【文章內(nèi)容簡介】 理實(shí)操不符。 項(xiàng)目全景計(jì)劃用法： 全景計(jì)劃是新華字典，用于查缺補(bǔ)漏防止漏項(xiàng)，但是不能直接用于計(jì)劃過程的 PDCA循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。 m 房地產(chǎn)智庫以分級(jí)計(jì)劃管理作為工具實(shí)現(xiàn)全景計(jì)劃 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目職能經(jīng)理 現(xiàn)場工程師 生存 關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián) 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃模版 項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃模版 專項(xiàng)計(jì)劃 樓棟施工計(jì)劃模版 樓棟施工計(jì)劃 部門月度工作計(jì)劃 個(gè)人月度工作計(jì)劃 m 房地產(chǎn)智庫四個(gè)級(jí)別計(jì)劃的目標(biāo) ★ 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注 ★ 集團(tuán)統(tǒng)一定義 ★ 監(jiān)控項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃的里程碑事件 ★ 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) ★ 項(xiàng)目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計(jì)劃 ★ 各職能部門的協(xié)同工作 ★ 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人關(guān)注 ★ 主項(xiàng)計(jì)劃的按專業(yè)口進(jìn)一步細(xì)化 ★ 工程、配套、報(bào)建、設(shè)計(jì)、營銷等專項(xiàng) 崗位間、流程圖的協(xié)同 ★ 現(xiàn)場工程師負(fù)責(zé) ★ 工程類各項(xiàng)計(jì)劃細(xì)化到單體樓棟 形象進(jìn)度展示：“涂灰法” 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃 樓棟施工計(jì)劃 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管“經(jīng)營”實(shí)現(xiàn) 主項(xiàng)計(jì)劃管“任務(wù)”目標(biāo) 專項(xiàng)計(jì)劃管“過程”操作 房地產(chǎn)智庫 m 房地產(chǎn)智庫傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃關(guān)注項(xiàng)目的“進(jìn)度” 立項(xiàng) 科研 取得 項(xiàng)目 項(xiàng)目定位 規(guī)劃方案 初步設(shè)計(jì) 單體立項(xiàng) 總包 /開工監(jiān)理 預(yù)售條件 封頂 集中入住 開盤 結(jié)案 項(xiàng)目獲取 項(xiàng)目策劃 方案設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 擴(kuò)初開工 項(xiàng)目開發(fā) 與建設(shè) 產(chǎn)品交付 項(xiàng)目銷售 m 房地產(chǎn)智庫部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了對(duì)“促進(jìn)銷售”的管理點(diǎn) m 房地產(chǎn)智庫企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中按照“管理”需求加入 關(guān)注點(diǎn) ◎ 取得土地 《 中標(biāo)通知書 》 ◎ 簽訂 《 土地出讓合同 》 ◎ 辦理 《 國有土地使用證 》 ◎ 節(jié)能專篇審批 ◎ 辦理項(xiàng)目立項(xiàng) ◎ 辦理 《 建設(shè)用地規(guī)劃許可證 》 ◎ 規(guī)劃方案審批 ◎ 土地出讓合同變更 ◎ 辦理建設(shè)計(jì)劃 ◎ 辦理 《 建設(shè)工程規(guī)劃許可證 》 ◎ 1施工、監(jiān)理單位招標(biāo) ◎ 1辦理 《 建筑工程施工許可證 》 ◎ 1目標(biāo)成本確定 ◎ 1產(chǎn)品定位、概念設(shè)計(jì) ◎ 1規(guī)劃方案設(shè)計(jì) ◎ 1施工報(bào)建圖完成 ◎ 1部品研究 ◎ 1全套施工圖外審 ◎ 1土方工程 ◎ 主體結(jié)構(gòu)施工 ◎ 2外立面裝修 ◎ 2景觀園林工程 ◎ 2銷售示范工程驗(yàn)收 ◎ 2辦理 《 預(yù)售許可證 》 ◎ 2開盤 ◎ 2辦理 《 竣工備案表 》 ◎ 2內(nèi)部專項(xiàng)模擬驗(yàn)收 ◎ 2集中交付 m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了“收益控制點(diǎn)” m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 1——項(xiàng)目策劃 （一）項(xiàng)目策劃評(píng)審?fù)ㄟ^ (籌備 —— 策劃報(bào)告評(píng)審?fù)ㄟ^ ) 目前存在的主要問題 1） 專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項(xiàng)目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商業(yè)計(jì)劃的現(xiàn)象與問題 2） 溝通不充分，未充分進(jìn)行信息、資源的整合 (集團(tuán)市場策劃 /成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對(duì)市場的看法等 )，導(dǎo)致評(píng)審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認(rèn)可程度不高 3） 前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會(huì)議相對(duì)困難。 