【文章內(nèi)容簡介】 rest ____ ____ ____ ____ ____ Darlie (黑人 ) ____ ____ ____ ____ ____感知法市場定位：直接詢問法50利用直接感知詢問法進(jìn)行市場定位：銀行南方某個(gè)商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)其最近在新增業(yè)務(wù)的銷量上出現(xiàn)了一些問題，通過對自己各項(xiàng)業(yè)務(wù)的檢查，該銀行確信其余各主要銀行并未在最近推出有吸引力的新型業(yè)務(wù)。因此，該銀行確信自己在服務(wù)上出現(xiàn)了問題，并決定進(jìn)行一項(xiàng)郵寄問卷調(diào)查（ 700樣本量）以重新審視自己與其余幾個(gè)主要競爭銀行在儲戶心目中的定位，在此基礎(chǔ)上調(diào)整自己的營銷策略 通過以往的經(jīng)驗(yàn)和儲戶座談，該銀行總結(jié)出 10項(xiàng)關(guān)于銀行服務(wù)方面的參數(shù) /指標(biāo) (Dimensions)，并在問卷中要求每個(gè)填寫者就這 12項(xiàng)指標(biāo)，針對自己及另外兩家銀行進(jìn)行評估51利用直接感知詢問法進(jìn)行市場定位：銀行不友好的工作人員友好的工作人員服務(wù)不可靠 服務(wù)可靠落后的服務(wù) 現(xiàn)代化的服務(wù)人員解決問題能力差人員解決問題能力強(qiáng)位置不方便 位置方便效率低 效率高工作人員不誠實(shí)工作人員誠實(shí)環(huán)境差 環(huán)境好服務(wù)水平不穩(wěn)定營業(yè)時(shí)間不方便服務(wù)水平穩(wěn)定營業(yè)時(shí)間方便該銀行建行工行52利用直接感知詢問法進(jìn)行市場定位：銀行結(jié)論1. 銀行地址是個(gè)不利因素2. 對于位置較遠(yuǎn)的潛在儲戶應(yīng)該向其傳遞 環(huán)境、營業(yè)時(shí)間、友好的服務(wù)人員等信 息，淡化位置信息3. 充分挖掘住址靠近本行的潛在儲戶4. 通過宣傳等向目標(biāo)客戶傳遞新的形象53多維尺度量表法（ Multidimensional Scaling）1）多維尺度量表法是將以數(shù)字代表的一組事物 /物品之間相似或差異的 程度用幾何圖形表示出來的數(shù)據(jù)分析方法2）幫助營銷人員直觀地理解某個(gè)特定組群的人們是如何感知一組事物 / 物品之間的相同與不同3）被研究事物 /物品以 “對 ”為單位，被研究人群對每對事物 /物品之間的 相似程度（或距離）進(jìn)行打分4）在多維尺度量表圖上，任何兩事物 /物品之間的距離與被研究人群感 知其相似的程度呈對應(yīng)關(guān)系：即距離越近越相似5）多維尺度量表法在營銷策劃中被常用于產(chǎn)品的市場定位研究，營銷人 員利用此法分析自己的產(chǎn)品 /品牌與其余的產(chǎn)品 /品牌，特別是處于競 爭地位的產(chǎn)品 /品牌相比，在目標(biāo)消費(fèi)群體心目中處于何種地位54多維尺度量表法：美國城市亞特蘭大 芝加哥 丹佛 休斯頓 洛杉機(jī) 邁阿密 紐約 舊金山 西雅圖 華盛頓亞特蘭大 0 587 1,212 701 1,936 604 748 2,139 2,182 543芝加哥 587 0 920 940 1,745 1,188 713 1,858 1,757 591丹佛 1,212 920 0休斯頓 701 940 0洛杉機(jī) 1,936 1,745 0邁阿密 604 1,188 0紐約 748 713 0舊金山 2,139 1,858 0西雅圖 2,182 1,757 0華盛頓 543 591 055多維尺度量表法：美國城市 ?休斯頓休斯頓 ?邁邁 阿密 ?紐約 ? 華盛頓 ?芝加哥?丹佛丹佛 ? 舊金山 ?西雅圖 ? 