某公司人力資源管理培訓課件(編輯修改稿)
2025-01-25 10:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。 工作說明書 ?工作說明書，是表明企業(yè)期望員工做些什么、應該怎么做和在什么樣的情況下履行職責的總匯。 ?撰寫工作說明書應注意： ?根據(jù)公司的具體情況制定 ?文字簡單明了 ?內(nèi)容越具體越好 ?避免形式化 ?不斷修正和補充 工作崗位評價 4（選學） ?工作崗位評價是在崗位分析的基出上，對工作崗位的難易程度、責任大小、能力要求、勞動強度和工作環(huán)境等相對價值進行衡量評比的過程。 績效管理基本概念 ?績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。（ C） ?績效考核（考評）僅僅是績效管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)。 績效管理系統(tǒng)設計的四階段法 ? 定義績效 ? 績效考評 ? 績效反饋 ? 績效改善 選擇績效指標的原則 ?針對性原則 ?科學性原則 ?明確性原則 績效考核指標劃分 ?按不同性質(zhì)指標構成的考評指標 ?品質(zhì)特征型的績效考評指標 ?行為過程型的績效考評指標 ?工作結果型的績效考評指標 績效指標權重 ?績效指標的權重是對于各項指標重要程度的權衡和評價，權重的大小反映了企業(yè)各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別。 ?某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。 績效指標權重設定經(jīng)驗 ? 指標數(shù)量控制在 4~8個之間（過多容易分散注意力，重點不突出，容易重疊） ? 每個指標的權重一般不超過 30％（過高的權重會使員工的考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的績效回報受很大影響） ? 每個指標的權重一般不低于 5％（過低容易被忽略） ? 權重的百分值一般取 5的整數(shù)倍（簡化計算的難度） ? 考核計分一般利用線性變化計算比例（簡化計算的難度） 績效考核方法（選學） ?績效考核方法分為四類： ? 結果導向型考核方法 ? 行為導向型考核方法 ? 特質(zhì)導向型考核方法 ? 戰(zhàn)略導向型考核方法 績效考核方法分為四類：、結果導向型考核方法、行為導向型考核方法、特質(zhì)導向型考核方法、戰(zhàn)略導向型考核方法常見的考評錯誤 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 刻板印象 （簡單歸類、貼標簽） “和我相似”效應 常見的考評錯誤 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 對比錯誤 居中傾向 常見的考評錯誤 過寬或過嚴傾向 三明治法則 績效面談過程 ? 如何進行績效反饋面談 ? 建立并維持彼此信賴 ? 清楚地說明面談的目的 ? 在平等立場上進行商討 ? 傾聽并鼓勵部屬講話 ? 不要與他人做比較 ? 重點在績效而非性格 ? 重點在未來而非過去 ? 優(yōu)點與缺點是并重 ? 勿將考核與工資混為一談 ? 以積極的方式結束面談 5D贊美術 火 金 水 木 土 外傾 內(nèi)傾 感性 理性 虛心求教 以柔克剛 以小見大 旁敲側擊 穿針引線 推測聯(lián)系 投其所好 戴高帽子 察言觀色 求同存異 5D批評術 火 金 水 木 土 外傾 內(nèi)傾 感性 理性 先揚后抑 潑水激將 避重就輕 避實就虛 換位思考 責己感人 嬉笑怒罵 殺一儆百 恩威并施 自我教育 改進員工績效的具體程序和方法 3 ? 分析工作績效的差距與原因。 ?分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。 ?查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。 ? 制定改進工作績效的策略。 ?預防性策略與制止性策略。 ?正向激勵策略與負向激勵策略。 ?組織變革策略與人事調(diào)整策略。 培訓子系統(tǒng)的基本功能 4 ?培訓需求分析 ?培訓規(guī)劃 ?培訓組織實施
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