為主的金字塔型分銷模式（因?yàn)闆]有什么經(jīng)銷商具有終端深耕的能力和意愿），通過設(shè)立區(qū)域分公司對主要零售點(diǎn)的直接供貨和管理的方式，建立扁平化同時(shí)強(qiáng)有力的直接分銷系統(tǒng)。這種態(tài)勢不僅使得中高端市場幾乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之避免了兩線作戰(zhàn)的不利局面。早在1997年舒蕾發(fā)軔之時(shí)，絲寶就確立了“從終端打造核心競爭力”的方略并持之以恒堅(jiān)持至今，這直接造就了舒蕾國內(nèi)唯一可以與寶潔在單一產(chǎn)品上對峙的品牌地位（ 2023年舒蕾與飄柔、海飛絲進(jìn)入洗發(fā)水品牌前三名），因之在中國洗發(fā)水市場首次出現(xiàn)國產(chǎn)品牌與寶潔、聯(lián)合利華三足鼎立的局面（據(jù)中國商業(yè)信息中心對全國 300個(gè)大型商場調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示， 2023年舒蕾的銷售額近 20億元人民幣）。這樣一來，經(jīng)銷商的經(jīng)銷積極性肯定比較大。 康師傅集團(tuán) 通常，康師傅的渠道主要分為兩種：直營和經(jīng)銷。通過“選擇和培養(yǎng)具有現(xiàn)代營銷理念、有實(shí)力、信譽(yù)高的經(jīng)銷商”，通過“利益分配和專業(yè)分工”，建立起強(qiáng)勢的二批網(wǎng)絡(luò)，從而達(dá)到“掌控渠道”的目標(biāo)；通過“提高終端的鋪貨率”，“讓消費(fèi)者在賣場、售點(diǎn)能夠看到我們的產(chǎn)品、了解我們的產(chǎn)品、買得到我們的產(chǎn)品”，達(dá)到“掌控終端”的目標(biāo)。但是若有的客戶銷售區(qū)域是獨(dú)家經(jīng)營一個(gè)地區(qū)，而銷售額不到一百萬元，就要認(rèn)真考慮一下并進(jìn)行調(diào)整，可以采取扶持其他客戶，對其逐步淘汰的方式，但要求各省務(wù)必在兩個(gè)月內(nèi)調(diào)整完畢。 娃哈哈強(qiáng)勢的銷售網(wǎng)絡(luò)不是一蹴而就的。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵(lì)，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。 ? 這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。事實(shí)上，可口可樂公司及時(shí)分析和把握市場以及自身所處階段的能力非常突出。正如，可口可樂所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷量的重要場所而且還是培養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠度的主要場所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場所。 ? 2. 相對于對終端零售商運(yùn)作的研究而言，可口可樂本身對于 101合作伙伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運(yùn)作管理的實(shí)際關(guān)注程度不高，研究的成果也比較不明顯。 ? 2. 現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競爭壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個(gè)共同原因。 ? 第二就是可口可樂公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動化、市場占有率以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運(yùn)作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報(bào)告，銷量達(dá)成追蹤，等等。 ? 就銷量而言，從 1989年的 2千萬標(biāo)準(zhǔn)箱到 2023年的 ，可口可樂在短短10多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量的巨幅增長，而在這一增長過程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂以上渠道策略成功。當(dāng)時(shí)可口可樂最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種。 發(fā)展階段三 ? 進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂也已經(jīng)通過 23個(gè)裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。 缺點(diǎn)： 以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒有深層的服務(wù)意識，只做“坐商”。如上海市有 580平方公里， 1300多萬人口，各類零售終端有 4萬多家。 以可口可樂和三株公司為代表。 優(yōu)點(diǎn)： 可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。 第四種模式：農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式 農(nóng)貿(mào)市場是 20世紀(jì) 90年代中國改革開放初期的產(chǎn)物。 ? 農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場 十 平臺式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式 ? 網(wǎng)絡(luò)銷售 十 直銷的復(fù)合模式 在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。 階段一 ? 在九十年代初期以前，可口可樂在中國尚處于市場的初步開發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國的零售渠道客戶。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉庫費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢。到 2023年 101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的 74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的 50%。 內(nèi)部控制系統(tǒng) 渠道問題 ? 渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問題 可口可樂在中國市場同時(shí)存在有 5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。 合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題 效率不高的具體原因： ? 1. 相對于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒有系統(tǒng)的有針對性的理論的指導(dǎo)，同時(shí)缺乏比較類似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等； 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問題 ? 對策建議： 事實(shí)上，可口可樂公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來集中解決以上問題，這就是所謂的 CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括： RSS（線路管理系統(tǒng)）、 SND（銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。此外，可口可樂在渠道分類的過程中還十分注意依據(jù)中國市場的實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國外先進(jìn)的觀念。 ? 與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有 1000多個(gè)。 通過雙贏的聯(lián)銷體戰(zhàn)略，娃哈哈將經(jīng)銷商綁在同一條戰(zhàn)船上，解決了廠商關(guān)系問題： 1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造時(shí)，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。 實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格體系和有序的網(wǎng)絡(luò)秩序?！? 收網(wǎng) —— 收取保證金、提高銷量、擴(kuò)大市場份額，是結(jié)出這兩種果實(shí)的土壤?！毙蘧W(wǎng)的成功是“確保經(jīng)銷商的渠道與能力能夠覆蓋整個(gè)地區(qū)”。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。以管理零售店的業(yè)務(wù)人員為例，每名業(yè)務(wù)人員每天走訪的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量起碼都在 30個(gè)以上， 在中間經(jīng)銷商管理這一塊，康師傅一方面非常嚴(yán)格，在價(jià)格控制、竄貨等事情處理方面毫不手軟，另一方面康師傅又大力扶持經(jīng)銷商成長，讓經(jīng)銷商把康師傅當(dāng)作一種主要事業(yè)來經(jīng)營。 顯然，康師傅在渠道經(jīng)營上的投入費(fèi)用是巨大的，一般品牌根本沒有實(shí)力來如此打造網(wǎng)點(diǎn)，康師傅是利用其規(guī)模優(yōu)勢在建設(shè)這些網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)有效阻擊著競爭對手。實(shí)際上終端是顧客