【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 地比喻為切 “ 意大利香腸 ” 。你想得到整根的意大利香腸，而你的對(duì)手抓得很牢，這時(shí)你一定不要去搶，而是懇求他給你切一片，這時(shí)他不會(huì)十分介意。第二天，你再懇求他給你切薄薄的一片，第三天、第四天，這樣一片一片，整個(gè)香腸就是你的了。所以，談判中的得寸進(jìn)尺或蠶食策略，西方人也叫切 “ 意大利香腸 ” 。 一開始就接近最后的目標(biāo)。 以為已經(jīng)了解了對(duì)方的要求。 認(rèn)為期望已經(jīng)夠高了。 接受對(duì)方最初的價(jià)格。 沒有得到對(duì)方的交換條件就輕易讓步。 輕易相信 “ 不能妥協(xié) ” 的話。 在重要問題上先做讓步。 不適當(dāng)?shù)淖尣健? 接受讓步時(shí)感到不好意思或者有罪惡感。 忘記了自己的讓步次數(shù)。 （一）、讓步中的錯(cuò)誤 四、讓步和迫使對(duì)方讓步的策略 1沒有對(duì)談判的所有問題作好充分準(zhǔn)備，沒有最高要求和最低要求。 1花光了彈性，沒了余地。 1讓步表現(xiàn)太明顯，讓對(duì)方看清了真實(shí)的目標(biāo)。 1在沒有搞清對(duì)方所有的要求以前做出讓步。 （二）、賣方的讓步 減少最終產(chǎn)品或原材料的供給價(jià)格，減少某些項(xiàng)目的價(jià)格。 各種便通的付款方式，如分期付款或延期付款等。 包裝方面的讓步。如標(biāo)準(zhǔn)或非標(biāo)準(zhǔn)包裝，便于堆放及包裝的再利用等。 在一定期限內(nèi)，要提前制定送貨計(jì)劃，并及時(shí)通知買方。 無(wú)償贈(zèng)予最初設(shè)計(jì)的模型或樣品。 在特定期限內(nèi)，保證價(jià)格穩(wěn)定。 簡(jiǎn)化支付程序，如月支付或季支付。 向?qū)Ψ教峁└鞣N方式的回扣。 （三）、買方的讓步 對(duì)賣方提供資金幫助，具體包括迅速支付貨款、事先全部購(gòu)買原材料、超義務(wù)信貸、某特定項(xiàng)目的合資經(jīng)營(yíng)。 在賣方需要時(shí)提供有償?shù)募夹g(shù)援助。 接受批量訂貨。 雙方共同進(jìn)行廣告宣傳。 買方向賣方提供緊缺的原材料。 （ 四）、讓步的方式 ? 在商務(wù)談判中，人們總結(jié)出常見的八種理想的讓步方式，選擇和采取哪種讓步方式，取決于以下幾個(gè)因素：談判對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)、準(zhǔn)備采取什么樣的談判方針和策略、期望讓步后對(duì)方給予我們何種反應(yīng)。 八種讓步方式 讓步方式 第一步 第二步 第三步 第四步 1 0 0 0 60 2 15 15 15 15 3 8 13 17 22 4 22 17 13 8 5 26 20 12 2 6 59 0 0 1 7 50 10 1 +1 8 60 0 0 0 （五）、迫使對(duì)方讓步的策略 ? 討論：同學(xué)們搜索下記憶，回憶下平時(shí)生活中都使用過(guò)哪些迫使對(duì)方讓步的方法？ ? 案例： ? 售奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)一直是主辦國(guó)的一項(xiàng)重大權(quán)益。1980年，第二十二屆奧運(yùn)會(huì)在莫斯科舉行，蘇聯(lián)人當(dāng)然不會(huì)放過(guò)這一機(jī)會(huì)。 在蘇聯(lián)人出售莫斯科奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)之前，購(gòu)買奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)的最高價(jià)格是 1976年美國(guó)廣播公司購(gòu)買蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播權(quán)創(chuàng)下的 2200萬(wàn)美元。