生產(chǎn)一線主管管理(編輯修改稿)
2025-01-26 06:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 自主期自己判斷解決問題 熟練期認(rèn)定業(yè)務(wù)技術(shù)技能 級別期可以為師帶徒弟 發(fā)展期創(chuàng)新技術(shù)、改造工藝不能獨立開展工作獨立工作需要監(jiān)督自主工作無須監(jiān)督操作熟練賦予資格操作成熟賦予等級發(fā)展階段0 3 6 99 12 15案例分析與討論o 案例一：某廠來料加工線路板焊接、組裝任務(wù)。其生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定在調(diào)試工位上應(yīng)鋪設(shè)導(dǎo)電地毯，調(diào)試工在工作時應(yīng)穿導(dǎo)電拖鞋、帶導(dǎo)電手鐲。一天，總經(jīng)理在巡查現(xiàn)場時發(fā)現(xiàn)有導(dǎo)電地毯，但是調(diào)試工穿的是普通拖鞋，而且未戴導(dǎo)電手鐲。總經(jīng)理問員工： “是否知道作業(yè)指導(dǎo)書的規(guī)定？ ”員工說： “不知道 ”。這是車間主任說： “作業(yè)指導(dǎo)書就在我的桌子上，他們隨時可以過來查看。 ”o 案例二：在產(chǎn)品后處理車間，客戶監(jiān)督員問烘干爐旁正在操作的員工甲： “操作規(guī)程規(guī)定的溫度控制范圍最高允許的溫度和保溫時間是多少？ ”該員工想了一下說： “最高允許的溫度是 80度，時間為 20分鐘。 ”審核員查看操作規(guī)定上規(guī)定的最高溫度為 70度。這時在一旁的生產(chǎn)經(jīng)理說： “有些員工文化水平不高，我們培訓(xùn)多次還是記不住。 ”在人力資源部，監(jiān)督員查看工人的培訓(xùn)記錄時，看到技術(shù)培訓(xùn)考試卷上有道問題問的就是最高允許的溫度是多少。工人甲的考試卷回答正確，得分為 100。o 上述案例說明了什么，請分析原因，如何改善？六 .如何有效地激勵和領(lǐng)導(dǎo)員工管理：一個 “管 ”，一個 “理 ”。 有效管理更 側(cè) 重于 “理 ”而非 “管 ”。了解 員 工的期望和需求：自我實現(xiàn)尊重需要感情需要安全需要生理需求求自我價值求發(fā)展求學(xué)習(xí)求生存晉升加薪多發(fā)獎金得到重要任務(wù)工作受到賞識期盼與領(lǐng)導(dǎo)見面加班獲得熱飯按時發(fā)工資o 馬斯洛的需求層次論如何有效地激勵和領(lǐng)導(dǎo)員工o 對下屬的八條戒律： o 如何處理與員工的沖突： ，自我批評 ，主動問候 ，冷卻處理 ，電話溝通 ，化解矛盾 ，適度忍讓讓員工聽見贊美o 不要吝嗇你的鼓勵和贊美： ，再談壞消息 ，對具體行為做出贊美。 “你干得好極了，要保持 ” “我喜歡你在前臺服務(wù)顧客的方式，你能用 親切的笑容說出歡迎光臨，給顧客一個良 好的印象 ” 兩種贊美中，你情愿聽到哪一種？o 如何激發(fā)部屬的積極性： ，建立工作感情 ，身體力行 ，培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)性 如何有效運用正負(fù)反饋o 給與正面反饋： 形式 ： 結(jié)果 ： 、增加彼此的感情及團隊精神 。 。o 給與負(fù)面反饋： 要素 ： 提出正確的行動要求或正面的方向性建議 結(jié)果 ： ，排除不正當(dāng)?shù)男袨榛蛐袆觾A向 ，提高生產(chǎn)力。創(chuàng)建高效團隊o 群體（ Group） ≠團隊（ Team）o 強化團隊意思：以職務(wù)為重心 — 銜接斷層o 部門主管要發(fā)揮團隊的主動積極作用，團隊精神要從主管做起。o 在團隊中，領(lǐng)導(dǎo)（主管）要轉(zhuǎn)換角色。監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo) 參與型領(lǐng)導(dǎo)團隊型領(lǐng)導(dǎo)績效激勵 —— 績效考核的實施o 考核原則：公平、公正、公開o 特別注意：我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人。o GE:行動能力是淘汰出來的o “你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不過的變成最好的。雖然每年要找出 10%的 C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團隊變得越來越優(yōu)秀。 ”o 杰克 韋爾奇：o 找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮。o 提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)。o 毫不遲疑的去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司。o 獎不如罰，還是罰不如獎？案例分析與討論o 案例一 ：李四升位主管后，覺得自己出人頭地，上任后燒了三把火。一把火：他看不慣一位老組長，在一次小爭執(zhí)后就把他解雇了，老組長不服，狀告到部門經(jīng)理。第二把火：車間有兩位女工在上班時吵架，其中一位動手打人，李四很惱怒，氣憤地叫道： “先炒了再說 ”，一被炒的員工感到有點冤，寫了一封信向經(jīng)理投訴。第三把火：那就是嚴(yán)厲再嚴(yán)厲，員工要絕對服從，不允許投訴和提意見。半年后，全體員工向經(jīng)理提出集體辭職。經(jīng)理考慮后，決定辭退李四。o 案例二 ：劉主管
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