洛杉機(jī)56多維尺度量法：汽車57對應(yīng)分析 (Correspondence Analysis)58對應(yīng)分析：輸入軟件A 輸入法B 輸入法C 輸入法速度快兼容性好 輸入簡單界面友好易掌握59產(chǎn)品差異化 給本公司的產(chǎn)品 /服務(wù)增加一系列有意義有價(jià)值的差異，以區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品 /服務(wù)的過程60差異化的實(shí)質(zhì)167。 差異化的實(shí)質(zhì)是在于產(chǎn)品的技術(shù)含量、物理形態(tài)、使用方法，還是其它？167。 差異化和消費(fèi)者的感覺（心智）有什么關(guān)系？167。 這給企業(yè)在產(chǎn)品差異化方面有什么啟示？61銷售額利潤進(jìn)入期 成長期 成熟期 衰退期時(shí)間產(chǎn)品的生命周期：銷售和利潤銷售額和利潤 ($)62產(chǎn)品的生命周期167。 在產(chǎn)品的生命周期中處于不同階段的產(chǎn)品可能具有不同的細(xì)分市場和競爭者167。 定位和差異化戰(zhàn)略必須隨著產(chǎn)品、市場和競爭者的變化而變化63產(chǎn)品的不同生命周期模式成長－衰退－成熟模型 循環(huán)－再循環(huán)模型 “扇 ”型模型銷售量 銷售量 銷售量時(shí)間 時(shí)間 時(shí)間64風(fēng)格、流行和時(shí)潮生命周期風(fēng)格 流行 時(shí)潮銷售量 銷售量 銷售量時(shí)間 時(shí)間 時(shí)間65特點(diǎn) 進(jìn)入 成長 成熟 衰退 銷售 低銷售額 快速增長 銷售高峰 降低的銷售額 成本 消費(fèi)者人均成本高平均水平的消費(fèi)者成本消費(fèi)者人均成本低消費(fèi)者人均成本低 利潤 負(fù) 增長的利潤 高利潤 利潤降低 消費(fèi)者 趕時(shí)髦的 早期的采用者 大眾 落伍者 競爭者 少 增長 數(shù)量穩(wěn)中有降 減少市場目標(biāo) 創(chuàng)造產(chǎn)品認(rèn)知和嘗試 最大化市場份額 捍衛(wèi)市場份額最大化利潤削減支出榨干品牌戰(zhàn)略 產(chǎn)品 提供基本產(chǎn)品 產(chǎn)品線擴(kuò)張、服務(wù)和產(chǎn)品保證多品牌及多品類 淘汰弱勢產(chǎn)品 價(jià)格 高于成本 用價(jià)格去爭取市場 與競爭者價(jià)格匹配或低 降價(jià) 分銷 精選分銷渠道 建立密集的分銷體系 建立更加密集的分銷體系精簡不盈利的渠道和終端 廣告 在早期的使用者和銷售商中建立產(chǎn)品認(rèn)知在大眾中建立認(rèn)知和興趣強(qiáng)調(diào)品牌的差異性和優(yōu)勢降低到足以保持核心忠誠顧客 促銷 大力促銷，鼓勵(lì)嘗試 適度銷減 增加，鼓勵(lì)品牌轉(zhuǎn)變降到最低產(chǎn)品生命周期特點(diǎn)、目標(biāo)和戰(zhàn)略66本節(jié)在體系中的位置 產(chǎn)品策略1) 產(chǎn)品開發(fā)和消費(fèi)者需求2) 產(chǎn)品線管理3) 品牌：品牌的實(shí)質(zhì)和健康 品牌管理4) 服務(wù)5) 客戶關(guān)系管理和客戶保持 產(chǎn)品價(jià)格策略1) 定價(jià)和消費(fèi) 者2) 價(jià)格競爭 營銷渠道策略1) 渠道結(jié)構(gòu)和功能2) 渠道的長度3) 渠道的密度4) 渠道沖突5) 對目前渠道 的思考銷售促進(jìn)1) 營銷溝通2) 促銷 營銷計(jì)劃的執(zhí)行1) 組織、人員和執(zhí)行力 2) 計(jì)劃執(zhí)行的反饋和結(jié)果評估公司的戰(zhàn)略計(jì)劃 產(chǎn)品 /品牌的營銷計(jì)劃1）使命和目標(biāo)）使命和目標(biāo) 一）市場細(xì)分和目標(biāo)市場選擇一）市場細(xì)分和目標(biāo)市場選擇 二）競爭二）競爭2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 市場定位市場定位 1）鑒別競爭對手）鑒別競爭對手3）優(yōu)劣勢分析）優(yōu)劣勢分析 產(chǎn)品的差異化產(chǎn)品的差異化 2）審視競爭優(yōu)勢）審視競爭優(yōu)勢4）業(yè)務(wù)單位的任務(wù)）業(yè)務(wù)單位的任務(wù) 產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品的生命周期 3）） 制定競爭策略制定競爭策略67麥克 波特的 5種競爭力量調(diào)整現(xiàn)在競爭中的位置市場新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅消費(fèi)者的討價(jià)還價(jià)能力68識別競爭對手167。 