那么，蘇聯(lián)人該怎么干呢 ? 早在 1976年蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)期間，蘇聯(lián)人就邀請(qǐng)了美國(guó) 3家電視網(wǎng)的上層人物到停泊在圣勞倫斯河上的蘇聯(lián)輪船阿列克賽 ?普希金號(hào)上，參加了一次十分豪華的晚會(huì)。蘇聯(lián)入的做法是：分別同 3家電視網(wǎng)的上層人物單獨(dú)接觸，要價(jià)是 2． 1億美元！這個(gè)價(jià)比歷史上最高的奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播權(quán)的售價(jià)高出近 l0倍。不管別人如何想，蘇聯(lián)人就是這么出價(jià)的。 ? 之后，蘇聯(lián)人就把美國(guó)國(guó)家廣播公司、全國(guó)廣播公司和哥倫比亞廣播公司的代表請(qǐng)到莫斯科，請(qǐng)他們參加角逐。用美國(guó)廣播公司體育部主任茹思 ?阿里茲的話來(lái)說(shuō)就是： “ 他們要我們像裝在瓶子里的 3只蝎子那樣互相亂咬，咬完之后，兩只死了，獲勝的 1只也被咬得爬不起來(lái)了。 ” ? 這一招似乎很靈， 3只 “ 蝎子 ” 互相亂咬的結(jié)果，是在談判進(jìn)入最后階段時(shí)， 3家電視網(wǎng)的報(bào)價(jià)分別是：全國(guó)廣播公司 7000萬(wàn)美元，哥倫比亞廣播公司 7100萬(wàn)美元，美國(guó)國(guó)家廣播公司 7300萬(wàn)美元。 ? 斗來(lái)斗去，最后，蘇聯(lián)人以 8700萬(wàn)美元的價(jià)格把1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)的轉(zhuǎn)播權(quán)售給了美國(guó)國(guó)家廣播公司。這個(gè)價(jià)格是上一屆奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播權(quán)售價(jià)的 4倍，比蘇聯(lián)人原先所期待的還要高出 2023萬(wàn)美元。 ? 總結(jié)： ? 策略 1： ? 制造競(jìng)爭(zhēng) ? “ 鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利 ” ? 案例 2 ? 霍華 休斯性情古怪，脾氣暴躁。談判中他列出了34項(xiàng)要求，對(duì)于其中的 11項(xiàng)要求是非滿足不可的，對(duì)此，對(duì)方表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)牟粷M。談判陷入了僵局。后來(lái)，休斯選派了他的私人代表出面繼續(xù)和飛機(jī)制造商代表談判。他囑咐自己的代表說(shuō)： “ 只要能爭(zhēng)取到那幾項(xiàng)非得到不可的要求我就滿足了。 ” 該代表經(jīng)過(guò)一番談判后，竟然爭(zhēng)取到休斯所希望的 34項(xiàng)要求中的 30項(xiàng)，當(dāng)然包括那 11項(xiàng)必不可少的要求了。當(dāng)休斯問及是怎樣取得這次談判的成功時(shí)，他的代表回答說(shuō)： “ 這很簡(jiǎn)單，因?yàn)槊康较喑植幌聲r(shí)，我都問對(duì)方 ‘ 你到底希望與我解決這個(gè)問題，還是留待霍華 休斯跟你們解決？ ’ 結(jié)果對(duì)方無(wú)不接受我的要求。 ” 總結(jié)： 策略 2 黑臉白臉發(fā)（軟硬兼施策略） 使用這種方法，要有扮演黑臉的壞人先出場(chǎng)，這種談判者表現(xiàn)的傲慢無(wú)理，要求苛刻，態(tài)度強(qiáng)硬，獅子大開口，目的是使得談判對(duì)手對(duì)這種談判產(chǎn)生極大的反感或畏懼，談判陷入僵局的時(shí)候，再由白臉出場(chǎng)，這種談判者表面上誠(chéng)懇，稍作讓步，表現(xiàn)出極其和善的姿態(tài)。 注意：選擇好黑臉和白臉的扮演者 ? 案例 3 ? 