【文章內(nèi)容簡介】 為企業(yè)的運營風險設(shè)想，不由變得小心謹慎。這里我主張一汽大眾走外聯(lián)之路，與和自身行業(yè)相關(guān)聯(lián)的各大專院校及科研機構(gòu)保持緊密聯(lián)系，以企業(yè)作為生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)化科研成果及技術(shù)經(jīng)驗，通過與大專院校及科研機構(gòu)的緊密合作，掌握行業(yè)的動態(tài)及技術(shù)流向，待資金、辦公環(huán)境等條件成熟時，便可向合作單位借聘人才，自然水到渠成。 　　企業(yè)的分配、激勵制度不優(yōu)越 　　一汽大眾當中也有很多十分有發(fā)展前景，處處顯得生機勃勃的，但由于忽視了健全完善合理的分配制度，難以有力的挽留人才；或者由于一汽大眾主推諉，甚至不愿兌付承諾，造成人才流失嚴重，極大的限制了企業(yè)的擴張速度。在資金實力有限的前提下。企業(yè)的分配制度是否合理更能體現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)管理精神。我們可以通過技術(shù)入股，年終分紅或者期權(quán)的形式對暫時薪酬分配有限的人才給予補助，讓他們的整體收入水平與其為企業(yè)所盡責任、所創(chuàng)造的效益成比例，從另一方面來講也起到了激勵士氣的作用。企業(yè)沒有行之有效的員工激勵制度，很難提升現(xiàn)有人才的進取心，激發(fā)他們的創(chuàng)造性工作潛能，甚至在管理制度有缺陷的情況下，會形成員工對企業(yè)麻木不仁的極端松散現(xiàn)象。成功學演講家陳安之說過：員工的不稱職，將是企業(yè)運行中的最大成本。這里的員工不稱職有兩層含義：員工的自身素質(zhì)和專業(yè)技能達不到工作所需操作水平，員工沒有放到合適的崗位工作，造成人力資源浪費或閑置。因此我們必須根據(jù)自身企業(yè)的狀況，量體裁制適合企業(yè)人力資源的薪酬分配及員工激勵制度。這里有一個現(xiàn)象是致命的，即很多一汽大眾由于是私營性質(zhì)，對于合理的向人力資源分配其勞動所得，包括贈股、送保險等，他們一時間很難理解，會認為自己拼命的在為“雇傭軍”賺錢。其實不然，一汽大眾主你應(yīng)該明白，你是在人力資源為你增加財富之時，合理的為他們提高薪資標準，這是雙贏的?！　≠Y源有限或行業(yè)無吸引 　　一汽大眾所處的行業(yè)及發(fā)展勢頭，直接影響其人才招募難易和人力資源儲備。一汽大眾雖然與大企業(yè)實力懸殊，但在市場競爭上卻是處于同一起跑線的；由于實力有限，自然會在資源覓取以及分配上會處于劣勢，加之受資金、公共關(guān)系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才帶來好的項目也很難操作如愿。人才十分重視人力付出的現(xiàn)階段目標收入和自身在企業(yè)中的長期目標、成就能否實現(xiàn)，一旦人才否定這個企業(yè)的長遠發(fā)展前景后，他很快會與這個企業(yè)一刀兩斷，這種客觀情況對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一汽大眾無異于雪上加霜。人才對于高科技產(chǎn)業(yè)的樂觀和傾向以及對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的誤解，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一汽大眾即使待遇優(yōu)厚也很難覓得千里良駒。這時候就需要在經(jīng)營上借助外腦，在生產(chǎn)管理上借鑒同行業(yè)中的同等規(guī)模企業(yè)的成功模式，待實力相當后再招徠鳳凰。 　　企業(yè)主的人格魅力不夠 　　雖然現(xiàn)在的人才流失現(xiàn)象嚴重，但很多時候因為彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現(xiàn)代的桃源結(jié)義，此時企業(yè)主的人格魅力將直接影響人才的加盟。一汽大眾的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，人員精簡，人才與企業(yè)主接觸的時間較多。如果人才與企業(yè)主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響之間的交流和溝通，或者由于企業(yè)主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收入標準，另外他們更注重工作環(huán)境是否輕松、愉快，企業(yè)主是否容易相處；人才沒有必要在就業(yè)形勢良好的前提下，去適應(yīng)一個企業(yè)主喜怒無常的個性和苛刻的企業(yè)制度。一汽大眾主的自身修養(yǎng)的提高，對于企業(yè)引進人才是有很大影響的，廣大一汽大眾主務(wù)必端正自己的作風，提升自身的內(nèi)涵及個人魅力，增強人才與自身，與企業(yè)的凝聚力。 　　以上所講述的人力資源難于青睞一汽大眾的幾個原因，純屬個人見解，一汽大眾主應(yīng)該根據(jù)自己的企業(yè)實況制訂企業(yè)的人力資源策略。在弘揚“人本管理”，稱贊“知識就是生產(chǎn)力”的今天，無疑，給人才們一份情理之中的報酬，一個輕松的工作環(huán)境，一個共同成長的夢想，幾絲關(guān)愛，比起居高臨下的純粹用金錢去收買控制人才，是要高明很多的方法。 一汽大眾如何化解人才危機動員：管理人員都是人力資源干部　　目前大多數(shù)一汽大眾在建立企業(yè)合理的選人機制上，忽略了一個最大的也是最關(guān)鍵的問題，這就是將人員的招聘與選拔當作人力資源部門份內(nèi)的事。實際上，企業(yè)內(nèi)所有的管理人員都是人力資源干部，只是分工不同。具體表現(xiàn)在以下五個方面： 　　首先是員工的招聘與定崗上，企業(yè)直線管理人員提供職務(wù)分析、職務(wù)描述及職務(wù)要求有關(guān)資料，使本部門人力資源計劃與企業(yè)戰(zhàn)略一致，并對申請人進行面試，同時結(jié)合審閱人事部門提供的資料，對新員工的錄用和委派作出決定；而人事部門負責對工作分析的組織與文件編寫，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，同時進行職務(wù)申請人背景調(diào)查、體檢、記錄和保管人事檔案。 　　