許多公司有 “競爭分析經(jīng)理 ”的職位 : Mitsubishi， Marriott， Motorola167。 Cocacola的競爭對手是誰 ?167。 競爭是一個(gè)程度上的問題167。 我們將競爭對手定義為那些對于某個(gè)品牌或產(chǎn)品最具威脅的競爭品牌或產(chǎn)品167。 競爭受到消費(fèi)者購買行為的影響69識別競爭對手167。 最為直接的競爭來自同一產(chǎn)品類別中的其它品牌167。 競爭也可能源于其它類別的產(chǎn)品167。 能夠滿足同樣需求的產(chǎn)品也產(chǎn)生威脅167。 需求導(dǎo)向的方法來識別競爭者：消費(fèi)者的需求、感知和購買行為是競爭對手分析的主要出發(fā)點(diǎn)167。 從供給出發(fā) : 使用戰(zhàn)略群組的概念 (遵循相似營銷戰(zhàn)略的公司 )70各種競爭者分析的出發(fā)點(diǎn) 供應(yīng)導(dǎo)向 需求導(dǎo)向 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)術(shù)決策產(chǎn)品類別 消費(fèi)者需求同品類中的 不同品牌 偏好71各種競爭者分析的出發(fā)點(diǎn)167。 從需求出發(fā)的競爭者分析主要考慮消費(fèi)者的需求、對產(chǎn)品的要求和行為167。 從供給出發(fā)的競爭者分析主要從產(chǎn)品、制造過程和分銷方面來分析167。 從戰(zhàn)略層面的競爭者分析立足于主要戰(zhàn)略，一般由公司高層來進(jìn)行167。 從戰(zhàn)術(shù)層面的競爭者分析一般集中在產(chǎn)品層次，由產(chǎn)品或者品牌經(jīng)理考慮72通過消費(fèi)者的購買決策過程識別需求 感知的產(chǎn)品 和品牌 選擇需求認(rèn)知 對于選擇 的認(rèn)知 在產(chǎn)品和品牌之間進(jìn)行選擇替代品分析 感知圖 品牌轉(zhuǎn)換 迫選73需求識別167。如果不同類別或者品牌的產(chǎn)品能夠在使用中相互替代，那么它們就是競爭者167。使用替代分析74運(yùn)用替代分析鑒別競爭對手167。 產(chǎn)品之間的競爭多取決于使用的情況167。 兩種產(chǎn)品的使用場合越相似 , 其相互競爭就越強(qiáng)例如：瓶裝水、碳酸軟飲料、啤酒和紅酒75運(yùn)用認(rèn)知圖鑒別競爭對手1）給出一組品牌或產(chǎn)品2）請被訪者就其相似程度逐對打分3）或請消費(fèi)者給出其考慮購買的品牌，兩個(gè)品牌 /產(chǎn)品 在同一組中出現(xiàn)的次數(shù)為其相似性4）卡片法：給出一組品牌 /產(chǎn)品的卡片，被訪者按照其 意愿將卡片分成不同的組，每組應(yīng)為同類品牌 /產(chǎn)品 如果一對品牌 /產(chǎn)品被分在同一組，則其相似性為 1， 否則為 0，一對品牌 /產(chǎn)品的最終相似性為（全部消費(fèi) 者分出的）分?jǐn)?shù)的總和5）將最后相似性分?jǐn)?shù)建成矩陣，輸入軟件，繪出感知圖76認(rèn)知圖：汽車離的越近的產(chǎn)品 /品牌，則其競爭性越強(qiáng)地位的象征實(shí)用，支付性，省油動感的外觀有駕駛樂趣適合年輕人外觀保守適合老年人林肯龐迪克寶馬寶時(shí)節(jié)大眾豐田尼桑雪佛來凱迪拉克普萊矛斯道奇福特奔馳凌志別克克萊斯勒Source: Car Makers Use Image Map as Tool to Position