【文章內容簡介】 ? 業(yè)務戰(zhàn)略是區(qū)域、產品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠 27 理想和現(xiàn)實的差距 —內部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約 股權結構對管控模式的影響？ 法人治理結構的要求 管理基礎與管控模式的關系？ （預算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任） 28 能力 成熟期 起步期核心能力強 能力弱弱相關 強相關產品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內組織戰(zhàn)略 快速擴張 穩(wěn)健成長多元化 專業(yè)化管控模式 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控能力核心能力強規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴張管控模式 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控◇ 管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內部核心能力的變化而需要改變?！?關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段?！?管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內部核心能力的變化而需要改變。◇ 關鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。分權 集權11223311 443322總結：管控模式影響因素分析 29 內容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務 30 ● 管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng) 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 系統(tǒng) 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結構 組織定位 權限劃分 組織設計 部門設置 崗位設置 什么是管控模式 管控模式理論模型 31 良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化 ?制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本 ?管理漏洞少 ?資金安全性高 ?管著當?shù)?“ 人、財、物 ” 的項目團隊領導人 “ 犯錯誤 ” 的機會少 ?制度上激勵項目團隊領導人維護公司利益，努力做好項目 ?項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念 防范風險 激勵團隊 減少管控的風險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化 好的管理模式 32 原因：有效管控的基礎是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用的結果 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務流程 信息技術 組織結構 人員 運營體系 業(yè)務戰(zhàn)略 文化 管控 /支撐體系 運作體系 33 組織模式必須清晰的回答以下問題 總部 /項目部 （公司）定位 集分權設計 組織和職能設計 運作模式 ?總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？ ?公司運作應該是以任務型驅動項目部還是以項目為龍頭驅動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？ ?各決策和運作的權限如何分配？ ?授權體系？ ?組織架構如何設計？是采用兩層結構還是采用三層的區(qū)域中心結構？ ?各關鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設計？ ?有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？ ?如何考核和激勵項目公司 ?…… 業(yè)務流程 監(jiān)控體系 34 集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎平臺 35 組織管控設計的原則：思路 基于定位清晰的原則 思路 原則 ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 對組織管控設計的相關影響 ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ 討論：利潤中心還是成本中心？ 36 組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則 思路 原則 ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 對組織管控設計的相關影響 ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ 37 例：管控重點 投資 策劃 土地 獲取 項目策劃 銷售 管理 售后 服務 建筑設計 采購管理 產品實現(xiàn)過程 工程管理 物業(yè) 管理 總部 定位 管控 深度 管控 內容 決策、技術支持 監(jiān)控 支持、服務 強管控：風險和收益 中管控：基于能力平衡 弱管控：基于能力平衡 全過程參與： 項目論證 （新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策） 關鍵節(jié)點決策： 項目策劃 （產品建議書指引、市場客戶產品定位技術分析方法、產品定位聽證決策）； 設計管理 （設計輸入標準的要求、產品技術（工程）標準制定、設計輸出標準、圖紙檢查指引 控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策 關鍵過程監(jiān)控： 采購管理 ：戰(zhàn)略采購供應商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理 ：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質量檢查指引、工程質量監(jiān)控（定期質量巡查、報表監(jiān)控）、目標成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計 關鍵過程： 營銷管理 ：銷售管理指引、營銷技術支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關系管理 ：客戶關系管理技術支持、客戶滿意度調查分析、客戶投訴監(jiān)控 38 組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則 方法 原則 ? 漸進原則 ? 可復制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風險制衡原則 對組織管控設計的相關影響 ? 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何 ？ ? 下屬管理的成熟度如何 ？ ? 下屬公司人員的能力如何 ？ ? 如何實現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運作 ？ 總部 城市公司 城市公司 總部 隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設計逐步從集權到授權過渡，從倒三角到正三角的演變 總公司職能部門專業(yè)管理相對細化，集權度較高 總公司職能部門專業(yè)管理相對簡化，授權度較高 39 方法 原則 ? 漸進原則 ? 可復制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風險制衡原則 對組織管控設計的相關影響 ? 下屬管理的成熟度如何 ？ ? 下屬公司人員的能力如何 ？ ? 如何實現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運作 ？ 在不同區(qū)域的公司在相同的發(fā)展階段采用相對一致的管理模式，包括組織結構及運作流程，利于實現(xiàn)管理的一致性，降低管理成本 單項目運作：總部＋項目公司模式 同城市內多項目運作：總部＋城市公司模式（項目部）模式 同區(qū)域跨城市多項目：總部＋區(qū)域公司＋ 項目公司模式 組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則 40 方法 原則 ? 漸進原則 ? 可復制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風險制衡原則 對組織管控設計的相關影響 ? 下屬管理的成熟度如何 ？ ? 下屬公司人員的能力如何 ？ ? 如何實現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運作 ？ 總部專業(yè)相關度較高的職能集中管理，通過較少層級及精簡崗位人數(shù)實現(xiàn)高效率低成本運作 如：工程與技術 采購與成本 營銷策劃與銷售 組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則 41 方法 原則 ? 漸進原則 ? 可復制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風險制衡原則 對組織管控設計的相關影響 ? 下屬管理的成熟度如何 ？ ? 下屬公司人員的能力如何 ？ ? 如何實現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運作 ？ ? 如何有效防范風險 ？ 總公司與下屬公司的風險制衡 總公司內部的風險制衡 下屬公司內部的風險制衡 如：總公司關鍵點決策 總公司財務直管 集團審計 業(yè)務之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應商選擇、定價相分離） 組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則 42 無論采用哪種模式，都要清晰的界定權責 地質研究 方案設計 概念設計 施工圖設計 關鍵職能內容描述 總公司 本地公司 外地公司 依據(jù)土地資源狀況，對地質進行分析、對比，必要時組織地質初勘。 結合項目論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出概念設計方案。 方案設計單位選擇及結合營銷產品建議，修正提出規(guī)劃設計方案。 施工圖設計單位選擇，并完善方案設計，提出施工圖。 / 園林景觀設計單位選擇與園林景觀設計 二次裝修設計單位選擇與二次裝修、樣板房設計 設計變更與設計