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標(biāo)：百分之百實(shí)現(xiàn)有價(jià)值策劃，并按絕對(duì)工期完成。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項(xiàng)目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項(xiàng)目價(jià)值，形成項(xiàng)目開發(fā)完整的商業(yè)計(jì)劃，并指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)。 m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 1 ——項(xiàng)目策劃 (續(xù) ) 提高項(xiàng)目策劃能力的具體實(shí)施方法 /措施 1） 項(xiàng)目策劃工作盡量合理前置 (兩證獲取之后再做微調(diào) )，并要求各相關(guān)單位按最新項(xiàng)目策劃模塊，各部門按時(shí)間要求各司其職地完成各附件中的準(zhǔn)備。 2） 高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做 3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關(guān)部門談?wù)摗? 3） 保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎(chǔ)上集思廣益。 4） 完善決策基礎(chǔ)資料，優(yōu)化決策體系 (方法 目標(biāo)與策略的一致性、協(xié)調(diào)性 、時(shí)間 15天 、決策人員 項(xiàng)目總、總經(jīng)理、董事長、項(xiàng)目策劃評(píng)審小組最后決策 )。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 籌備令模版 項(xiàng)目啟動(dòng) 按指引進(jìn)行 策劃報(bào)告模版 規(guī)范化 按策劃要項(xiàng)完成分析并形成策劃結(jié)論 標(biāo)準(zhǔn)工期 (標(biāo)尺 ) 計(jì)劃進(jìn)取、合理 參照本標(biāo)尺進(jìn)行開發(fā)計(jì)劃編制 m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 2——工程量清單 （五） 工程量清單編制 (施工圖內(nèi)部審圖通過 —— 工程量清單編制完成 ) 目前存在的主要問題 1） 工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點(diǎn)，沒有預(yù)留工作時(shí)間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進(jìn)行編制。 2） 工程量編制后，缺乏上下共識(shí)，因此很難使施工單位真正認(rèn)可，導(dǎo)致雙方差距較大，有形同虛設(shè)的現(xiàn)象。 3） 招投標(biāo)存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)，并未能實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標(biāo)：估價(jià)偏差率在 3%以下，并在絕對(duì)工期內(nèi)完成工作。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點(diǎn)，組織專業(yè)部門給予落實(shí)到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認(rèn)知，并落實(shí)到行動(dòng)中。 m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 2 ——工程量清單 (續(xù) ) 提高項(xiàng)目策劃能力的具體實(shí)施方法 /措施 1） 列入集團(tuán)管控的工作重點(diǎn)。 2） 在設(shè)計(jì)管理中由地區(qū)和策略估價(jià)公司介入進(jìn)行控制 (設(shè)計(jì)合同事先約定 )。 3） 重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集團(tuán)成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務(wù)中心。 4） 實(shí)施分類管理的方法：即超大型項(xiàng)目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項(xiàng)目總部為主、地區(qū)配合；小型項(xiàng)目地區(qū)編制、集團(tuán)審查。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 工程量計(jì)價(jià)規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)化 /規(guī)范化 按規(guī)范原則 施工圖會(huì)審表模版 規(guī)范化 按模版說明使用 m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 3——開盤 （八） 開盤 (“示范區(qū)”完工 —— 開盤 ) 目前存在的主要問題 1） 開盤前的部分條件不充分或支撐提升價(jià)值的賣點(diǎn)效果不突出，影響價(jià)值提升或去化。 2） 目前各部門對(duì)營銷更多的是被動(dòng)支持，未達(dá)到眾星捧月的層次。 3） 定價(jià)技巧不夠。 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標(biāo)：達(dá)到預(yù)售開盤銷售目標(biāo)，并在絕對(duì)工期內(nèi)實(shí)現(xiàn)開盤。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作， 實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。 