Products, The Wall Street Journal (1984), March 22,33.77購買行為分析 品牌轉(zhuǎn)換分析法以上數(shù)據(jù)為虛構(gòu)的基于 1000個(gè)固定樣本的品牌轉(zhuǎn)換記錄 汰漬 白貓 雕牌 活力 28 碧浪 奧妙 奇強(qiáng) 天津加酶 潔霸 汰漬 白貓 雕牌 活力 28 碧浪 奧妙 奇強(qiáng) 天津加酶 潔霸 %的消費(fèi)者在上一次購買雕牌洗衣粉后，購買了白貓牌洗衣粉重復(fù)購買同一品牌的比例從雕牌轉(zhuǎn)換到白貓牌的消費(fèi)者的比例不等于從白貓牌轉(zhuǎn)換到雕牌的消費(fèi)者的比例78競爭優(yōu)勢分析（ 5步驟法）1）找出企業(yè)與競爭對手不同的特性2）判斷哪些區(qū)別給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢3）根據(jù)對企業(yè)成功的貢獻(xiàn)來排列上述優(yōu)勢4）分析這些優(yōu)勢的特點(diǎn)5）企業(yè)的優(yōu)勢組合審視79競爭優(yōu)勢分析 1：找出區(qū)別167。 區(qū)別只是不同而已，沒有好和壞167。 和主要的競爭對手比較167。 緊密結(jié)合公司的經(jīng)營和所服務(wù)的客戶市場167。 區(qū)別可能是關(guān)鍵的，也可能是細(xì)節(jié)性的；可能是長期的，也可能是短暫的80競爭優(yōu)勢分析 2：從區(qū)別中找出自己的優(yōu)勢167。 關(guān)鍵是是否可以帶來市場價(jià)值167。 區(qū)別有許多，但優(yōu)勢只有個(gè)別167。 例：不同 : 1）我們開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的速度要高于行業(yè)平均 2）我們的價(jià)格 /利潤的比率是最理想或最不理想的 3）我們有最有效的分銷體系和結(jié)構(gòu) 4）我們雇員的工作效率高或低于競爭對手 5）我們的 CEO在業(yè)界被認(rèn)為是最有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，精于長期規(guī)劃 6）我們花在外部咨詢的費(fèi)用比競爭對手多 7）在與國外同行的競爭中，我們受到政府保護(hù) 8）我們的辦公地點(diǎn)位于理想的城市和區(qū)域 9）我們的投入產(chǎn)出比在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先81競爭優(yōu)勢分析 2：從區(qū)別中找出自己的優(yōu)勢167。 在上述一些差別中，其價(jià)值和重要性要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃和市場變化來判斷167。 有些差異可能是積極的，有些是負(fù)面的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來判斷167。 有些差異與企業(yè)的競爭優(yōu)勢無關(guān)，只是差異而已82競爭優(yōu)勢分析 3：將找出的優(yōu)勢進(jìn)行排列167。 根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、所服務(wù)的市場特點(diǎn)以及競爭對手情況167。 關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢：不容易被獲得和替換，戰(zhàn)略性的、長期的167。 重要的競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)術(shù)性的，替換需要大的投入167。 有益的競爭優(yōu)勢：日常經(jīng)營中的。投入較低的費(fèi)用就可以獲得，較容易被模仿83競爭優(yōu)勢分析 4：分析競爭優(yōu)勢的特點(diǎn)1）內(nèi)部：如有遠(yuǎn)見的 CEO、獨(dú)有的技術(shù)、特有的