其次是保持員工溝通方面，直線管理人員所做的工作包括與下屬面談，對下屬進行業(yè)務(wù)指導與教育，保持信息暢通，化解矛盾，提倡集體協(xié)作，職工參與，尊重下屬、公平對待，按勞授獎等等；而人力資源部門則負責設(shè)計溝通渠道與制度，制定工資獎酬系統(tǒng)及福利保健制度。 　　第三是員工個人職業(yè)發(fā)展上，直線管理人員負責員工的在職培訓，指導員工制定個人發(fā)展計劃，給下屬提供工作反饋，進行工作再設(shè)計等等；而人力資源部門則制定員工培訓計劃，負責培訓組織的建立與聯(lián)絡(luò)及其管理，提供職業(yè)發(fā)展咨詢等。 　　第四是員工評價方面，直線管理人員負責員工的績效評價，員工士氣調(diào)查；而人力資源部門則設(shè)計績效評價系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，對績效考核進行指導和服務(wù)。 　　第五是人員調(diào)整方面，直線管理人員負責員工的紀律維持，對升降、調(diào)遷、懲罰和解聘作出決定；而人力資源部門則落實直線干部的決定，提供離退休咨詢。 　　目前，一汽大眾的人才危機就與忽視企業(yè)直線管理人員的人力資源管理職能有關(guān)，因為直線管理人員執(zhí)行的基礎(chǔ)來自于人事部門制定的制度，而人事部門制定的制度的完善又有賴于直線管理人員的反饋。 　　選人：先看職業(yè)性向和“職業(yè)錨”　　老板在選人與用人上須注意以下幾個問題：首先是員工職業(yè)性向的確定，這很重要。研究表明人共有六類性向，其中實際性向類人比較腳踏實地，其缺點是目光比較短淺，難勝任創(chuàng)新工作；調(diào)研性向類人很喜歡研究新東西，但搞清楚后就不再感興趣，這類人適合搞科研；常規(guī)性向類人，這類人沒創(chuàng)意；藝術(shù)性向類人，此類人思維橫向，話題經(jīng)常轉(zhuǎn)換，很快對某一事項不感興趣，接受能力強；企業(yè)性向類人，這類人服從性好；社會性向類人，這類人有點像小孩。這六種性向中，實際性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向這三類人比較適合企業(yè)，因為企業(yè)的工作大多是常規(guī)性的、重復性的。 　　其次是關(guān)注員工的職業(yè)錨，建立灰色企業(yè)管理系統(tǒng)。一般來說，一個人對自己越了解，這個人就會在不得不做出選擇的時候，不會放棄職業(yè)中那些對他來說至關(guān)重要的東西或價值觀，我們把它叫做職業(yè)錨。職業(yè)錨可以分為技術(shù)職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主型職業(yè)錨和安全性職業(yè)錨（如我就賴在你企業(yè)不走怎么樣）。一汽大眾老板關(guān)注的應(yīng)是管理型職業(yè)錨的界定與確立?！　〉谌菄腊讶瞬奴@取關(guān)。要設(shè)置員工獲取渠道，精簡員工招聘流程，嚴格崗位分析；在人力資源規(guī)劃中，既要有人員數(shù)量要求，又要有人員質(zhì)量要求；在員工招聘選拔中，直線管理人員與人力資源干部要緊密配合、相互協(xié)調(diào)，為企業(yè)找到合格的新員工。 　　留人：不但是同事，還是兄弟姐妹　　一汽大眾要想留住人才，就必須對員工的價值觀進行塑造。它包括以下幾方面：首先是老板的價值觀與員工的價值觀的對接，要通過企業(yè)管理，將這種價值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度。包括進行理念識別；對員工洗腦；在平時反復灌輸?shù)?。最后使老板思維變成員工思維，并形成員工習慣。 　　其次是建立員工日常行為運作平臺。員工日常行為運作平臺實際上就是企業(yè)的管理平臺，它包括建立員工行為識別系統(tǒng)；搭建管理平臺，建立系統(tǒng)、一致、權(quán)威化的企業(yè)制度體系，并在執(zhí)行中逐步完善且得到老板認同，目的是形成企業(yè)的核心競爭力。 　　第三是增強員工的團隊榮譽感，要使企業(yè)員工感到我們都是一伙的。有了團隊榮譽感和責任心，員工一般不會輕易走人。 　　化解矛盾：多鼓掌，少懲罰　　化解企業(yè)人才危機矛盾的最好辦法就是建立有效的員工激勵機制與激勵文化，尤其是正面激勵要多做，多給人鼓掌。在這里，激勵包括外在激勵（即正面激勵的企業(yè)文化）與內(nèi)在激勵（靠外在激勵激發(fā)出來的）。 　　在建立激勵機制的同時，要對員工惡劣行為進行有效防范，尤其是有非正式組織存在的企業(yè)。在企業(yè)管理中，非正式組織的頭都是意見領(lǐng)袖，他有三大特點：１、思維活躍，條理表達清楚；２、企業(yè)的信息員；３、比較講義氣。建議對比較配合的意見領(lǐng)袖要在正式組織中給他安排一個職位；對不配合的，也不能開除，解決辦法是：１、第一次談話，不用對方說話；２、成天盯住他的工作，與企業(yè)的所有事情無關(guān)，把他晾起來；３、再找其談一次，直截了當，也不用其說話；４、培養(yǎng)一個新的意見領(lǐng)袖。 　　對企業(yè)關(guān)鍵員工中的少數(shù)，要進行職業(yè)生涯規(guī)劃，要建立員工的雙軌提升渠道，要對一般員工進行職業(yè)培訓。 　　防患：建立公平薪酬機制　　公平在員工心目中占有相當重要的地位，很多一汽大眾的人才危機是因它而起的。在企業(yè)薪酬公平問題上存在外部公平、內(nèi)部公平、個人公平和過程公平等問題。 　　從根本上說，公開性帶來公平性。影響過程公平的因素包括公開性程度、管理人員與員工對報酬異議的溝通程度、報酬決策中員工的參與度、老板對公平的感知度及企業(yè)是否有上訴系統(tǒng)等等。這些問題解決了，企業(yè)的人才危機也就化解了。論一汽大眾如何吸引人才前言 在一汽大眾的生存與發(fā)展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,一汽大眾無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟大型跨國企業(yè)相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。