美國(guó)一家大航空公司要在紐約城建立航空站，想要求愛迪生電力公司以低價(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但遭到電力公司的拒絕，并推托說(shuō)這是公共服務(wù)委員會(huì)不批準(zhǔn)，因此談判陷入窘境。后來(lái)，航空公司索性不談判了，聲稱自己建廠劃得來(lái)，不依靠電力公司而決定自己建設(shè)發(fā)電廠。電力公司聽到這一消息，立刻改變?cè)日勁袘B(tài)度，主動(dòng)請(qǐng)求公共服務(wù)委員會(huì)從中說(shuō)情，表示給予這類新用戶優(yōu)待價(jià)格。到這個(gè)時(shí)候，電力公司才和航空公司達(dá)成協(xié)議。從此以后，這類大量用電的客戶，都享受相同的優(yōu)待價(jià)格。 ? 總結(jié)： ? 策略 3 以退為進(jìn)策略（最后通牒法） ? 使用注意事項(xiàng)： ? 交易本身對(duì)于對(duì)方而言比我方重要 ? 在最后階段或關(guān)鍵階段使用，因在此之前對(duì)方有可能已經(jīng)為談判付出了巨大的人力、無(wú)力、財(cái)力，一旦拒絕我方要求，之前的付出將付之東流 ? 必須是毫不含糊的提出最后通牒，不要給對(duì)方留有幻想。 ? 案例 4 ? 有一位司機(jī)在回家途中，汽車突然發(fā)生了故障，必須送去修理，汽車修理工移開了汽車的傳動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)還估計(jì)了一下修理費(fèi)用，約需 150元。第二天，司機(jī)一到修理廠便知整個(gè)傳動(dòng)系統(tǒng)必須重新裝配了，因?yàn)檎麄€(gè)傳動(dòng)系統(tǒng)有一半 已被拆散 了，地上全是被拆散的零件。修理工給司機(jī)一個(gè)選擇的機(jī)會(huì)：要么付轉(zhuǎn)盤的 150元加上將傳動(dòng)系統(tǒng)拼湊起來(lái)的費(fèi)用 90元，共計(jì) 240元；要么換一個(gè) 600元的傳動(dòng)系統(tǒng)。和大多數(shù)人一樣，司機(jī)思考再三，最終選擇了后者。在汽車的傳動(dòng)系統(tǒng)被拆散后，這個(gè)修理工在商談中已占了上風(fēng)，而司機(jī)不得不委曲求全。 ? 總結(jié)： ? 策略 4： 先斬后奏策略亦稱 “ 人質(zhì)策略 ” ，是指在商務(wù)談判中 實(shí)力較弱 的一方通過(guò)一些巧妙的辦法 “ 先成交，后談判 ” 而迫使對(duì)方讓步的策略或技巧。 ? 其實(shí)質(zhì)是讓對(duì)方先付出代價(jià)，并以這些代價(jià)作為“ 人質(zhì) ” ，扭轉(zhuǎn)自己在 談判 中的被動(dòng)局面，讓對(duì)方衡量所付出的代價(jià)和中止成交所受損失的程度，被動(dòng)接受既成交易的事實(shí)。 ? 注意：此種策略使用必須有正當(dāng)理由，否則將被視為缺乏商業(yè)道德。 ? 演練 ——加薪談判 你確信你的薪金低于你從事的工作應(yīng)該得到的報(bào)酬。由于公司的興旺發(fā)達(dá)，自你兩年前被安排這個(gè)職位以來(lái)，你的職務(wù)說(shuō)明書和你所負(fù)有的責(zé)任都發(fā)生了巨大變化。況且，其它公司同種行業(yè)的人員要想取得你這樣的工作業(yè)績(jī)是很困難的，他們都認(rèn)為你必須加班加點(diǎn)、周末不休息地工作才能保持如此高的工作標(biāo)準(zhǔn)。 ? 然而，你的老板卻說(shuō)他受行業(yè)的工資制度的限制，對(duì)你的加薪請(qǐng)求采取冷漠無(wú)情的態(tài)度。實(shí)際上，他完全有權(quán)力將薪金加到你可以接受的標(biāo)準(zhǔn)。更有甚者，他居然不承認(rèn)你工作的高效率，但是他愿意同你就加薪的問題進(jìn)行交談。 ? (1)準(zhǔn)備就加薪問題同你的老板進(jìn)行談判。 (2)按照談判中扮演的各個(gè)角色進(jìn)行演習(xí)。 (3) 小組點(diǎn)評(píng)談判方法和技能的運(yùn)用效果。 (4)總結(jié)：為使自己成為更加有效的談判代表，你需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)哪些談判技能。 第三節(jié) 成交階段的策略 一、場(chǎng)外交易 二、成交跡象判斷 三、行為策略 四、不遺余“利” 一、場(chǎng)外交易 ? 是指當(dāng)談判進(jìn)入成交階段，雙方將最后遺留的個(gè)別問題的分歧意見放下，東道主一方安排一些旅游、酒宴、娛樂項(xiàng)目，以緩解談判氣氛，爭(zhēng)取達(dá)成協(xié)議的做法。 ? 注意談判對(duì)手的不同習(xí)慣 二、成交跡象判斷 對(duì)手由對(duì)一般問題的探討延伸到對(duì)細(xì)節(jié)問題的探討 例如，當(dāng)你向他推銷某種商品時(shí)，他忽然問： “ 你們的交貨期是多長(zhǎng)時(shí)間 ?”這是一種有意表現(xiàn)出來(lái)的成交跡象，你要抓住時(shí)機(jī)明確地要求他購(gòu)買 。 以建議的形式表示他的遺憾 例如當(dāng)客戶仔細(xì)打量、反復(fù)查看商品后，像是自言自語(yǔ)地說(shuō)： “ 要是再加上一個(gè)支架就好了。 ” 這說(shuō)明他對(duì)商品很中意，但卻發(fā)現(xiàn)有不理想之處，只是枝節(jié)問題或小毛病，無(wú)礙大局。你最好馬上承諾做些改進(jìn)，同時(shí)要求與他成交。 對(duì)方對(duì)你介紹的商品的使用功能隨聲附和 比如，當(dāng)你介紹某一家用切削器的功能時(shí)，對(duì)方說(shuō)：“ 我以前也曾用過(guò)類似的，但功能沒這么多，你這東西能打豆?jié){嗎 ?要是那樣，每天都可以喝新鮮豆?jié){，還可以節(jié)省 15分鐘的購(gòu)買時(shí)間，不是嗎 ?”下一步，就是你怎么接過(guò)他的話頭了。 談判小組成員由開始的緊張轉(zhuǎn)向松弛 相互間會(huì)意地點(diǎn)頭、用眼睛示意時(shí)，也是你要求成交的好時(shí)機(jī)，可以將話題向這方面引，即使是不能馬上成交，也會(huì)加速成交進(jìn)程。 ? 抓住一切顯示成交的機(jī)會(huì) ? 特別是對(duì)方講話時(shí)所發(fā)出的信號(hào)，也許他是無(wú)意識(shí)的，這樣對(duì)你更有利。比如，一家油漆公司與他的經(jīng)銷代理商談判經(jīng)銷價(jià)格問題，油漆公司認(rèn)為經(jīng)銷商要價(jià)太高，派財(cái)務(wù)經(jīng)理與他壓價(jià)，但對(duì)方在與他溝通時(shí)，卻同時(shí)問他，這項(xiàng)計(jì)劃什么時(shí)間開始執(zhí)行 ?這立刻暴露出油漆公司已準(zhǔn)備與經(jīng)銷商成交了，在這種情況下再指望他降價(jià)已是不可能了。 三、行為策略 ? 適時(shí)展現(xiàn)對(duì) “ 結(jié)束談判 ” 的積極態(tài)度 ? 設(shè)法采取不同的方式向?qū)Ψ綕B透 ? 采取假定談判已經(jīng)順利達(dá)成協(xié)議的方式 ? 與對(duì)方商量協(xié)議的具體內(nèi)容 ? 以行動(dòng)表示達(dá)成協(xié)議 ? 提供一項(xiàng)特別的優(yōu)惠 四、不遺余“利” ? 不忘最后的獲利 ? 爭(zhēng)取最后的讓步 ? 注意為雙方慶賀 ? 慎重地對(duì)待協(xié)議談判的成果 第四節(jié) 商務(wù)談判中僵局的處理 談判僵局 指在商務(wù)談判過(guò)程中，由于雙方觀點(diǎn)、立場(chǎng)差異較大，利益沖突難以協(xié)調(diào)，同時(shí)各方又都不肯再做出讓步妥協(xié)，形成暫時(shí)的一種對(duì)峙僵持局面。 一、商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因 立場(chǎng)觀點(diǎn)的爭(zhēng)執(zhí) 對(duì)于談判者來(lái)講，立場(chǎng)性爭(zhēng)執(zhí)是在談判中最容易犯的錯(cuò)誤，由此造成的僵局也是最常見的一種。 ? 例子： ? 在中美恢復(fù)外交關(guān)系的談判