m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 3 ——開盤 (續(xù) ) 提高項(xiàng)目策劃能力的具體實(shí)施方法 /措施 1） 實(shí)施開盤百日前動(dòng)態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門需完成或支持的事項(xiàng)清單及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并由明確進(jìn)入倒計(jì)時(shí)的百日管理，每周檢查一次進(jìn)度，如落后由地區(qū)總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決 (集團(tuán)產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào) )。 2） 按開盤會(huì)指引，組織開好開盤會(huì)，開盤前全面檢視并形成會(huì)議要求，落實(shí)會(huì)議成果文件。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 開盤會(huì)會(huì)議指引 檢視 按指引進(jìn)行工作檢視及決議相關(guān)事項(xiàng) 百日工作計(jì)劃清單 檢視 開盤前 100天工作內(nèi)容，每周檢視 m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ——怎么做 (怎么管 )？ 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)下達(dá) 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃監(jiān) 督與控制 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃調(diào)整 時(shí)間 △ 項(xiàng)目拓展 (拿地前 ) △ 項(xiàng)目啟動(dòng) (拿地后 ) 每年初 △ 項(xiàng)目開始時(shí) (拿地后 ) △ 項(xiàng)目方案后 (開工前 )制定 定期 (按月 )的執(zhí)行情況回顧與未來風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 △ 年度 /半年度經(jīng)營計(jì)劃修訂； △ 項(xiàng)目延誤 時(shí)由主項(xiàng)工作推進(jìn)情況觸發(fā) 職責(zé) 運(yùn)營部總編制， 需要高層批準(zhǔn) 項(xiàng)目總經(jīng)理 高層批準(zhǔn) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人反饋 通過會(huì)議 /報(bào)告等手段控制 高層決策或者審批 依據(jù) △ 年度或 23你啊經(jīng)營目標(biāo) △ 項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度 △ 資金供需 △ 項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)情況 △ 資金供需 △ 公司經(jīng)營目標(biāo) △ 項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度 △ 項(xiàng)目既定進(jìn)度目標(biāo) △ 項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度 △ 公司經(jīng)營目標(biāo) △ 市場形勢 △ 資金供需 問題 / 難點(diǎn) 集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)達(dá)成難度極大 △ 職責(zé)不清，制度不明，沒有強(qiáng)制約束 △ 上下 博弈 (集團(tuán) VS公司；公司 VS項(xiàng)目 ) 只報(bào)當(dāng)前進(jìn)度，不預(yù)斷風(fēng)險(xiǎn)與趨勢。 只有自上而下的調(diào)整機(jī)制，很少?zèng)]有依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制。 P D C A m 房地產(chǎn)智庫關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總結(jié)： 管什么 如何管 怎么操作 管核心競爭力 管收益 管進(jìn)度 難點(diǎn)分析 用工具 找措施 定目標(biāo) P D C A m 房地產(chǎn)智庫龍湖主項(xiàng)計(jì)劃案例 m 房地產(chǎn)智庫主項(xiàng)計(jì)劃 是項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理的主要對(duì)象，是 進(jìn)度基準(zhǔn) 定義： 是項(xiàng)目開發(fā)過程中所有工作任務(wù)的“目標(biāo)”計(jì)劃，它是項(xiàng)目 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的進(jìn)一步深化和細(xì)化。涵蓋項(xiàng)目開發(fā)的全生命周 期，由項(xiàng)目開發(fā)參與各方的工作任務(wù)構(gòu)成，是公司進(jìn)行項(xiàng)目 開發(fā)進(jìn)度“規(guī)劃、組織、實(shí)施、監(jiān)督、控制、考核”的進(jìn)度基準(zhǔn)。 構(gòu)成： 集團(tuán)關(guān)注和控制的重點(diǎn)事項(xiàng)工作 城市公司或項(xiàng)目總經(jīng)理關(guān)注的項(xiàng)目工作 需要多單位協(xié)同完成的工作項(xiàng) 需要進(jìn)行工作質(zhì)量控制的工作項(xiàng) (成果 ) 意義： 目標(biāo)明確、責(zé)任明確，符合 SMART原則 協(xié)同、工作界面、效率提升 經(jīng)營支撐、知識(shí)沉淀、管理工具標(biāo)準(zhǔn)化 m 房地產(chǎn)智庫主項(xiàng)計(jì)劃反饋 /檢查的主要做法 督辦 /檢查記錄： 計(jì)劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時(shí)間組織進(jìn)行工作檢查，并形成 《 督辦 /檢查記錄 》 ，列明計(jì)劃的執(zhí)行情況，應(yīng)包括但不局限于一下內(nèi)容： —— 計(jì)劃執(zhí)行效果綜合評(píng)估； —— 為達(dá)到計(jì)劃情況的原因分析； —— 計(jì)劃延遲或變更的糾正措施； —— 計(jì)劃執(zhí)行和關(guān)聯(lián)部門、責(zé)任人。 反饋 /檢查的目標(biāo)： 為了收集信息，了解項(xiàng)目進(jìn)展