如何吸引人才便成為一汽大眾經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。為了獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是一汽大眾在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，一汽大眾的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。那么，一汽大眾在吸引和留住人才方面存在那些不足之處呢？ 一 一汽大眾在吸引人才方面存在的優(yōu)勢、劣勢分析 （一）劣勢 規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的一汽大眾難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講一汽大眾的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對一汽大眾的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在一汽大眾發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。 行業(yè)分布廣，但地域性強。一汽大眾分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以一汽大眾對人才的需求更具多樣性和復雜性。一汽大眾往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。 個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，一汽大眾往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于一汽大眾有針對性、有計劃地引進人才。 缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)一汽大眾不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是一汽大眾難以吸引與留住人才的一個重要原因。 （二）優(yōu)勢 雖然一汽大眾在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：一汽大眾具有對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。所以，一汽大眾應(yīng)揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。 二 當前我國一汽大眾在用人和引人方面存在的問題分析 （一） 企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱 大多數(shù)一汽大眾缺乏中長期人力資源規(guī)劃。大多數(shù)一汽大眾采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，無法估計企業(yè)未來發(fā)展對人員的需求，在時間緊的情況下，甚至降低錄用標準。無疑，這種招聘方式無法達到滿意效果更談不上為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才和儲備人才了。 （二） 缺乏有效率的招聘體系 有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯(lián)系，他們往往希望在最短的時間內(nèi)得到人力。于是人資部的招聘人員開始采用多種招聘方法通過各種招聘渠道去招聘人員，因為大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，這個過程可能歷時數(shù)月。這樣招聘人員在整個過程中可能為填補空缺而疲于奔命。招聘的結(jié)果也許是有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的。 （三） 一汽大眾用人存在的誤區(qū) 人才高消費造成資源浪費。不管什么崗位，企業(yè)都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。如企業(yè)招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學歷。這就造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴峻的就業(yè)形勢或由于認同這個企業(yè)也愿意被錄用。但實際上對個人、企業(yè)、社會都有所損失。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時人才流動就不可避免。企業(yè)將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等社會因人力資源未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報，造成巨大的損失。 （四）一汽大眾的勞資關(guān)系問題。 一汽大眾中勞資關(guān)系存在不平等、不公正、不和諧的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：勞資關(guān)系不規(guī)范、員工利益得不到有關(guān)法律的保護；違反《勞動法》的規(guī)定，隨意延長員工的工作時間，經(jīng)?？丝酆屯锨穯T工工資；勞工條件差，工作環(huán)境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等主要勞動保障方面投入較少。 （五） 沒有建立科學合理的薪酬激勵機制對企業(yè)外部：薪酬水平偏低，影響到企業(yè)在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)